CAPITOLO 3: IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
3.4 Strategie d’impresa e strategie ambientali
Nel paragrafo precedente, si è esposto come la conoscenza del passato e del presente di un’azienda influisca sulla formulazione delle strategie. Tuttavia, programmare il futuro sulla base di eventi passati e presenti può essere limitante. Il passato e il presente sono parte dell’esperienza aziendale, ma non rispecchiano fedelmente il suo futuro. L’impresa agisce in un ambiente dinamico, in continua evoluzione e pertanto sarebbe scorretto pensare che il futuro possa essere uguale o simile al passato e al presente. L’organizzazione non deve subire i cambiamenti avvenuti nell’ambiente circostante, bensì intervenire su essi, sfruttandoli a proprio vantaggio. A tal proposito, è necessaria la pianificazione strategica attraverso cui una società opera attivamente nell’ambiente. “Con la pianificazione strategica, si traducono le intuizioni e le visioni del top management sull’orientamento futuro dell’azienda in indirizzi strategici definiti, in obiettivi da raggiungere e azioni o iniziative che devono guidare, nel lungo e nel breve periodo, l’operato e la condotta di tutti i membri dell’organizzazione.”87 Tale processo
consente di prendere decisioni relativamente agli obiettivi aziendali, ai loro cambiamenti e alle risorse da impiegare per il loro conseguimento. L’obiettivo è innovare e stimolare il cambiamento in quanto importante per la crescita aziendale. Affinché questo avvenga, è importante che le strategie siano decentrate a livello di singole unità in modo che ogni centro si assuma le proprie responsabilità. Solo in questo modo sarà possibile cogliere le opportunità e le minacce provenienti dall’ambiente e dare risposte adeguate e tempestive in relazione ai suoi mutamenti. Un’impresa che ricorre alla pianificazione strategica può decidere di: subire passivamente i cambiamenti, adottare comportamenti correttivi o agire anticipatamente per modificare l’ambiente a proprio vantaggio. A fronte di questi mutamenti, le imprese possono adottare strategie diverse con conseguenze diverse: “l’impresa passiva è comunque destinata
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ad estinguersi, un’impresa flessibile sopravviverà e potrà anche beneficiare di una limitata crescita, mentre un’impresa creativa prospererà.”88
Il primo passo da effettuare in tale processo è quello di analizzare la situazione in cui l’impresa svolge la propria attività ed effettuare delle previsioni sulla sua possibile evoluzione. Si analizzano quindi dapprima l’ambiente e il settore in cui l’impresa opera (il mercato, la sua posizione competitiva e i suoi punti di forza e di debolezza), per poi passare alla definizione degli obiettivi, quali l’incremento del fatturato, la riduzione dei costi, l’aumento dei prezzi e la crescita dei volumi di vendita. L’analisi ambientale consente di rilevare le opportunità che agevolano lo svolgimento delle attività imprenditoriali e di evitare gli ostacoli presenti o ridurne gli effetti dannosi. Solo se si considera la reale situazione aziendale, è possibile determinare e raggiungere gli obiettivi realisticamente. Una volta giunti a questo punto, l’azienda passa alla fase operativa, ossia la formulazione delle strategie. “Le strategie consistono in programmi di azione predisposti dall’impresa per raggiungere gli obiettivi sia a livello globale sia a livello intermedio.”89
Il processo per la definizione delle strategie si articola in diverse fasi: “dall’individuazione dei segnali, all’identificazione del problema, alla soluzione dello stesso ed alla sua implementazione” e tale procedimento “viene distribuito nell’organizzazione in relazione alla capacità delle diverse unità di farvi fronte nel modo migliore, non tralasciando di mettere in evidenza i legami che devono sussistere tra le diverse unità.”90 È fondamentale che, affinché una strategia sia implementata, essa venga compresa e comunicata a tutti i livelli aziendali poiché tutti siano consapevoli di come le decisioni e le azioni giornaliere si collochino nel disegno strategico. Ne consegue che la competenza strategica venga ripartita tra l’alta direzione e le varie divisioni. L’alta direzione ha il compito di definire gli indirizzi strategici, identificare i problemi esistenti e assegnarli alle diverse unità per la loro soluzione. In questo modo, le divisioni sono coinvolte nelle attività di raccolta dei segnali e degli stimoli ambientali e nella risoluzione dei problemi affidatigli dall’alta direzione.
