DUE MONDI PARALLELI?
6.2. Evoluzione dei bisogni informativi in sanità
Lo sviluppo del New Public Management (NPM) (Aucoin, 1990; Pollitt, 1993; Simonet, 2006, 2008; Lapsley, 2008) ha spostato l’attenzione delle aziende pubbliche verso logiche maggiormente improntate alla manageria- lità e in cui i concetti di efficienza ed economicità trovano ampio spazio, con impatti di tipo organizzativo, di governance e di controllo. Le riforme in Ita- lia (Del Vecchio, 2003; Simonet, 2006, 2008) si sono ispirate al NPM (Achard et al., 2003; Del Vecchio, 2008), portando a inevitabili processi di ripensamento della gestione, di miglioramento dell’efficienza e di raziona- lizzazione dell’uso delle risorse. L’evoluzione normativa a partire dalla citata riforma del 1992 ha innescato il fenomeno definito di “aziendalizzazione” della sanità che non ha tanto attribuito un carattere di azienda all’ospedale ma ne ha sancito la natura intrinseca di istituto economico caratterizzato da un equilibrio anche economico e da un’ottimizzazione nell’uso delle risorse.
In analogia con quanto era accaduto o stava accadendo in altri Paesi una delle modalità più diffuse è stata quella di cercare logiche e strumenti già sperimentati con successo nelle imprese industriali. Le logiche “tradizionali” dei sistemi di programmazione e controllo apparivano coerenti con questo intento e hanno rappresentato e, pur con alcune criticità, continuano ad essere un primo utile schema logico per approcciare una cultura manageriale molto distante dal mondo medico (si vedano i §§ 6.3 e 6.4). Il tradizionale ciclo del controllo di gestione (Anthony e Young, 2003) ben si adatta alla normativa che, di fatto, ad esso si ispira.
Le esperienze degli anni a partire dall’introduzione dei sistemi di con- trollo nelle aziende sanitarie si presentano con luci ed ombre che sono dipesi da diversi fattori quali ad esempio un quadro normativo che ha dovuto pro-
gressivamente correggere distorsioni di funzionamento (introduzione dei Li- velli Essenziali di Assistenza – LEA, definizione di tetti alle prestazioni, piani di rientro per regioni in difficoltà, definizione di standard di costo etc.). L’assenza di cultura manageriale ha richiesto un tempo di attuazione dei mo- delli piuttosto lungo, attraverso una sensibilizzazione non sempre di facile attuazione (Casati, 2000).
In concreto, i sistemi di contabilità analitica, budget e reportistica si sono progressivamente diffusi, anche se in modo talvolta disomogeneo nel Paese, evidenziando elevati tassi di presenza a cui tuttavia non è sempre corrisposta una reale incisività dei sistemi di programmazione e controllo (Anessi Pes- sina, 2002; Lecci e Longo, 2004). Emergono alcune esperienze di strumenti avanzati (Cattabeni et al., 2004; Nuti, 2008; Lecci e Vendramini, 2011), ma ancora relativamente poco diffuse. Già nel 2002, Anessi Pessina sottolinea l’importanza di un maggiore orientamento strategico dei sistemi di controllo, nonché l’importanza di trasformare il controllo in un reale strumento di guida dei comportamenti, anche attraverso opportune forme di valutazione.
Per quanto concerne nello specifico la contabilità analitica il nuovo ap- proccio ha portato inizialmente, anche su indicazione delle varie linee guida regionali, all’implementazione di modelli di contabilità per centri di costo con una tendenziale sovrapposizione con la struttura organizzativa e una lo- gica di responsabilità legata al reparto di specialità e al dirigente medico che la governa. L’obiettivo fondamentale della responsabilizzazione nell’uso delle risorse unito alla necessità di sviluppare una sensibilità economica nella professione medica, hanno visto come oggetto di costo primariamente l’unità operativa e di conseguenza la specialità. Pertanto, la logica dei centri di re- sponsabilità si adatta da un punto di vista ideale ad una misurazione dell’ef- ficienza e del corretto uso delle risorse da parte delle varie unità. Del Bene (2000) individua tre finalità di utilizzo dello strumento.
Il primo fine è legato alle informazioni che alimentano il conto economico annuale. La contabilità analitica può infatti essere di supporto alla contabilità generale nella determinazione delle risultanze di alcune aggregazioni interne (e.g. aree aziendali, dipartimenti, unità operativa) e può beneficiare delle pro- cedure di veridicità delle informazioni contabili attive in tutte le Regioni ita- liane (Anessi Pessina et al., 2011).
Il secondo fine è legato alla responsabilizzazione degli operatori, medici e non, sulla valutazione delle performance delle proprie azioni e delle aggrega- zioni che si trovano a dover gestire. Le performance sono intese in termini economici e precisamente di costo. La responsabilità che lo strumento attribui- sce agli operatori (per una disamina cfr. Del Bene, 1995) è il tramite per far accrescere la loro sensibilità alle grandezze economiche. Recenti studi, infatti,
dimostrano come la consapevolezza del costo delle risorse in uso modifichi il comportamento di alcuni operatori soprattutto medici (Jacobs et al., 2004).
