Analisi dei contesti di riferimento in un’ottica sistemica

In questa fase è necessario condurre un’analisi volta ad esaminare i fattori interni ed esterni all’organizzazione che potranno influenzare l’evento che si sta organizzando, il che significa considerare i sovra-sistemi all’interno dei quali il sistema-evento prenderà forma e che inevitabilmente ne condizioneranno la struttura, la domanda e lo svolgimento, secondo uno schema simile a quello riportato sotto. Contesto globale Contesto locale Domanda Contesto interno Sistema evento

Figura 1: Analisi dei contesti e delle forze di influenza

È qui che entrano in gioco i primi strumenti tipici del marketing. Parlare di marketing applicato agli eventi, infatti, significa in primo luogo sviluppare una serie di analisi volte a comprendere la fattibilità dell’evento, i suoi costi e i probabili impatti su tutti gli stakeholders coinvolti, per dare incisività a tutte le decisione che saranno prese nelle fasi successive.

Ci sono molti modi attraverso i quali è possibile svolgere questo tipo di analisi: attraverso la consultazione di esperti, indagini periodicamente pubblicate dagli enti nazionali di ricerca, che hanno proprio l’obiettivo di fornire

un’istantanea dei trend di sviluppo della società, oppure ricerche appositamente realizzate in vista dell’evento.

Un’analisi dell’ambiente esterno permette, da un lato, di individuare tendenze politiche, sociali, tecnologiche, legislative ed economiche potenzialmente in grado di influenzare l’evento, e dall’altro, di analizzare il mercato di riferimento e i possibili fattori concomitanti o eventi concorrenti e complementari. In particolare, considerando la natura non-necessaria della partecipazione ad un evento e l’elevata competizione che contraddistingue il settore, molte tendenze a livello economico e sociale, come ad esempio un periodo di recessione economica o le mode del momento, possono influire positivamente o negativamente sull’andamento della domanda.

Allo stesso tempo un’analisi del contesto locale permette di focalizzarsi su due forze opposte, vale a dire, la concorrenza da un lato e le possibili alleanze e partnership dall’altro. Se è vero infatti che ogni evento si configura come un sistema unico, è altrettanto vero che la competizione, almeno potenziale, in questo settore è in continua crescita.

Per conoscere il livello di competizione a cui l’evento è sottoposto, è necessario considerare sia le altre manifestazioni che si rivolgono allo stesso target di riferimento o che hanno il medesimo tema, sia altri eventi che si svolgono nel medesimo luogo e nello stesso arco temporale, senza dimenticare la concorrenza esercitata da altre attività ricreative o che soddisfano le medesime esigenze del pubblico. Non tutti gli eventi concomitanti però devono essere considerati come potenziali concorrenti, nel senso che, in alcuni casi, possono trasformarsi in elementi a proprio vantaggio, in grado, per esempio, di far nascere o crescere l’interesse della comunità locale per una certa tipologia di manifestazione o nei confronti di un certo tema, trasformando le varie iniziative in veri e propri circuiti di eventi.

Queste valutazioni risulteranno poi determinanti nella scelta della sede e della data dell’evento, nonché nella definizione di tutti quegli elementi in grado di connotare in maniera univoca ed originale il pacchetto di servizi offerti, in modo da differenziare l’iniziativa in maniera significativa nella mente dei potenziali partecipanti.

Un’analisi dell’ambiente interno all’ente promotore permette di comprenderne le esigenze, i punti di forza e di debolezza e di sviluppare una prima stima delle risorse e dei sostegni materiali, umani e finanziari già disponibili.

Ciascun contesto di riferimento e i relativi stakeholders saranno portatori di input60, sottoforma di risorse, finanziamenti, informazioni, ma anche limitazioni, bisogni e interessi contrastanti. L’abilità dell’event manager sta proprio nel riuscire ad interpretare queste dinamiche, renderle reciprocamente compatibili, trasformando gli input in output61 favorevoli al successo dell’iniziativa.

