L’APERTURA COGNITIVA DEI DISTRETTI NEI CONFRONTI DELL’AMBIENTE

Adottando un’analisi knowledge-based è possibile considerare i distretti come sistemi cognitivi. Tali sistemi, volti ad acquisire, sviluppare e gestire nuove conoscenze tecnologiche e non solo, riescono a sostenere i propri processi innovativi e la competitività sul mercato. Tutte queste conoscenze però, non sempre risiedono all’interno dei distretti, ma sono sempre più spesso disperse e diffuse, richiedendo quindi al distretto di valicare i propri confini territoriali, stabilendo reti e relazioni che lo connettano con attori geograficamente lontani. In tal senso, un ruolo chiave viene svolto dai cosiddetti knowledge gatekeeper115 o broker, organizzazioni che favoriscono l’apertura verso l’esterno dei distretti e la loro competitività su scala globale.

Nell’attuale contesto economico una delle strategie più rilevanti delle imprese è la ricerca dell’innovazione, un fattore indispensabile per mantenere adeguato il proprio livello di competitività. Le piccole e medie imprese si trovano a ricercare nuovi servizi, competenze e conoscenze tecniche e di mercato, spesso difficilmente trovabili all’interno del distretto di riferimento, per poter progettare nuovi prodotti, oltre a ricercare laboratori esterni specializzati per le prove di qualità e la certificazione.

Quindi il processo che vede il trasferimento delle conoscenze e la loro successiva combinazione non riguarda solo le conoscenze interne al distretto, ma anche tutte quelle provenienti da fonti esterne. Ormai ogni azienda necessariamente è legata da molteplici contatti con aziende operanti sul mercato globale.

Si possono individuare alcune tipologie di canali tradizionali di collegamento cognitivo con l’ambiente esterno116_:

1. il reclutamento di risorse umane all’esterno del distretto per ricercare delle conoscenze nuove;

115 _{Il ruolo giocato dai knowledge broker consiste nel colmare i gap esistenti tra il flusso di informazioni} all’interno del network. Infatti, i broker beneficiano del trasferimento di risorse da gruppi di attori che li posseggono ad altri in cui non sono presenti.

116 _{CAMUFFO A., GRANDINETTI R., I distretti industriali come sistemi locali di innovazione cit., p.} 50.

81

2. le relazioni intrattenute dalle imprese distrettuali con fornitori extradistrettuali di materie prime, tecnologie e servizi (a monte della supplay chain), e con clienti industriali e commerciali (a valle);

3. l’osservazione imitativa di innovazioni introdotte da concorrenti esterni; una modalità di trasferimento della conoscenza che può anche portare allo sviluppo di innovazione originale, in presenza di una combinazione fertile con il patrimonio di conoscenze posseduto dall’impresa imitatrice;

4. le esperienze professionali condotte all’esterno da persone che si distaccano per un certo tempo dal contesto locale e poi vi fanno ritorno per impiegare le conoscenze acquisite nella creazione di una nuova impresa;

5. la creazione di imprese attraverso il coinvolgimento di risorse imprenditoriali provenienti sia dal distretto che dall’esterno (che può generare anche la forma di

spin-off plurimo tra soggetti con conoscenze complementari);

6. il collegamento cognitivo determinato dalle istituzioni locali, come le banche o gli enti di formazione.

Si può notare che in tutte le modalità elencate sono presenti uno o più meccanismi fondamentali di knowledge transfer discussi nel paragrafo 3, ovvero la mobilità delle risorse umane, l’osservazione e le relazioni.

Un’ulteriore forma di apertura nei confronti dell’ambiente esterno è quella che vede le multinazionali attratte dagli asset strategici presenti nei sistemi locali. In questo modo, entrando nei distretti le aziende multinazionali creano nuove aziende in loco o acquisiscono imprese esistenti. Queste nuove imprese non diventano però un corpo estraneo alla realtà distrettuale, ma formano semplicemente un nuovo canale diretto di collegamento con l’esterno ed incrementano le opportunità di combinazione cognitiva.

Tra le esperienze professionali esterne che hanno avuto un importante ruolo nella genesi di un distretto industriale, va ricordata quella che ha favorito la nascita del Calzaturificio Voltan nell’area del Brenta nel 1898. In quell’area prima di quella data operavano già diversi piccoli laboratori artigiani. Per la creazione della nuova impresa è risultato fondamentale il tempo trascorso dal suo fondatore negli Stati Uniti, dove è riuscito ad entrare in contatto con l’industria calzaturiera all’epoca più avanzata a livello mondiale. Sfruttando le conoscenze apprese all’esterno, Giovanni Luigi Voltan ha

82

fondato un’impresa la cui formula imprenditoriale produttiva e commerciale era molto diversa rispetto a quella degli artigiani locali. In breve tempo questa azienda è divenuta una delle principali imprese italiane del settore, oltre ad un modello da seguire per gli altri produttori del Brenta. Il Calzaturificio Voltan ha avuto un ruolo diretto nella transizione dall’area artigianale al distretto industriale, visto che negli anni venti e trenta da esso sono nati numerosi imprenditori, che spesso nella fase di start-up avevano lavorato come subfornitori per l’impresa-madre (Camuffo, Grandinetti, 2006, p.51).

