CAPITOLO 4: IL BUDGET D’ESERCIZIO
4.3 Budget operativi
4.3.1 Budget delle vendite
Il budget delle vendite è il punto di partenza per la programmazione annuale: se non si fissano gli obiettivi di vendita, non sarà possibile definire i volumi di produzione, la tipologia e la quantità di fattori produttivi da acquistare, le ore di manodopera utilizzate, gli investimenti e i finanziamenti necessari. “Ne consegue che sarà proprio il budget delle vendite a dare avvio all’intero processo previsionale. È, infatti, dal budget delle vendite che si dovrà partire per determinare: le quantità da produrre, le materie prime da acquistare, la manodopera da
128 CANTINO V., DEBERNARDI P., DEVALLE A., Sistemi di rilevazione e misurazione delle performance
aziendali: dalla redazione del bilancio di esercizio al controllo di gestione, G. Giappichelli Editore, Torino, 2015,
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impiegare, le spese generali della struttura aziendale e i fabbisogni di cassa.”129 Tale budget ha un rilievo fondamentale per lo sviluppo futuro dell’intera azienda: non è qualcosa che appartiene solo all’area commerciale, ma consente la programmazione di tutto l’assetto aziendale. Esso “è costruito moltiplicando le vendite previste, espresse in unità, per il prezzo di vendita.”130 In questo modo, consente di effettuare scelte relative alla gestione futura tra cui:
il mix di prodotti venduti, le quantità assorbibili dal mercato, la politica dei prezzi e la capacità produttiva aziendale. Il budget delle vendite ha la funzione di programmare sia la dimensione quantitativa (volumi) che quella monetaria (prezzi), la cui realizzazione avviene se si considerano le analisi di mercato e le previsioni sul fatturato. “Per prima cosa occorre considerare le possibilità di vendita. Sarà opportuno avere una buona conoscenza del mercato attuale e potenziale, raccogliere una dettagliata informazione sui dati storici di vendite al fine di individuarne il trend, condurre un esame dei canali di distribuzione utilizzati e utilizzabili e un’analisi della domanda.”131 Le analisi di mercato riguardano principalmente la domanda di
prodotti, le azioni della concorrenza, i canali distributivi e tutte quelle informazioni relative alla propria posizione competitiva e alla propria immagine e consentono la programmazione relativa a quali prodotti vendere, le quantità, i prezzi, le zone in cui vendere e i canali di distribuzione da utilizzare. L’azienda studia il mercato in cui essa vuole operare per stabilire i potenziali clienti e la loro reazione a variazioni dei prezzi di vendita e per valutare l’esistenza di prodotti sostitutivi, il ciclo di vita del prodotto e il grado di concorrenzialità del mercato. Tali analisi sono utili al fine di prevedere l’andamento della domanda in relazione al prezzo, le politiche di vendita della concorrenza, i rapporti con i prezzi di prodotti simili, i limiti legislativi e di scegliere l’adeguato canale distributivo. Le previsioni di fatturato, invece, sono utili per la definizione degli obiettivi di produzione e la determinazione dei rispettivi costi. “Il budget delle vendite si ottiene, comunque, proprio grazie alle previsioni sul fatturato dettate dagli obiettivi che l’impresa vuole realizzare.”132 Esso è determinante del budget della produzione: gli obiettivi della quantità di vendita, aggiustati con la variazione delle rimanenze, sono le fondamenta su cui si basa la programmazione della produzione e, di conseguenza, la definizione della capacità produttiva e dell’acquisto di materiali diretti e indiretti; la programmazione dei lavori per l’ampliamento e lo smaltimento di impianti, macchinari e fabbricati; il calcolo dei
129 LO MARTIRE D. e G., Il budget nelle piccole e medie imprese: le tecniche di realizzazione di un efficace
strumento di direzione e controllo gestionale, Buffetti, Roma, 1989, pag. 6.
130 GARRISON R. H., NOOREN E. W., BREWER P. C., Programmazione e controllo: managerial accounting
per le decisioni aziendali, McGraw-Hill, Milano, 2008, pag. 301.
131 DEI B. et al., Il controllo di gestione per le PMI: budget e reporting per le piccole e medie imprese, Il Sole 24
ore, Milano, 1999, pag. 56.
