CAPITOLO 4: IL BUDGET D’ESERCIZIO
4.1 Ruolo e scopi del budget
Il controllo di gestione ha bisogno di validi strumenti per operare. Il suo compito principale è individuare le misure più idonee per il raggiungimento degli obiettivi e per la loro traduzione in piani operativi. Per pianificare e sviluppare le diverse attività in modo che siano in linea con gli obiettivi, occorre predisporre un programma. “Lo strumento tecnico-contabile più significativo, utilizzato nel processo di controllo di gestione, è il budget che ha proprio il compito di esplicitare come raggiungere operativamente gli obiettivi prefissati.”111 Pertanto, per programmare e controllare la gestione annuale, il mezzo generalmente impiegato è il budget. “Il budget costituisce un importante strumento per il controllo di gestione anche per le piccole e medie imprese che, altrimenti, rischiano di non percepire, in modo sufficientemente rapido, l’evoluzione dell’ambiente economico generale e, in particolare, di mercato, e di non affrontare in modo razionale e coerente i problemi della gestione.”112 Nella gestione d’impresa, è necessario fissare gli obiettivi di breve periodo e controllarne periodicamente la realizzazione. Per definire il budget, è importante chiarire un’imprecisione che descrive tale strumento come un bilancio di previsione. “Il budget non è un bilancio di previsione. Il budget è un elaborato manageriale che contiene obiettivi da raggiungere, definiti e concordati con i quadri operativi impegnati nella realizzazione e perciò consapevoli e responsabili di tale realizzazione sino al limite estremo, in caso d’insuccesso, di rimetterci la carriera e perfino il posto di lavoro.”113 Il budget è un programma che definisce come il management agirà per il conseguimento degli obiettivi in esso stabiliti, mentre la previsione esprime semplicemente ciò che si pensa possa accadere in futuro, senza che vi sia un impegno nella realizzazione di quanto previsto. Il budget è un elaborato che indica gli obiettivi annuali di ogni settore aziendale, suddiviso in sub-periodi al termine dei quali si confronta quanto programmato con i risultati effettivamente conseguiti per verificarne il grado di realizzazione. Esso, infatti, è formato dalla somma dei risultati
111 BROCCARDO L., Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese, Cesi Professionale, Torino,
2012, pag. 53.
112 DEI B. et al., Il controllo di gestione per le PMI: budget e reporting per le piccole e medie imprese, Il Sole 24
ore, Milano, 1999, pag. 53
113 ALOI F. e A., Il budget e il controllo di gestione per le PMI, IPSOA, Gruppo Wolters Kluwer, Assago, 2012,
pag. 31. Si veda anche ANTHONY R. N., GOVINDARAJAN V., MACRI’ D. M., Management control systems:
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riferibili ai sottoperiodi, non da dati riferibili all’intero esercizio. Ciò consente di ottenere valori su cui è possibile intervenire attraverso azioni correttive affinché eventuali scostamenti rispetto agli obiettivi vengano individuati e si proceda con opportuni adattamenti. Come illustrato nella figura 1, tale strumento si può basare su condizioni effettivamente presenti (dati concreti) o su parametri di carattere prospettico (dati standard) utili per la valutazione dei risultati effettivi ottenibili in futuro. Tuttavia, solo nel secondo caso, è possibile valutare le performance aziendali e sviluppare azioni migliorative e correttive. È chiaro, quindi, che solamente il budget fondato sui valori standard possa essere impiegato al meglio poiché, seppur considera dati riferiti a condizioni presunte, esso è orientato al futuro.114
“Attraverso il budget si cerca di indicare che cosa dovrebbe accadere in futuro in presenza di determinate caratteristiche della gestione; trattasi, pertanto, di un complesso di previsioni coordinate dipendenti dal verificarsi di particolari condizioni.”115
Figura 1: Il budget, tratto da FUSA E., Budget e pianificazione aziendale: tecniche,
strumenti, obiettivi: con esempi e casi pratici, pag. 81.