Un altro motivo che ha spinto le imprese ad aprirsi ai contesti esteri è senza dubbio la crescente globalizzazione dei processi economici. Questo fenomeno estende su scala mondiale la base su cui si dispiegano i processi di produzione, circolazione e utilizzo delle conoscenze rilevanti per il vantaggio competitivo delle imprese, imponendo un livello superiore di apertura cognitiva dei sistemi distrettuali all’ambiente esterno. Ponendo l’attenzione sugli attori del cambiamento, in molti distretti la sfida della competizione globale è stata raccolta da alcune particolari imprese, definite distrettuali-globali (IDG). Si tratta di entità aziendali che hanno raggiunto dimensioni considerevoli, anche attraverso l’acquisizione di altre imprese del distretto in cui hanno sede. Ma l’elemento innovativo consiste nel fatto che la catena del valore e la rete del valore di queste imprese assumono una configurazione internazionale.

Le molteplici attività e relazioni che rimangono nel distretto sono integrate in un disegno più complesso, che prevede117:

❖ la delocalizzazione di alcune fasi della filiera produttiva, la creazione di joint

ventures di produzione o l’insediamento di stabilimenti produttivi;

❖ il presidio dei canali distributivi in varie forme, lo sviluppo di una rete di agenzie di vendita, l’insediamento di filiali commerciali, l’acquisizione di catene di vendita al dettaglio;

❖ lo sviluppo di relazioni con fornitori extradistrettuali di servizi di rilevanza strategica, in attività come l’innovazione tecnologica, lo sviluppo dei nuovi prodotti, la gestione della qualità, il marketing, i servizi finanziari;

83

❖ in alcuni casi, la cooperazione con partner industriali localizzati all’esterno del distretto, che operano nello stesso settore o in settori collegati, per lo sviluppo congiunto di progetti di innovazione o di strategie di penetrazione commerciale.

L’internazionalizzazione coinvolge le attività della catena del valore entro i confini proprietari dell’impresa, e all’esterno di tali confini le relazioni con altre imprese, seguendo una logica strategica di global networking. Dal punto di vista cognitivo, le imprese distrettuali-globali trasferiscono e assorbono conoscenze su base internazionale e, combinandole con le conoscenze di altri soggetti producono nuove conoscenze.

Un ulteriore elemento che caratterizza il comportamento strategico delle IDG è rappresentato dalla natura dei processi innovativi che sono in grado di sviluppare. Solitamente esse introducono innovazioni più complesse rispetto alle tipiche innovazioni di prodotto e processo118, che richiedono il dominio delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, oltre all’elevata capacità di assorbimento di conoscenze codificate spesso complesse e la loro ricodificazione per garantire l’adeguatezza della conoscenza alle caratteristiche specifiche del contesto aziendale119_. Lo sviluppo di innovazioni di questa portata spiega le relazioni allacciate dalle IDG con fornitori esterni di servizi strategici o con eventuali partner industriali. L’impresa distrettuale in movimento verso la globalità deve dunque sviluppare una superiore capacità di accedere a linguaggi universali e di codificare le conoscenze tacite, dato che nell’interazione con soggetti esterni mancano i canali di trasferimento della conoscenza che poggiano sulla base comunitaria, tipici dei sistemi di produzione locali.

Anche se l’introduzione di innovazioni complesse prevede necessariamente l’interazione cognitiva con soggetti che partecipano alla rete globale del valore, ciò non significa che le conoscenze tacite e il loro sviluppo attraverso i processi di learning by

doing individuali perdano la loro importanza. Anzi, l’impresa deve non solo mantenere

la capacità endogena di produzione di conoscenze tacite, per conquistare e difendere il

118 _{Si fa riferimento all’introduzione di un approccio strutturato di marketing, della logica di produzione}

just in time o di un sistema di Total Quality Management.

119 _{Il processo di adattamento-ricodificazione spesso prevede la combinazione delle conoscenze codificate} assorbite dall’esterno con conoscenze tacite presenti nell’azienda.

84

vantaggio competitivo, ma deve rafforzare anche le proprie capacità di assorbimento e di codificazione delle conoscenze.

In conclusione, si deve riconoscere che le strategie messe in atto dalle IDG e il superamento della relativa chiusura dei distretti industriali permettono la riproduzione del modello distrettuale e la sua evoluzione nel tempo, se non vengono meno la domanda che sostiene la divisione del lavoro tra le aziende e non si inceppano i meccanismi di diffusione e di combinazione delle conoscenze.

Sulla base di queste condizioni i distretti industriali possono transitare dal modello della rete localizzata prevalentemente chiusa, alla rete localizzata e interconnessa con i circuiti dell’economia globale120_.