I L RAPPORTO S HARED V ALUE T HEORY – CSR

Alla luce di quanto testé delineato, ritengo sia logico ora domandarsi quale sia il rapporto tra la Share Value Theory e la CSR, tema già di per sé introdotto con la precedente affermazione sull’andar oltre di tale paradigma rispetto alla CSR.

Infatti sebbene entrambi i concetti si fondano sul rispetto della legge e degli standard etici, la creazione di shared value dovrebbe prevalere sulla CSR perché le iniziative legate a quest’ul- tima si focalizzano principalmente sulla reputazione e hanno un collegamento limitato con il business, il che rende difficile sia giustificarle che mantenerle nel lungo termine, mentre la creazione di shared value (CSV) è funzionale alla profittabilità e alla posizione competitiva dell’azienda; tale differenza è resa meglio dalla Figura 3.2:

Figura 3.2: Il rapporto tra CSR e CSV secondo Porter e Cramer

Fonte: Porter e Kramer (2011), op. cit, p. 83.

Gli autori ritengono che il concetto del shared value sia la base di una nuova fase di crescita e innovazione, focalizzando le imprese sulla “giusta tipologia di profitti” qual è quella che crea benefici sociali (anziché ridurli), portando così il capitalismo ad evolversi verso una dimensione di impegno sociale non legato al concetto della beneficienza ma bensì – come già evidenziato supra – alla competizione e alla creazione di valore economico, sebbene in chiusura d’articolo è chiaramente indicato che lo shared value (e per estensione le imprese) non può comunque

risolvere ogni singolo problema, sebbene dia comunque un contributo fondamentale al progresso sociale.

Quindi tale evoluzione del capitalismo e della CSR rappresenterebbe per Porter una soluzione win-win (WEF, 6 settembre 2012),252 _{concetto rimarcato in una successiva intervista rilasciata}

nel 2017253 in cui ha affermato che:

 la Responsabilità Sociale d’Impresa consiste fondamentalmente nell’investire le risorse aziendali in azioni da buon cittadino (riciclo, donazioni, trasparenza ecc), mentre lo shared value riguarda il core business d’impresa visto che esso deve essere gestito differentemente integrando al suo interno l’impatto sociale;

 vi è caos sui concetti, poiché i manager affermano di creare shared value quando in realtà continuano a togliere risorse all’impresa per fare beneficienza, il che è dovuto al mancato cambio di mentalità verso una gestione più efficiente ed efficace del business in tal senso.

252 _{Fonte: World Economic Forum (2012), Insight: Ideas for Change - Michael Porter - Creating Shared Value,}

intervista a Porter disponibile a https://www.youtube.com/watch?v=xuG-1wYHOjY.

253 _{Digital4 (2017), Michael Porter: «Sociale e ambiente devono entrare nel core business», 1/08/2017, disponibile}

Ma che cosa pensa il resto dell’Accademia della teoria di Porter e Kramer? Sono tutti convinti della portata innovativa della proposta, o vi sono delle discordanze? Ebbene, la risposta è deci- samente la seconda.

Infatti tale teoria è tutt’altro che esente da critiche e tra queste ve ne sono due di particolarmente note; la prima – per garantire la linearità dell’esposizione – è quella di Beschorner (2013)254 che nell’analizzare la Shared Value Theory ha scritto:

Porter and Kramer offer a comparison […] CSR is characterized as essentially philanthropic, and as disconnected from a company’s core businesses – in the authors’ words […].

This, of course, is a very particular and limited understanding of CSR, one that neither reflects the academic debates of the past few decades not captures most of today’s CSR practices ade- quately. CSR is not an end-of-pipe practice, but an integral part of business practices, including the supply-chain and the market side. It is not about how businesses spend their profits but, indeed, about how they earn them […] this standard CSR perspective must be what Porter and Kramer have in mind, but it also unmasks the authors’ empty critique of CSR.