Il budget connette la dimensione attuativa della pianificazione con quella decisionale ed esecutiva della gestione annuale. Il suo ruolo è, perciò, implementare le scelte strategiche e
114 A tal proposito, CERBIONI F., in Il budget nel sistema di controllo di gestione, Volume primo, L’impiego del
budget in contesti dinamici, G. Giappichelli Editore, Torino, 2000, afferma: “Far riferimento a dati standard, significa esplicitare che il comportamento dei soggetti che operano in azienda deve avvenire sulla base di obiettivi, i quali, in larga parte, possono essere espressi in cifre, mediante un processo di conversione della dinamica futura. In prima approssimazione, possiamo infatti sostenere che i dati che il budget contiene sono espressivi dei comportamenti che i responsabili aziendali saranno chiamati a tenere nel periodo temporale al quale si riferisce.”, pag. 69.
115 FUSA E., Budget e pianificazione aziendale: tecniche, strumenti, obiettivi: con esempi e casi pratici, il Sole 24
ore, Milano, 2005, pag. 82.
Budget Dati concreti Dati standard Orientamento al presente Orientamento al futuro Valutazione delle performance Azioni correttive
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verificarne la fattibilità. “Il budget è un programma di gestione annuale che, attraverso la determinazione delle performance economico-finanziarie che l’azienda intende raggiungere nell’esercizio successivo, funge da guida e orientamento delle azioni dei manager aziendali, impegnandoli a mantenere il giusto allineamento rispetto agli orientamenti strategici e responsabilizzandoli sui risultati ottenuti.”116
L’utilizzo di tale strumento apporta numerosi vantaggi all’azienda in quanto esso è un mezzo di comunicazione dei piani del management a tutta l’impresa, costringe i decisori a pensare al futuro e a programmarlo, consente l’assegnazione delle risorse in modo che esse vengano utilizzate in maniera efficace, rileva eventuali colli di bottiglia prima che si presentino, coordina le attività dell’intera organizzazione e ne definisce le mete e gli obiettivi.
Il budget si compone di due dimensioni:
• La dimensione organizzativa, che coinvolge i diversi responsabili di centro nella definizione delle scelte che guideranno le azioni future;
• La dimensione tecnico-contabile, che consiste nella traduzione dei programmi di gestione in termini economico-finanziari.
Tale strumento si compone di diversi elementi interdipendenti, che interagiscono tra loro al fine di garantire la massimizzazione degli obiettivi aziendali. Inoltre, il budget deve: riferirsi a un orizzonte temporale annuale, suddiviso in sub-periodi per controllare il rispetto degli obiettivi prefissati; gestire l’impresa nella sua globalità; essere riformulabile in maniera flessibile poiché, in un contesto dinamico, l’adozione di strumenti rigidi non consente la loro revisione attraverso opportune azioni correttive; essere multidimensionale.
Il budget soddisfa diverse funzioni in quanto è uno strumento di guida per la gestione delle attività e il loro orientamento verso gli obiettivi stabiliti; è un meccanismo di coordinamento ex-ante, è un parametro di riferimento utile per il confronto tra quanto realizzato effettivamente e quanto prefissato ed è necessario per diffondere la cultura all’interno dell’azienda e, di conseguenza, motivare il personale. Esso svolge le proprie funzioni sia dal punto di vista organizzativo che economico. “Secondo il primo, il budget è lo strumento mediante il quale la compagine aziendale trova un accordo in termini di compiti da svolgere nell’immediato futuro e di programmata allocazione di risorse al fine di perseguire la stabilità organizzativa.
116 CANTINO V., DEBERNARDI P., DEVALLE A., Sistemi di rilevazione e misurazione delle performance
aziendali: dalla redazione del bilancio di esercizio al controllo di gestione, G. Giappichelli Editore, Torino, 2015,
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Secondo il punto di vista economico, il budget è un determinante di un gran numero di decisioni economiche che riguardano le diverse aree funzionali o divisionali nelle loro mutue relazioni.”117 La prospettiva futura di tale strumento riduce l’incertezza della gestione e
consente di coordinare le diverse aree. Il budget coinvolge i vari responsabili dei centri esistenti all’interno dell’azienda poiché ne indirizza l’attività attraverso la definizione degli obiettivi. A differenza del bilancio, il budget è strutturato sulla base delle varie aree di responsabilità, affinché tutti i soggetti aziendali siano a conoscenza dei compiti assegnatigli per l’anno successivo. Gli obiettivi degli alti livelli entrano, quindi, in contatto con le esigenze e le richieste dei diversi capi centro. Tuttavia, sebbene il budget analizzi l’azienda nelle diverse sotto-aree in cui essa si struttura, è importante tenere presente che tale strumento si riferisce all’azienda nella sua interezza.