Tale processo permette di tracciare, in modo preciso, razionale ed efficace, le linee-guida aziendali e di indirizzarne i comportamenti. Tuttavia, “la pianificazione strategica non deve essere intesa come insieme di strumenti rigidi e vincolanti: gli strumenti devono servire da
88 BRUNETTI G., op. cit., pag 163. 89 FUSA F., op. cit., pag. 75. 90 BRUNETTI G., op. cit., pag. 170.
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guida per il management e devono essere adattati qualora i mutamenti nell’ambiente esterno o interno all’azienda lo richiedano.”91
Le strategie principali sono tre: 1. Strategie di differenziazione; 2. Strategie di costo;
3. Strategie ambientali.
Per quanto riguarda le strategie di differenziazione, esse migliorano le possibilità di successo aziendali attraverso la diversificazione dei prodotti, i quali hanno prezzi e/o qualità differenti da quelli offerti dalla concorrenza e sono più appetibili agli occhi della clientela. Lo scopo della differenziazione è attrarre clienti e migliorare la propria competitività, offrendo prodotti diversificati. Il prezzo di vendita di tali beni sarà differente da quello praticato dalla concorrenza per prodotti analoghi in quanto alla differenziazione si attribuisce una diversa qualità del servizio, come, ad esempio, consegne più rapide, concessione di dilazioni nei pagamenti o assistenza post-vendita. Tale strategia può essere determinata da innovazioni tecnologiche e/o da immissioni nel mercato di prodotti e servizi completamente nuovi. Tuttavia, affinché la differenziazione possa concretizzarsi, è necessario effettuare delle valutazioni che consentano di prevedere la remunerazione ottenibile da tale investimento.
Le strategie di costo, invece, mirano a ridurre i costi al fine di migliorare la redditività d’impresa. Minori costi inducono a maggiori risparmi e a un migliore sfruttamento dei costi fissi che l’azienda è comunque tenuta a sostenere indipendentemente da quanto produce o vende. Tali costi vengono assorbiti in modo più ottimale, quando l’impresa opera al massimo della propria capacità produttiva. Tuttavia, l’impresa può sfruttare al massimo la propria capacità produttiva solo se prende in considerazione la reale richiesta del mercato in quanto sarebbe inutile produrre grandi quantitativi se poi questi restano invenduti. Tale strategia può aver luogo sia per innovazioni nei processi produttivi sia per eliminazioni di sprechi.
Se si considera il rapporto impresa-ambiente, è possibile affermare che: “un’impresa, nello sviluppare una strategia, deve saper creare valore per tutti gli stakeholders, sfruttando al massimo le proprie competenze e tenendo conto, costantemente, dell’ambiente e dei suoi sviluppi per poterne prontamente cogliere le opportunità e le minacce.”92 In relazione ai
91 TRUANT E., Strumenti di pianificazione & controllo e performance aziendali, G. Giappichelli Editore, Torino,
2014, pag. 19.
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problemi ecologici, le aziende possono adottare sistemi di gestione e strategie molto diversi. La maggior parte di esse considera la dimensione ambientale come una minaccia, a causa della scarsità di risorse finanziarie disponibili e della limitata “cultura verde”, quindi i programmi a favore dell’ambiente vengono introdotti solamente se e quando obbligata. Tuttavia, esistono anche aziende che attuano programmi che vanno oltre i meri adempimenti di legge, cercando di anticipare i possibili orientamenti della legislazione, della domanda, dei costi e dello smaltimento dei rifiuti e organizzazioni che considerano la variabile ecologica come un vero e proprio vantaggio competitivo in quanto consente loro di differenziare i propri prodotti/servizi, acquisendo quote di mercato più elevate, e/o di ridurre i propri costi. Alla luce di queste considerazioni, è possibile classificare le strategie ambientali in:
• Strategia passiva, in cui l’azienda subisce quanto accade nel contesto in cui opera, escludendo la variabile ambientale dai propri ragionamenti. Le azioni del management sono finalizzate solamente al ritardare le regolamentazioni in tema ecologico e i termini di scadenza;
• Strategia reattiva, con cui l’impresa si adegua alle pressioni esterne dei movimenti ambientalisti, dei governi, delle normative ecc. La questione ecologica è considerata come un’imposizione, pertanto essa si limita a reagire agli stimoli esterni, destinando parte delle proprie risorse alla gestione della variabile ecologica;
• Strategia anticipativa “nell’ambito della quale il management dell’impresa cerca di ridurre il tempo di risposta all’evoluzione del contesto (timing) rispetto ai concorrenti, per conseguire un vantaggio competitivo in campo ambientale. In questi casi, attraverso l’acquisizione o lo sviluppo di una nuova tecnologia verde si possono ottenere: i) vantaggi economici legati alla non attuazione di investimenti addizionali per la sostituzione di una tecnologia obsoleta e/o ii) benefici tipici delle imprese che si muovono per prime (early movers)”93;
• Strategia di innovazione ambientale, in cui l’ecosistema diventa l’obiettivo prioritario dell’azienda. “L’azienda vive la responsabilità ambientale non solo come un’opportunità competitiva, ma come una responsabilità che contraddistingue il suo modo di essere nel contesto socio-economico di riferimento. L’azienda, perciò, diffonde la sensibilità ambientale come sensibilità strategica lungo tutta la piramide organizzativa e i relativi processi decisionali risultano permeati dalla variabile
93 AZZONE G. et al., L’ambiente come vantaggio competitivo. Un’opportunità per le imprese, Etas Libri, Milano,
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ambientale come elemento da ottimizzare, contemperandolo rispetto agli altri obiettivi strategici aziendali.”94 Esempi di tale strategia sono l’introduzione di tecnologie
migliorative delle prestazioni ambientali o la creazione di prodotti eco-compatibili. Successivamente, le strategie per la gestione dell’ambiente devono essere tradotte in programmi e azioni specifici.
