Il caso Lavazza

2.4.1. Lavazza

Lavazza è un’azienda familiare, fondata a Torino nel 1895 e operante nel business della torrefazione da quattro generazioni. Il Gruppo è oggi presente in oltre 90 Paesi, esporta il 55% della sua produzione, impiega circa quattro- mila dipendenti (dati 2018), con un fatturato di oltre 1,9 miliardi di euro (dati 2018).

Gli stabilimenti produttivi sono dislocati in diverse parti del mondo, in particolare in Italia, a Settimo Torinese, Gattinara e Pozzilli, in Francia a Laverune, in India a Sri City, in Brasile a Tres Rios.

L’innovazione è il tema centrale in Lavazza: dal concetto di miscela, alla conservazione sottovuoto, al lancio sul mercato dei sistemi chiusi.

2.4.2. Il cost accounting in Lavazza

A partire dal 2012 l’azienda oggetto di analisi ha implementato un impor- tante progetto di ristrutturazione in ambito di cost accounting, finalizzato ad un affinamento del calcolo del costo pieno di prodotto, con un focus partico- lare sull’area industriale.

In particolare, prima del 2012, la contabilità dei costi in Lavazza tendeva a non identificare con cura i costi diretti e variabili, ma piuttosto ad allocare gran parte dei costi come costi indiretti eseguendo poi una ripartizione di tali costi attraverso driver appositi. Tale allocazione dei costi indiretti ai prodotti non risultava essere soddisfacente dal punto di vista manageriale, in quanto appros- simativa, e si perdeva il collegamento tra i valori di budget e i valori a consun- tivo. L’efficientamento degli stabilimenti produttivi era monitorato in misura minore, mentre l’attenzione era rivolta piuttosto all’area commerciale.

In Lavazza, il costo standard include la materia prima, i costi di trasfor- mazione e le spese per imballo.

In particolare, considerando i due principali prodotti di Lavazza, Roast & Ground (R&G) e Capsule, la struttura del costo standard risulta essere così composta:

 R&G: 81% costo per la materia prima caffè, 9% spese di imballo e 10% costi di trasformazione industriale;

 capsule: 38% costo per la materia prima caffè, 28% spese di imballo e 34% costi di trasformazione industriale.

Più nel dettaglio, il costo di trasformazione industriale comprende, in or- dine di maggior incidenza: costo per il personale, ammortamenti, manuten- zioni, utenze e altri costi industriali residuali.

Il costo standard viene definito una volta all’anno, ma rivisto a trimestri per via delle oscillazioni di prezzo a cui la materia prima caffè è sottoposta. In Lavazza il monitoraggio del costo effettivo è a intervalli mensili, sulla base del costo effettivo medio ponderato2 _{comparato con la giacenza del}

mese precedente.

Per determinare il costo standard, la contabilità dei costi in Lavazza uti- lizza sia la contabilità per centri di costo che per attività.

In particolare, per ogni stabilimento vengono identificati i diversi centri di costo, considerando che per ogni stabilimento esistono sempre due linee di prodotto: R&G e capsule. I centri di costo sono classificati come centri produttivi, in linea generale creati intorno ad un pool di macchinari, e centri ausiliari, a supporto dell’attività strettamente produttiva.

Inoltre vengono identificati i centri funzionali o direzionali, dove la mag- gior parte dei costi è costituita dal costo del personale, pari a circa il 60%.

Una volta allocati i costi sui vari centri di costo si passa a ribaltare i costi dei centri ausiliari ai centri produttivi.

2 _{Viene calcolata una media ponderata del costo di acquisto della materia prima per categoria} omogenea.

I centri ausiliari identificati sono denominati “Servizi di stabilimento”, contenenti costi relativi al building (stabilimento) e “Servizi di produzione”, relativi a servizi erogati ai reparti produttivi. I driver di allocazione scelti per i ribaltamenti sono di tipo fisico-quantitativo (es. metri quadri, volumi, ore di funzionamento macchina e uomo).

La peculiarità del cost accounting industriale in Lavazza è data dall’uso della contabilità per attività nell’allocazione dei costi indiretti al centro pro- duttivo, con specifico riferimento ai costi dei gruppi macchina. In particolare, per ogni centro produttivo sono stati identificati diversi gruppi macchina, ai quali sono stati attribuiti costi diretti e indiretti. Questi ultimi sono allocati secondo driver di produzione (volumi, kg o pezzi). Più precisamente, i costi sono caricati sui gruppi macchina ovvero sull’insieme di linee omogenee e poi allocati sulla produzione del periodo in base alle ore di funzionamento macchina declinate per i vari segmenti produttivi.

La definizione del costo standard consente in sede di Reporting mensile di calcolare gli scostamenti di volume efficienza/mix e prezzo a livello di costi di trasformazione della materia prima caffè.

2.4.3. La digitalizzazione a supporto del cost accounting

Questo nuovo sistema di cost accounting, in uso dal 2013, più analitico, scadenzato e maggiormente rivolto a identificare la causa di sostenimento dei costi indiretti, è stato supportato sia da investimenti in risorse umane coinvolte in tale processo, con reclutamento di personale specializzato e for- mazione ad hoc, che da investimenti in sistemi informatici, anche volti alla digitalizzazione dei dati aziendali, attraverso l’acquisizione e costruzione di nuove piattaforme digitali.

In questa fase di cambiamento il principio cardine è diventato “misurare per migliorare”, ponendo così un focus sulla digitalizzazione come stru- mento a supporto del controllo del sistema produttivo Lavazza.

Inoltre, il fenomeno della digitalizzazione si pone come obiettivo quello di dematerializzare i luoghi fisici per comunicare e condividere informazioni in tempo reale, in un unico ambiente connesso e collaborativo anche da re- moto, con la possibilità di consultare dati in qualunque momento della gior- nata e in qualsiasi luogo.

In particolare, la digitalizzazione ha impattato maggiormente:

 sulla gestione ordini per approvvigionamento imballi e materie prime (caffè);

 sull’automazione di parte di processi produttivi e in particolare il flusso del caffè fino alla sua tostatura avviene attraverso un flusso di informazioni gestite totalmente in via digitale;

 sul rilevamento dei rendimenti delle linee produttive in termini di tempi, tipologie di fermate, scarti di produzione, causali (sistema Coc- kpit) in tempo reale;

 sul rilevamento dei consumi energetici per singola linea produttiva con elaborazione su dashboard in tempo reale.

Il sistema Cockpit, citato in precedenza, è un insieme di regole e strumenti software a supporto dei processi di raccolta ed elaborazione dati industriali al fine di calcolare i Key Performance Indicators (KPI) di efficienza nella logica riportata nella figura 2.1 sottostante.

Fig. 2.1 – Individuazione KPIs

Fonte: elaborazione personale – Lavazza Spa

L’individuazione dei diversi KPI rappresenta anche il collegamento fon- damentale tra il cost accounting e il controllo direzionale.

In conclusione, il sistema di misurazione e controllo di Lavazza può es- sere schematizzato come in figura 2.2.

Fig. 2.2 – Il sistema di misurazione e controllo

Fonte: elaborazione personale– Lavazza Spa

Infine, tra i benefici della digitalization è stato possibile identificare i se- guenti elementi:

 accuratezza e precisione del dato;  tempi di risposta immediati;

 riduzione tempi di elaborazione dati;

 maggiore capacità di analisi in termini quantitativi e qualitativi;  accesso alle informazioni da remoto;

 possibilità di azioni correttive in tempi brevi.