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costi-benefici connessi a decisioni di make or buy, di acquisizione macchinari o leasing, di produzione in Italia o all’estero, ecc. “In sostanza, le decisioni prese nell’area commerciale condizionano tutta la programmazione successiva, influenzando di fatto, i programmi di produzione e la politica degli approvvigionamenti, ma compatibilmente con il vincolo della massima capacità produttiva disponibile e dell’accessibilità, nella quantità e con la qualità attesa, alle risorse umane e tecnico-produttive necessarie.”133
La costruzione del budget delle vendite avviene attraverso lo sviluppo di diverse fasi, in cui il responsabile commerciale, insieme ai suoi collaboratori, è impegnato per alcune settimane dall’inizio di settembre. La sua preparazione è un lavoro molto impegnativo in quanto una sottovalutazione o una sopravvalutazione di un obiettivo di vendita può apportare conseguenze negative sul risultato della gestione. “Errate prospettive sui ricavi di vendita producono effetti negativi in ordine a numerosi fattori, tra i quali menzioniamo: possibile sovrainvestimento in immobilizzazioni o, in generale, nei fattori produttivi all’inizio ritenuti necessari per l’ottenimento di quei ricavi; incremento patologico delle rimanenze di prodotti finiti, a causa dell’invenduto; peggioramento della situazione di liquidità; incremento dell’incidenza dei componenti di costo a carattere tendenzialmente costante sui costi unitari. All’inverso, l’eccessiva prudenza nella stima delle vendite implicherebbe, una volta che tali obiettivi si siano rilevati al di sotto delle possibilità, di perdere quote di mercato oppure, nel tentativo di recuperare, di sostenere andamenti del tutto anomali nella fase produttiva, con ricorso allo straordinario o a doppi turni, ecc., con rischio di pregiudicare la qualità delle produzioni, i tempi di consegna o sprechi notevoli.”134 Pertanto, è necessario che tale lavoro sia condotto con serietà e impostato con obiettività.
Per costruire il budget delle vendite, la prima operazione da effettuare è la raccolta delle informazioni. “Il responsabile commerciale deve mettere insieme i dati più attuali sulla situazione di mercato, sulle iniziative dei concorrenti, sull’andamento della congiuntura, in modo da individuare il possibile andamento delle vendite del futuro esercizio. L’attenta valutazione, l’analisi, la scrematura del bagaglio d’informazioni a disposizione devono avere come risultato un’indicazione di massima sul possibile futuro andamento del mercato: a) crescita; b) stagnazione; c) declino.”135 Queste condizioni del mercato influiranno sulla previsione delle vendite.
133 CANTINO V., DEBERNARDI P., DEVALLE A., op. cit., pag. 341. 134 CERBIONI F., op. cit., pag. 95.
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Si passa poi alla fase di formulazione delle congetture per arrivare a una previsione di massima delle vendite. La previsione delle vendite è influenzata anche da fattori esterni all’impresa. È risaputo che l’ambiente influisce sulle aziende in quanto in esso intervengono spesso mutamenti e turbolenze, che rendono incerto il mercato. Tali eventi sono difficilmente misurabili e, per questa ragione, sono destinati a essere oggetto di congetture.136 Colui che basa le previsioni sulle congetture deve essere in grado di valutare l’importanza delle diverse ipotesi e delle possibili risposte della concorrenza, in modo da stabilire le opportune barriere per difendere il proprio budget. In questo modo, si avrà l’opportunità di adottare delle contromisure e inserire nel budget quanto necessario per supportare tale azione.
A questo punto, si passa all’elaborazione delle previsioni. Queste ultime sono determinate dal lavoro di gruppo, presupposto per la creazione del budget. Ogni responsabile raccoglie le previsioni dei venditori del proprio territorio e invia le stesse alla direzione commerciale che, dopo averle analizzate, convoca tutti i responsabili per la loro discussione e valutazione che consentiranno di mettere a punto definitivamente quanto previsto.