Il terzo fine è legato all’utilizzo delle analisi di costo come simulatore decisionale. L’impiego di molteplici configurazioni di costo e analisi con- sente la valutazione economica di decisioni legate alla copertura dei costi aziendali, alla redditività di alcune prestazioni, all’accesso all’outsourcing anziché produrre internamente il servizio e alla valutazione di alcune opzioni operative e strategiche.
Dal punto di vista operativo, l’esperienza ha evidenziato alcune criticità legate alla definizione del piano dei centri di costo in termini di numerosità e di relazione con la struttura organizzativa, alla modalità di chiusura dei centri intermedi con il conseguente problema di definizione di prezzi di tra- sferimento, alle logiche di misurazione e remunerazione delle performance complessive del centro di responsabilità.
La scarsità di risorse porta la necessità di assumere, ove possibile e stanti i vincoli regionali, decisioni che implicano valutazioni comparative anche tra diverse prestazioni. Molti lavori si sono concentrati sulla congruenza delle remunerazioni regionali (Diagnosis-related group – DRG) rispetto al costo sostenuto dall’azienda per quella prestazione (Colaiacomo et al., 2005; Nan- nei, 2007; Cattaneo e Bassani, 2017). Tali analisi pongono alcuni problemi perché richiedono una misurazione, all’interno dell’unità operativa, dell’al- locazione di risorse sulle singole prestazioni con i relativi costi. Inoltre, per come sono configurati i DRG, la remunerazione generalmente riguarda più unità operative che vengono coinvolte nel trattamento della patologia dello specifico paziente e quindi della prestazione complessiva. In tal senso una rilevazione delle prestazioni e dei relativi costi beneficia di un adeguato si- stema di contabilità analitica che assuma come oggetto di calcolo le singole prestazioni e i vari DRG.
Inoltre, poiché le prestazioni sono univocamente collegate ad un paziente, appare rilevante una valutazione del costo del paziente (Bertoni et al., 2017) che, nel suo percorso all’interno della struttura fruisce di diverse prestazioni, provenienti da più specialità. Quest’ultimo aspetto sposta l’attenzione dall’u- nità operativa ai processi di cura che vengono erogati e si lega a profondi mu- tamenti organizzativi in atto nel sistema sanitario. La necessità di fornire ser- vizi sanitari qualitativamente elevati pone il paziente al centro del processo sanitario (Snyder e Lathrop, 1995; Ford e Fottler, 2000), in modo non dissimile da quanto avvenuto ormai da tempo nei settori industriali con riferimento alla centralità del cliente e alla creazione di valore per quest’ultimo.
La logica tradizionale dell’unità operativa implica nelle aziende ospeda- liere quindi una sostanziale corrispondenza tra reparto fisico e gruppo multi-
disciplinare coordinato da un dirigente medico (primario), secondo una lo- gica sostanzialmente gerarchica. Entro l’unità operativa tradizionale dunque, la dimensione clinico specialistica tende a coincidere con quella logistico as- sistenziale. Questo determina, di fatto, la moltiplicazione delle aree ospeda- liere, ambulatoriali e di degenza (intensiva, sub intensiva, ordinaria) in spazi molto distribuiti all’interno della struttura complessiva con una frammenta- zione dell’offerta che, per caratteristiche del servizio, sarebbe omogenea (es. ambulatori) e la coesistenza di prestazioni diverse in un’unica unità operativa. Un approccio patient focused è invece, per definizione, caratterizzato da integrazione clinica e delle risorse, centralità del paziente, coinvolgimento dei clinici con uno sviluppo della logica dipartimentale e dei team di lavoro. Si sono così diffusi, anche sulla spinta della normativa che ha indirizzato in tale direzione (Cantù e Lega, 2001; Bergamaschi e Fosti, 2001), modelli di- partimentali che cercano di bilanciare la pur necessaria specializzazione cli- nica con le maggiori esigenze di integrazione. I modelli dipartimentali, in generale, si caratterizzano (Lega, 1999) per un’integrazione: fisica, organiz- zativa, clinica e culturale.
Nelle realizzazioni concrete (Bergamaschi e Cantù, 2000; Bergamaschi e Fosti, 2001; Anessi Pessina et al., 2004; Chiarini et al., 2005; Pirola, 2008; Pro- tonotari et al., 2010; Morandi et al., 2011; Sarchielli et al., 2011) proprio l’ul- timo aspetto è apparso quello più lacunoso e difficile da realizzare, poiché in- cide profondamente su comportamenti, meccanismi e relazioni consolidate da lungo tempo e improntate a quanto appena descritto in riferimento all’eccessiva specializzazione di una struttura medico-centrica. In tal senso si sono sviluppati sistemi ibridi di dipartimentalizzazione in diverse regioni italiane, istituziona- lizzati nei Piani Organizzativi Aziendali (POA), con peculiarità riferite alla ti- pologia di struttura (ASL/USL/AUSL o AO) (Borgonovi e Lega, 2000).