La strategia passiva mira a ridurre la probabilità di introdurre regolamenti ambientali restrittivi per l’impresa, cercando di influenzare i comportamenti delle istituzioni pubbliche per ritardare l’emanazione di leggi restrittive, del mercato per diminuirne la sensibilità riguardo le tematiche ambientali e dell’opinione pubblica e dei gruppi di pressione ambientale per evitare che il contesto muti incoerentemente ai programmi sviluppati dall’impresa. Per perseguire tale obiettivo è necessario che le aziende si coalizzino per acquisire una maggiore visibilità all’esterno ed essere in grado di influenzare il contesto in cui operano. A un’impresa che decida di adottare una strategia passiva non sono richiesti grandi cambiamenti, a eccezione dello sviluppo di competenze di relazione/comunicazione finalizzate a influenzare il contesto esterno. Con la strategia reattiva, l’impresa si impegna al minimo per la riduzione dell’impatto ambientale, adeguandosi alle imposizioni esterne. Come affermato da Ditillo e Lisi, tale orientamento: “involves a more passive response on the part of companies, whereby the acceptance of social and environmental responsibilities is perceived as being imposed by external pressures deriving from several sources such as legislation, local communities, pressure groups, and the media. Under this orientation, managerial acceptance of sustainability responsibilities is primarily a response to external stimuli, the aspiration related to sustainability is to formally align with stakeholders’ requests, and the managerial intentions are to allow sustainability initiatives to flourish independently of the organization’s business model.”95 La sua attuazione generalmente avviene attraverso l’adozione di investimenti in
soluzioni end-of-pipe, come l’abbattimento dei fumi e la depurazione delle acque, la revisione e semplificazione dei processi per la riduzione e l’ottimizzazione dei consumi e tutte quelle modifiche atte ad abbassare o eliminare le sostanze tossiche e nocive vietate dalla legge. L’adozione di tale strategia richiede pochi interventi all’interno dell’azienda, concentrati
94 MIO C., Il budget ambientale: programmazione e controllo della variabile ambientale, EGEA, Milano, 2001,
pag. 28.
95 DITILLO A., LISI I. E., Exploring sustainability control systems’ integration: the relevance of sustainability
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principalmente sulla fase di produzione e sull’acquisizione di competenze attraverso la partecipazione a convegni e corsi di formazione.
La decisione di adottare una strategia anticipativa è motivata dalla volontà dell’impresa di anticipare i mutamenti del contesto in cui si trova a operare e dall’individuazione delle opportunità competitive esterne sfruttabili nel medio-lungo periodo. Tale orientamento comporta una risposta attiva da parte delle aziende, gli elementi ecologici e sociali impattano sul business e ne incrementano il benessere economico. In questo modo, si riconosce la propria responsabilità ambientale e sociale e la sostenibilità viene considerata come un elemento essenziale. L’obiettivo è cogliere le opportunità offerte dall’ambiente per ottenere i vantaggi dei cosiddetti “early movers”, introducendo modifiche anche radicali relativi a produzione, R&S, attività di vendita e post-vendita. L’implementazione di una strategia anticipativa necessita della riorganizzazione delle attività. “Le imprese anticipative necessitano di una struttura ambientale formalizzata con unità organizzative ambientali a tutti i livelli, generalmente in posizione di staff. In quest’ottica, la struttura al vertice si deve occupare della definizione delle linee guida; la struttura della linea intermedia, di tradurre in programmi espliciti le linee guida e di coordinare la loro implementazione; le unità organizzative a livello inferiore, di applicare operativamente gli interventi individuati, adattandoli alla singola realtà.”96
Nella strategia basata sull’innovazione, l’ambiente è considerato un’importante leva competitiva. In questa situazione, gli interventi possono essere di diversa natura, impattando sia sull’interno che sull’esterno dell’azienda. Esempi di strategie basate sull’innovazione possono riguardare: la logistica in entrata, in cui i fornitori sono selezionati sulla base di parametri ambientali; produzione e R&S, in cui si progettano prodotti “verdi”; logistica in uscita, in cui si verifica la sicurezza delle attività di smaltimento dei rifiuti e si modifica il packaging, rendendolo eco-compatibile; le attività di vendita e post-vendita per beneficiare di vantaggi di immagine presso i consumatori attraverso azioni di supporto alla clientela in relazione ad aspetti ecologici, come il ritiro o riciclo di un prodotto usato per la risoluzione di problemi ambientali. Con una strategia basata sull’innovazione, un’azienda deve adottare interventi radicali. Per tale ragione, è importante che al suo interno sia presente una cultura ambientale e che i valori siano condivisi da tutti.
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