Primi risultati dell’osservatorio per l’invecchiamento attivo
4. Conciliazione degli orari di lavoro e assenteismo: un caso studio
In questa sezione vengono analizzati gli effetti di un intervento di rimodulazio- ne dell’orario sulle assenze sul lavoro. Il caso di studio riguarda uno stabilimento dell’impresa A, caratterizzato da un’età media dei lavoratori pari a 48 anni, superiore di 3,2 anni rispetto al resto dell’azienda (44,8 anni), e in cui il processo produttivo è articolato su una turnazione a ciclo continuo e flussi di lavoro intensi in alcuni perio- di dell’anno. Per affrontare il problema dell’invecchiamento dei lavoratori l’azienda A, in accordo con le parti sociali, ha introdotto - in alcuni mesi del 2018 - una rimo-
dulazione dell’orario di lavoro introducendo una squadra di lavoro aggiuntiva (la cosiddetta quinta squadra) rispetto alle quattro della turnazione standard, in modo da aumentare i giorni di riposo degli addetti interessati, e ridurre l’orario medio settima- nale da 40 a 32 ore. La turnazione su cinque squadre ha comportato l’assunzione di nuovi lavoratori stagionali per la copertura dei turni aggiuntivi. Inoltre, per evitare che la riduzione delle ore avesse effetti sulla retribuzione mensile è stata introdotta una compensazione delle giornate di riposo con l’utilizzo dell’istituto contrattuale delle ore di ROL (Riduzione Orario di lavoro).
4.1 La metodologia di analisi
Per valutare l’effetto della rimodulazione dell’orario sull’assenteismo1 viene utiliz-
zata una procedura controfattuale, in cui l’evoluzione delle ore di assenza dal lavoro delle squadre interessate dalla variazione di orario viene confrontata con le ore di assenza di squadre di lavoro non interessate dalla rimodulazione. Più precisamente la strategia empirica consiste nella specificazione di un modello Diff-in diff, in cui tutti gli operai dello stabilimento vengono considerati come soggetti “trattati” dalla rimo- dulazione dell’orario nel periodo di interesse; mentre gli impiegati dello stabilimento vengono assimilati al gruppo di “controllo” e utilizzati come controfattuale nello stu- dio. La dinamica delle assenze, come evidenziato nella figura 8, appare molto simile tra le due qualifiche professionali. L’effetto della variazione dell’orario sulle assenze è apprezzabile anche visivamente nel grafico, dove nel periodo di osservazione si osserva una diminuzione della percentuale di assenze nel gruppo dei lavoratori con orario rimodulato, rispetto alla dinamica tradizionale nel gruppo di lavoratori non
1. L’indicatore delle assenze indica la percentuale di ore di assenza rispetto al totale dell’orario Figura 8 – Evoluzione delle ore di assenza
soggetto a rimodulazione. L’analisi tiene conto anche di una serie di ulteriori caratteri di confondimento che potrebbero alterare il risultato. Ad esempio l’assunzione dei lavoratori stagionali in concomitanza dell’attivazione della quinta squadra che, data la più giovane età e la temporaneità del contratto di lavoro, presumibilmente sono caratterizzati da un diverso livello di assenteismo. Inoltre, l’effetto della variazione dell’orario potrebbe avere degli effetti diversi a seconda dell’età dei lavoratori: per esempio, tra i lavoratori più anziani che, come precedentemente discusso, possono risultare più fragili se esposti a periodi di lavoro intenso. Per valutare questo effetto, nell’analisi presentiamo gli effetti stimati su due gruppi distinti di età.
Nella tabella 1 riportiamo i risultati dell’analisi empirica. La variabile dipendente è definita come percentuale di assenze sul totale dell’orario di lavoro. La variabile ‘Trattati’ indica il gruppo di lavoratori potenzialmente interessati dalla rimodulazione (quinta squadra), mentre l’effetto dell’introduzione della quinta squadra sul gruppo dei Trattati (evidenziata in grigio nella tabella 1) rappresenta la variabile di interesse su cui misurare l’effetto netto sull’incidenza delle assenze. La variabile ‘Stagionale’ indica i lavoratori stagionali, mentre la variabile ‘Periodo V squadra’ identifica il pe- riodo di introduzione della rimodulazione dell’orario.
