Da torre d’avorio a rete di stakeholder

Dal quadro delineato nel precedente paragrafo emerge la profondità del cambiamento che ha interessato le università italiane negli ultimi anni, caratterizzato da un lato da livelli crescenti di autonomia gestionale e amministrativa, dall’altro da un contesto competitivo e concorrenziale, inimmaginabile fino a pochi anni.

Contemporaneamente e conseguentemente, è cambiato anche l’atteggiamento degli atenei nei confronti della realtà esterna. L’università, cioè, è passata da istituzione caratterizzata da un tradizionale isolamento, a soggetto sempre più aperto verso l’esterno, in stretta connessione con il suo contesto territoriale di riferimento, dal quale riceve gli impulsi per impostare l’offerta didattica e l’attività di ricerca, in modo da generare figure professionali coerenti con i bisogni dell’area.

Nello specifico, l’università smette di essere una torre d’avorio, un tempio del sapere scollegato dalla realtà, inavvicinabile dai più, chiusa su se stessa, dedicata agli studi e al proliferare del conoscenza al proprio interno, in cui la comunicazione rivestiva un ruolo quantomeno marginale e a senso unico, verso una società che doveva essere illuminata dalle conoscenze accademiche. Ora l’università si evolve in quanto sistema aperto al proprio esterno, perché è da una serie di interlocutori esterni che provengono la ragion d’essere del proprio operato, finanziamenti e stimoli operativi da cui non può più permettersi di prescindere. L’università quindi non si trova solo ad agire in un ambiente competitivo, cercando di raggiungere l’efficienza dal punto di vista economico, perché le risorse non sono più né sicure né infinite, ma deve anche impostare il

267 _{Stefano Boffo, “La nuova comunicazione universitaria”, in Rivista italiana di}

comunicazione pubblica, n. 15, 2003, pp. 40-52.

268 _{Nell’anno accademico 2000-2001 su 3034 corsi attivi, 2665 erano stati appena costituiti}

(A. Mazzei, “Finalità e strumenti di gestione della comunicazione delle università italiane”, op. cit.)

proprio operato secondo dei parametri di efficacia delle proprie attività, soddisfando cioè le esigenze e le richieste di tutti i suoi molteplici interlocutori. Efficienza269 ed efficacia270 non sono sinonimi ma, al contrario, si riferiscono a due variabili che spesso, soprattutto nel settore pubblico e culturale, sono tra loro antitetiche271: è estremamente facile migliorare l’efficienza dell’agire universitario, basta ridurre l’efficacia, e quindi il livello di servizio offerto, e viceversa. Trovare un giusto, necessario compromesso tra queste due variabili, quindi è un obiettivo tutt’altro che semplice o scontato.

Questo network di relazioni è costituito da una rete di stakeholder272, cioè quei soggetti ed organizzazioni che hanno qualche interesse nei confronti dell’università e ne possono influenzare l’azione, non in quanto azienda, ma in quanto istituzione che non può più esistere nell’autoreferenzialità, ma che, al contrario, necessita di risorse e input, provenienti da soggetti esterni, operanti nella società e nel territorio di riferimento. Questi, a loro volta, sono portatori di istanze, interessi e bisogni che l’università contribuisce in maniera sostanziale a soddisfare. Alla base quindi dell’operato degli atenei vi è una rete di rapporti bidirezionali di fiducia e di collaborazione, impostanti al lungo periodo, con una serie di attori portatori di interessi, ma anche di risorse materiale e immateriali.

Tra gli stakeholder di un ateneo possiamo individuare:

• Gli studenti potenziali, quindi neodiplomati e neolaureati di primo livello, ma anche lavoratori e professionisti.

269 _{“Efficiency is concerned with the relationship between the output of goods, services or}

other results and the resources used to produce them. How far is maximum output achieved for a given output, or a minimum input used for a given output?” (National Audit Office, 1988, citato in

Zan, Economia dei musei e retorica del management, op. cit., p. 22)

270 _{“Effectiveness is concerned with the relationship between the intended results and the}

actual results of projects, programmes or other activities. How successful do outputs of goods, services or other results achieve policy objectives, operational goals and other intended effects?”

(National Audit Office, citato in Luca Zan, Economia dei musei e retorica del management, op. cit., p. 22)

271 _{Luca Zan, Economia dei musei e retorica del management, op. cit.}

272 _{“Stakeholders are persons or groups that have or claim ownership rights or interests in}

a corporation and its activities, past, present or future. Such claimed rights or interests are the result of transactions with, or actions taken by, the corporation, and may be legal or moral, individual or collective”( M. B. E. Clarkson, “A stakeholder framework for analyzing and

evaluating corporate social performance”, in Academy of management review, n. 1, 1995, p. 105). Secondo la stakeholder theory, affermatasi nella prima metà degli anni ’80, la sopravvivenza e il successo dell’impresa dipendono dalla capacità del management di soddisfare le attese e di creare valore per ciascun gruppo di portatori di interessi in modo tale che essi continuino a partecipare al sistema d’impresa. (Roberto Paolo Nelli e Paola Bensi, L’impresa e la sua reputazione.

• Le scuole superiori: è da qui che provengono la maggioranza delle matricole. Sono pertanto, da un lato, agenti che plasmano i futuri studenti universitari, dall’altro, partner indispensabile per le attività di orientamento.