Successivamente, si definiscono e si fissano gli obiettivi di vendita. Le previsioni esprimono ciò che può accadere; mentre gli obiettivi definiscono il modo in cui conquistarli. Per passare dalle previsioni agli obiettivi è necessario che sia chi dovrà realizzarli che chi si occuperà di acquistare le risorse e di disporre dei supporti per l’ottenimento dei risultati desiderati si impegnino. In altre parole, coloro che devono raggiungere un obiettivo devono partecipare personalmente alla definizione dello stesso ed essere coinvolti in tutte le fasi del processo per discuterne i contenuti, fare le opportune considerazioni e le giuste richieste. Nella definizione degli obiettivi intervengono, quindi: i venditori, i capi area, i responsabili di prodotto e la direzione commerciale. Una volta definiti gli obiettivi, essi vengono raccolti in un documento provvisorio che verrà discusso e valutato dai responsabili dei diversi settori aziendali. Questi si riuniscono con l’imprenditore o l’amministratore delegato per apportare eventuali modifiche e infine per la sua approvazione. Quanto approvato confluisce nei prospetti di budget, contenenti gli obiettivi per area e per prodotto che dovranno essere conseguiti nel corso dell’esercizio cui
136 Una definizione del concetto di congettura è fornita da ALOI F. e A., op. cit., “la congettura può essere definita
come un’ipotesi basata su informazioni incerte o incomplete o generiche. È utile come ipotesi di lavoro nei processi previsionali, tenendo però bene presente che non si potrà mai effettuare una verifica successiva sull’esattezza o meno dei dati congetturati. Si potrà solo esprimere un giudizio di congruenza sulle ipotesi in base alle quali la congettura è stata formulata.” pag. 65.
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il budget si riferisce. Una volta stabilito il volume e il prezzo di vendita per ogni prodotto, è possibile quantificare in termini monetari il budget delle vendite, formato da:
• Quantità di vendita di ogni bene o servizio; • Prezzo unitario di vendita;
• Fatturato totale di ogni bene o servizio; • Fatturato totale di budget.
Di seguito, si riporta un esempio per chiarificare tale concetto. Le previsioni di vendita per tipologia di prodotti sono le seguenti:
A B C D
Prezzo unitario 15 30 23 12
Quantità di vendita 2.000 2.350 1.540 3.120
Pertanto, il budget delle vendite sarà:
Prodotto Volume di vendita Prezzo unitario Fatturato parziale
A 2.000 15 30.000
B 2.350 30 70.500
C 1.540 23 35.420
D 3.120 12 37.440
Fatturato totale 135.920
La realizzazione degli obiettivi deve essere controllata con una certa frequenza per evitare che sorgano inefficienze importanti. Tale verifica non può avvenire alla fine dell’anno, ma deve essere distribuita in sub-periodi di breve durata, solitamente di un mese. Infatti, se il controllo si effettuasse alla fine dell’esercizio, non sarebbe più possibile eliminare l’anomalia e inoltre il danno economico graverebbe sul bilancio d’esercizio. Tale suddivisione può essere operata tenendo conto dell’andamento delle vendite dei vari prodotti negli anni precedenti e analizzando approfonditamente tutti i fattori che possono influenzare le prospettive di vendita come: il mercato, i canali distributivi, i prezzi di vendita, la struttura commerciale e campagne promozionali. Gran parte di questi elementi sono interni all’azienda e quindi di facile controllo, ma il mercato è una variabile che ha un forte impatto sui volumi di vendita e che un’impresa
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non è in grado di influenzare, anche se la sua conoscenza consente di ridurre l’incertezza sulle quantità di vendita ottenibili. In funzione dell’andamento del mercato, è possibile che i prezzi di vendita subiscano delle modifiche a causa di politiche aggressive della concorrenza o cali della domanda. In aggiunta, è importante fare una considerazione: se si analizza il budget delle vendite nel suo complesso, si otterrà uno scostamento generale e indistinto che non sarà in grado di esprimere quali prodotti lo abbiano generato. Sarebbe opportuno, quindi, che si elaborasse un prospetto che tenga distinti i dati relativi ai diversi prodotti. Tuttavia, anche in questo caso sorgerebbe un problema poiché sarebbe irragionevole, per un’azienda che fabbrica centinaia o addirittura migliaia di prodotti, elaborare un budget per ogni singolo bene. In questo caso, la prassi suggerisce che i prodotti siano raggruppati per classi omogenee e i budget operativi siano determinati sulla base dell’unità di misura e non del singolo prodotto. Una volta effettuate tali operazioni, “è necessario adottare un permanente controllo gestionale capace di: rilevare eventuali scostamenti fra preventivi e consuntivi; individuare le aree gestionali in cui è necessario intervenire; decidere le azioni da porre in atto per correggere la gestione.”137