Tabella 1 – Effetto della rimodulazione V squadra sulle assenze
(1) (2) (3) (4) Over 55 Under 55 Trattati 1.639*** 1.531*** 4.541*** 0.887*** (0.159) (0.160) (0.628) (0.152) Periodo V squadra 0.127 0.0481 1.278 -0.210 (0.348) (0.347) (1.427) (0.323) Effetto Trattati -0.804* -0.619 -3.238* -0.345 (0.441) (0.441) (1.759) (0.416) Stagionale -1.606*** -2.161 -1.069*** (0.314) (5.370) (0.253) Mesi SI SI SI SI Observations 4,350 4,350 1,383 2,967
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La prima e la seconda colonna mostrano i risultati sul campione completo che include tutti i lavoratori dello stabilimento. La variabile di interesse ‘Effetto Trattati’ mostra un effetto negativo della rimodulazione (stimato tra -0,8 e -0,6%) sulle ore di assenza (col. 1). Tale effetto tuttavia si rivela statisticamente poco robusto con l’aggiunta del- la variabile di controllo per lavoratori stagionali (col. 2), ad indicare che parte della riduzione complessiva nelle assenze dipende dalla presenza di lavoratori stagiona- li. Quando invece l’effetto viene stimato separatamente sui lavoratori più giovani e sui più anziani (over 55), emerge un effetto molto significativo e quantitativamente apprezzabile di riduzione dell’assenteismo. La riduzione dell’assenteismo, a seguito della rimodulazione dell’orario (con la V squadra), viene stimata in circa il 3%, che considerando l’orario di 32 ore, significa circa 4,2 ore in meno di assenza al mese.
L’effetto tra gli under 55 pur negativo, non è statisticamente significativo. La rimodu- lazione dell’orario ha prodotto una riduzione delle assenze tra i lavoratori più anziani e fragili, mentre non ha avuto effetti apprezzabili sull’assenze dei più giovani.
Conclusioni
Le politiche per l’invecchiamento attivo analizzate in questo capitolo mostrano un quadro di incertezza dal lato delle politiche pubbliche, e un’attenzione da parte di al- cune imprese all’introduzione di pratiche di age management per la valorizzazione del contributo dei lavoratori senior finalizzato a rendere sostenibile il percorso di carriera anche in età avanzata. L’evidenza che emerge dai casi studio analizzati nell’ambi- to del progetto di ricerca sviluppato dall’Osservatorio sull’invecchiamento attivo in azienda, mostra come l’analisi della demografia delle imprese e degli effetti di pra- tiche di riorganizzazione del lavoro possono fornire utili elementi per migliorare la sostenibilità delle carriere e il benessere dei lavoratori.
E’ chiaro che il tema dell’orario di lavoro e dei contratti part time in relazione all’age management è centrale e costituisce un’opportunità oggi ostacolata e quindi largamen- te sottoutilizzata. Infatti se “live longer”, come detto in apertura implica “work longer”, diventa conseguentemente necessario anche ragionare di “work better”. Questo può accadere grazie al ricorso alla tecnologia, con la formazione e con l’organizzazione del lavoro, ivi incluse le opportunità in certe fasi della vita lavorativa di ridurre l’orario medio.
Se le politiche pubbliche sapranno coordinare l’effetto positivo del ricorso a queste so- luzioni con attente soluzioni di attenuazione della (oggi) automatica perdita di contri- buzione potenziale, e se le aziende sapranno rimodulare l’organizzazione del lavoro per facilitarne l’uso, si potrà aprire una fase nuova e positiva per la competitività del sistema paese e per la sua cultura per un lavoro inclusivo.
Bologna, 2019.
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