Esistono modalità differenti per la definizione degli obiettivi:
• Autoritario, in cui gli obiettivi sono imposti da un superiore con scarse possibilità di intervento da parte degli altri membri dell’organizzazione di livello inferiore;
• Consultivo, in cui è ammessa la consultazione tra le parti, ma il soggetto con poteri decisionali resta il superiore;
• Contrattuale, in cui tra le parti c’è un processo di consultazione; • Partecipativo, in cui è previsto un confronto aperto tra le parti.
Quest’ultimo è quello solitamente più utilizzato in quanto influisce positivamente sulla motivazione e sul morale dei dipendenti e migliora l’efficienza decisionale. “Nei programmi di budget più riusciti, i manager partecipano attivamente alla preparazione dei loro budget. Questo contrasta con l’approccio con cui i budget sono imposti dall’alto. L’approccio partecipativo alla preparazione dei budget è di particolare importanza se il budget deve essere usato per controllare e valutare la performance di un manager. Se un budget è imposto a un manager dall’alto, probabilmente creerà risentimento e cattiva volontà, invece che collaborazione e impegno.”118 La partecipazione consente di convertire il budget in obiettivi
interni dei soggetti coinvolti e, per questa ragione, diviene un mezzo per interiorizzare tali obiettivi, per motivare i manager e per migliorare la comunicazione e interazione tra i diversi
117 BRUNETTI G., Il controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate, F. Angeli, Milano 2004, pag. 73-
74.
118 GARRISON R. H., NOREEN E. W., BREWER P. C., Programmazione e controllo: managerial accounting
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membri dell’azienda, facilitandone la coesione. Tale modello di definizione degli obiettivi ha molteplici vantaggi:
• Ogni individuo è riconosciuto come membro del gruppo, le cui opinioni e valutazioni sono prese in considerazione dall’alta dirigenza;
• Le stime di budget sono più precise e affidabili poiché la conoscenza dei diversi soggetti coinvolti è più approfondita;
• La partecipazione stimola la motivazione dei manager coinvolti nella definizione degli obiettivi;
• Un manager che non ottemperi agli obiettivi, che esso stesso ha stabilito, non può giustificarsi dicendo che il budget era irrealistico e impossibile da rispettare.
La partecipazione, perciò, non solo diffonde il potere decisionale, ma favorisce l’orientamento di tutti gli individui presenti nell’impresa verso gli obiettivi stabiliti. Poiché “il budget riguarda tutte le attività aziendali e coinvolge tutti i responsabili, che si impegnano, per la parte di competenza, a realizzarlo”119 è necessario che ogni livello dell’impresa si metta in moto per la sua produzione.
Il budget assolve principalmente due funzioni:
1. Esso è un obiettivo, un traguardo, che imposta le azioni manageriali future e gestisce le operazioni;
2. È un mezzo che motiva il personale e spinge l’attività aziendale verso gli obiettivi definiti.
A tal fine, affinché il budget sia adeguato a ottenere efficienza direzionale, è importante che gli obiettivi siano realistici e i più probabili.
Gli scopi del budget sono principalmente quattro:
1. Perfeziona il piano strategico, il budget si avvale di dati più recenti, poiché redatto poco prima dell’inizio dell’anno di riferimento, e si basa sul giudizio dei manager a tutti i livelli organizzativi. Il processo di budgeting offre l’occasione di prendere decisioni che migliorino le prestazioni;
119 DEI B. et al., Il controllo di gestione per le PMI: budget e reporting per le piccole e medie imprese, Il Sole 24
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2. Coordina le attività delle diverse aree aziendali in quanto tutti i manager partecipano alla sua redazione;
3. Assegna le responsabilità ai manager giacché definisce chiaramente quali sono i loro obblighi. Tale documento li autorizza a sostenere determinati costi per determinati scopi, senza bisogno dell’approvazione dell’alta direzione;
4. Ottiene l’assunzione degli impegni da parte dei manager e consente di valutarne le prestazioni, “esso prevede l’assegnazione di responsabilità specifiche a ogni centro di responsabilità dell’organizzazione; a livello più alto, la responsabilità è attribuita alle diverse divisioni. All’interno di ciascuna di queste sono quindi assegnate le responsabilità alle diverse aree funzionali – per esempio all’area commerciale – e, infine, all’interno di ciascuna singola area funzionale si procede in modo analogo con i centri di responsabilità.”120