È sulla base di queste analisi che, fissati gli obiettivi, prenderà forma la strategia, che potremmo definire come l’insieme delle scelte relative ai segmenti di pubblico che si vuole coinvolgere, attraverso una precisa combinazione di strumenti del marketing mix.

È bene precisare che il concetto di strategia è ambiguo ed è uno dei più dibattuti all’interno della letteratura di general management. Nelle più recenti prospettive di studi62 si può osservare uno slittamento di enfasi dal concetto di strategia come progetto o disegno intenzionale, al concetto di strategia come condotta e comportamento effettivo, al di là di qualsiasi direttiva a priori. In altre parole, sta emergendo la consapevolezza che

“una singola decisione strategica non coincide necessariamente con un’azione strategica conseguente (e viceversa)” e “la strategia complessiva dell’impresa o dell’organizzazione in termini di condotta effettiva può differire da qualsiasi progetto o disegno strategico.”63

Alla base di questo slittamento semantico del concetto di strategia c’è una concezione dell’impresa molto simile a quella adottata in questa sede per interpretare gli eventi. Nella recente letteratura di general management, infatti, è possibile notare una decisa affermazione di una prospettiva sistemica ed interazionista nell’analisi delle imprese e delle organizzazioni: queste vengono cioè considerate come le risultanti di una rete di interdipendenze tra i differenti attori del sistema, portatori di interessi centrifughi, che agiscono in un ambiente disomogeneo, composto a sua volta da una serie di ambienti molteplici ed eterogenei, in perenne trasformazione.

In questa visione, è illusorio pensare che colui che formula la strategia abbia a disposizioni tutte le informazioni necessarie per prevedere l’evoluzione delle relazioni che contraddistinguono il sistema, in reazione ai mutamenti anche

60 _{Per input intendiamo “all those things needed to operate the organization and produce}

the event” (Donald Getz, op. cit.)

61 _{Per output intendiamo “management functions and event production activities” (Donald}

Getz, op. cit.)

62 _{Henry Mintzberg, 1978, “Schemi di formazione della strategia”, in Luca Zan (a cura di),}

Strategic management: materiali critici, Utet, 1992; Luca Zan, "Introduzione: prospettive critiche

negli studi di strategic management", in Luca Zan (a cura di), op. cit.

63 _{Luca Zan, “Introduzione:prospettive critiche negli studi di strategic management”, in}

improvvisi a cui i contesti di riferimento sono continuamente sottoposti. Per questo gli studiosi di general management consigliano di evitare eccessive proiezioni di lungo periodo, limitandosi a pianificare l’azione passo dopo passo, considerando le modificazioni che i comportamenti fino a quel momento intrapresi hanno indotto sull’ambiente interno ed esterno all’organizzazione. È quella che Norman ha definito “ottica processo”:

“il pianificatore (...) considera una visione di uno stato futuro basata su informazioni disponibili nel presente. Prendendo le mosse da questa visione decide circa uno o due primi passi di un processo. Quando questi sono stati compiuti, si dovrebbe valutare le esperienze originatesi e la visione dovrebbe essere adattata alla luce del nuovo stato della conoscenza. si possono allora decidere su questa base ulteriori passi nel processo”64

Nel nostro caso, ciò significa per lo meno conferire alle decisioni un certo grado di elasticità che permetta loro di essere modificate, per adeguarle a mutamenti imprevedibili in fase di progettazione. Se è vero che risulta essenziale curare i particolare fin dall’inizio, è altrettanto vero che nella gestione del progetto

“non deve invece esistere pedanteria nel voler rispettare a tutti i costi il piano, di fronte a eventi imprevisti, errori commessi, turbolenze di vario genere, ma rigorosità nel pretendere la coerenza del lavoro con i dettami del piano fintanto che si procede senza problemi ed elasticità al cambiamento nei momenti in cui il piano deve essere modificato.”65