Ad ogni modo, la logica dipartimentale accresce le esigenze conoscitive a cui è chiamata a rispondere la contabilità analitica poiché non si è di fronte ad una mera somma delle diverse unità operative, ma le scelte gestionali si de- vono muovere nella direzione del coordinamento e dell’integrazione. Tali scelte, sia in fase di costituzione dei dipartimenti stessi, sia in fase della loro gestione, devono essere fondate su un’adeguata conoscenza dei costi delle sin- gole unità operative, delle risorse condivise, dell’attività di coordinamento etc.
La logica di integrazione in ottica patient focused implica che lo stesso processo di produzione del servizio sia rivisto per favorire e ottimizzare la condivisione di risorse. Si è così diffusa in molte aziende ospedaliere una riorganizzazione secondo la logica dell’intensità di cura.
L’ospedale per intensità di cura viene pensato a partire da un approccio logistico organizzativo tale da consentire la presenza di aree meno delimitate
rispetto alle vecchie divisioni e alle attuali unità di struttura complessa (unità operative). Un modello organizzativo prevalente in grado di coniugare l’im- postazione dipartimentale e il principio dell’intensità di cura attua una sepa- razione fra le piattaforme produttive, quali reparti, blocco operatorio e am- bulatori, e le responsabilità cliniche. Le prime vengono centralizzate per ot- tenere maggiore produttività, economie di scala e flessibilità di utilizzo, men- tre le responsabilità cliniche rimangono invece in capo all’unità operativa specialistica ed al dipartimento quale luogo in cui si esercita il governo cli- nico. Le piattaforme produttive della degenza sono poi organizzate per in- tensità/complessità delle cure ed assistenza, o per relativa standardizzazione dei tempi di ricovero, come nel caso del day-hospital. In ogni caso la maggior parte delle piattaforme, salvo esigenze tecniche specifiche, è gestita secondo logiche multi-specialistiche che, tramite la vicinanza logistica e fisica di spe- cialisti di diversa provenienza, favoriscono l’integrazione nei percorsi di cura. La complessità di tale coordinamento aumenta negli ospedali polispe- cialistici (Lega e Verme, 2003), rispondenti alle normative di accentramento della gestione della cura, oggetto di discussioni recenti nel nostro Paese.
Non sfugge evidentemente come un’impostazione di questo tipo scardina la “titolarità” delle risorse in capo ad un’unica unità operativa e quindi rile- vabile in modo relativamente agevole con la contabilità per centri di costo. Si accrescono invece le risorse condivise tra più unità e spesso più diparti- menti, con una maggiore difficoltà di misurazione e allocazione. Di conse- guenza assumono rilevanza il paziente e il suo Percorso Diagnostico Tera- peutico Assistenziale (PDTA) come oggetto di costo che consente di valutare l’efficienza, oltre che della singola prestazione, del processo di cura nel suo insieme. In tal senso, il PDTA intraospedaliero assume nel nuovo modello ‘produttivo’ il significato di percorso integrato, con contitolarità o alternanza di responsabilità cliniche e gestionali (Rosini et al., 2010).
Si tenga inoltre conto che, di recente, ha assunto ancora maggiore rile- vanza la “presa in carico della persona” che amplia i confini del processo di cura e assistenza al di fuori della struttura ospedaliera per irradiarsi sul terri- torio coinvolgendo più soggetti erogatori diversi. In tal senso, la recente ri- forma della Regione Lombardia (D.G.R. 23/2015) ha avviato un processo di forte integrazione socio-sanitaria che pone ulteriori sfide alla contabilità ana- litica che deve riuscire a rilevare e monitorare le varie componenti del pro- cesso all’interno della struttura, ma anche quelle attività che si svolgono con- giuntamente o in alternanza con altre organizzazioni, così come devono es- sere misurati i costi e i risultati dell’integrazione socio-assistenziale.
Tali impostazioni tendono a spostare l’attenzione dal centro di costo al processo/attività e stimolano il riferimento a strumenti innovativi di rileva-
zione come l’ABC, accrescendo la centralità del paziente (Bertoni et al., 2017) che dall’ottica clinica di presa in carico si estende alla logica di rile- vazione dei costi, diventando il fil rouge che unisce la co.an. e si pone all’in- crocio delle diverse prospettive di analisi dei costi.
Un cenno merita anche la valutazione sempre più necessaria di nuove tec- nologie (es. Health Technology assessment HTA) che richiede anche valuta- zioni economiche e pone quindi il tema della corretta misurazione dei costi aziendali (Foglia et al., 2020).
La Figura 6.1 dà conto di questa evoluzione e del progressivo amplia- mento, in numerosità e complessità, delle esigenze informative e di conse- guenza degli obiettivi di misurazione dei costi.
Fig. 6.1 – Evoluzione delle esigenze informative