• Media: sono i principali agenti creatori della visibilità dell’università, anche all’esterno del proprio contesto territoriale di riferimento. È attraverso i media infatti che la maggior parte delle persone viene a conoscenza delle attività delle università.

• Comunità scientifica: è da questa che deriva il prestigio delle università rispetto al proprio operato nel campo della ricerca.

• Gli studenti iscritti: hanno un rapporto continuo e stabile con l’università, ne sono i rappresentanti, i portavoce e, in quanto utenti primari dei servizi offerti, i principali interlocutori.

• Le famiglie: nel caso di studenti potenziali, esercitano un’influenza decisiva nella scelta finale; nel caso degli studenti iscritti, sono anch’esse portatrici di visibilità per l’ateneo, trasmettendo ad altri l’esperienza vissuta dai propri figli.

• Gli ex alunni: in quanto “prodotti” dell’operato universitario, attraverso i successi che conseguono nel mondo del lavoro, sono soggetti cruciali nel diffondere la visibilità dell’ateneo e migliorarne la reputazione. Sono pertanto nodi centrali della rete di relazioni esterne, soprattutto rispetto al mondo del lavoro, oltre che soggetti finanziatori attraverso le donazioni.

• Le imprese: sono i destinatari principali degli output delle università, attraverso l’impiego dei laureati e dei risultati delle attività di ricerca nei loro processi produttivi273. La realtà produttiva, soprattutto a livello locale, è infatti la fonte primaria di sollecitazioni per la ricerca universitaria, nel tentativo di trovare nel mondo accademico stimoli per innovare beni, prodotti e servizi che verranno poi immessi sul mercato. Inoltre le imprese offrono opportunità di stage agli studenti e finanziamenti, soprattutto sottoforma di sponsorizzazioni e borse di studio.

• Lo Stato, e in particolare il Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca: rimangono i finanziatori primari delle università e i soggetti da cui provengono, nel bene e nel male, le linee guida a cui l’agire universitario deve necessariamente adeguarsi.

• Enti pubblici operanti sul territorio, cioè Regioni, province e Comuni: commissionano studi e ricerche, hanno propri rappresentanti nei Consigli di Amministrazione delle università, sono partner per la creazione di progetti e soggetti dal cui supporto difficilmente gli atenei, in quanto soggetti operanti sul territorio, possono prescindere. Ma anche altre strutture pubbliche, operanti a livello nazionale o comunitario, come il CNR, i Ministeri e l’Unione Europea, sono partner importanti perché promotori e sostenitori di attività di ricerca.

• Organizzazioni ricreative e culturali operanti nell’area, come musei e gallerie d’arte.

• Altre università italiane e straniere: rappresentano la concorrenza nell’attrarre gli studenti, ma sono anche importanti collaboratori per la realizzazione di attività culturali e di ricerca.

• Docenti e dipendenti: è da loro che dipende in larga parte la qualità del variegato insieme di servizi erogati dall’università, dall’attività didattica alle questioni burocratiche e amministrative.

• La comunità locale: è fondamentale acquisirne il consenso e il sostegno, pena la sua trasformazione in ostacolo all’operato dell’università. È necessario quindi far comprendere e svelare concretamente i vantaggi che la comunità può trarre dalla presenza dell’ateneo sul territorio, non solo in quanto fonte di richiamo di studenti, che diventano temporaneamente cittadini di quell’area per tutta la durata degli studi, ma anche come soggetto erogatore di servizi accessibili da tutta la cittadinanza e agente propulsore di vivacità economica e culturale.

Considerare l’università come un sistema aperto rispetto ai propri contesti esterni, in cui si collocano una molteplicità di partner e stakeholder, da cui l’università non può prescindere, equivale a concepirla come una rete

organizzativa274, in cui la comunicazione acquista il valore di risorsa centrale,

grazie alla quale instaurare e mantenere relazioni proficue con gli stessi. La comunicazione è ciò che rende possibile la creazione, il mantenimento e il consolidamento di questo vitale tessuto relazionale, da cui scaturiscono quelle risorse immateriali indispensabili per la sua sopravvivenza e il suo successo, quali la visibilità nell’ambiente istituzionale, la lealtà degli studenti e delle loro

274 _{Alessandra Mazzei, “Finalità e strumenti di gestione della comunicazione delle}

famiglie, il coinvolgimento e la partecipazione del personale, la fiducia del sistema imprenditoriale locale275.

In tal senso, ritengo che l’approccio migliore per comprendere l’agire comunicativo delle università è quello che si rifà ai concetti e agli strumenti fondamentali del cosiddetto marketing relazionale, perché

“tutti questi soggetti possono essere coinvolti con successo attraverso una nuova comunicazione strategica, volta ad enfatizzare soprattutto i registri dell’interattività, della condivisione e del coinvolgimento, più che la visibilità generalizzata o l’impatto fine a se stesso. Solo una giusta attenzione alla dimensione relazionale può supportare l’adesione ad una autentica cultura della comunicazione, affinché quest’ultima diventi uno stile di comportamento pienamente interiorizzato dal sistema e capace di esprimersi efficacemente all’esterno attraverso l’offerta di valori tangibili e identità dell’istituzione”276