Instead of dealing with a contemporary understanding of CSR, corporate social responsibility seems to be used instead as a straw man to rhetorically justify the authors’ contribution and its proclaimed originality.255

La seconda – invece – è l’antecedente critica del business affairs editor dell’Economist Patrick Foulis256 _{che nel 2011 accusò Porter di:}

 plagio perché sebbene il termine non sia utilizzato, il concetto di shared value non solo as- somiglia a quello di blended value elaborato da Emerson, ma vi sarebbe altresì una sovrap- posizione con Capitalism at the Crossroads, libro pubblicato da Hard nel 2005;

 non portare alcuna novità nel dibattito, data sia l’assenza di prove sostanziali a sostegno delle sue tesi che un contestuale disconoscimento dei compromessi che devono fare le imprese, rischiando così di dare “carta bianca” alla politica nei confronti del privato.

Tuttavia, la prima delle due accuse mosse è stata confutata lo scorso marzo da Moon e Parc257

che nel ricostruire la letteratura sulla tradizionale CSR hanno affermano:

Kramer (2011) argued against these assertions and advised that CSV is driven by the creation of economic value and competitive advantage. It is measured by the economic and social value created, not by profits or social benefits alone. CSV is in fact at the core of the company's

254 _{Beschorner, T. (2013), “Creating Shared Value: The One-Trick Pony Approach”, Business Ethics Journal Re-} view, 1, pp. 106–112.

255 _{Fonte: Beschorner, T. (2013), op. cit., p. 109.}

256 _{L’imputazione della paternità dell’articolo va presa con le dovute cautele; Foulis risulta nel Media directory}

della testata dal 2008 (fonte: https://mediadirectory.economist.com/), ma l’autore del pezzo è qualificato come

Schumpeter, nome col quale viene qualificata l’opinion column relativa al business creata nel settembre del 2009 (fonte: Schumpeter (2016), Our Schumpeter columnist pens a dark farewell, The Economist, 20/12/2016); ciò porta dunque a presupporre che sia lui l’autore dell’articolo in esame: Schumpeter (2011), Oh, Mr Porter – The

new big idea from business’s greatest living guru seems a bit undercooked, The Economist, 10/03/2011). 257 _{Moon, H‐C. e J. Parc (2019), “Shifting corporate social responsibility to corporate social opportunity through}

strategy rather than a peripheral modification of operationsor a tangential initiative. In addi- tion, CSV includes a proactive emphasis on innovations that enable companies to help solve social problems.

Although the core concepts of Emerson (2003) and Hart (2005) are somewhat similar to those of Porter and Kramer (1999, 2002), which is the starting point of CSV, Porter and Kramer initiated this CSV concept earlier than Emerson and Hart. CSV is also different from CSR in that the former is a source of new competitive advantage, while the latter is more like good behavior of the firm for society.

Inoltre, tale articolo è importante anche per altri due ordini di ragioni; il primo è rappresentato dal confronto che i due autori fanno dei concetti delineati e raffrontati nel 2006 e nel 2011,258 ottenendo quanto riportato nella Tabella 3.1:

Tabella 3.1: Confronto tra CSR (reattiva e strategica) e CSR-CSV

Responsive CSR Strategic CSR CSR CSV

Motivation

Reputation, exter-

nal pressure etc • •

Competitiveness _{• •} Relation to business Disconnected _{• •} Connected • • Beneficiary Society • • • • Corporation • • Overall Zero-sum • • Positive-sum _{• •}

Fonte: Moon e Parc (2019), op. cit., p. 116 – rielaborazione propria.

permettendo così di giungere alla conclusione che al di là della diversità terminologia vi è:  la coincidenza tra CSR reattiva e tradizionale;

 la similitudine tra CSR strategica e CSV.

Il secondo motivo – invece – è che gli autori propongono un ulteriore passo in avanti sul tema in esame, cercando di riorganizzare il tutto attraverso il concetto di corporate social opportunity (CSO), il quale sarebbe dunque un’estensione della CSR strategica poiché sì la considera, ma ponendo al contempo l’accento sulla creazione di opportunità per migliorare le attività future; al tal fine essi delineano un framework di transizione riprendendo quanto delineato da Porter e Kramer che è qui riportato in Figura 3.3:

Figura 3.3: Evoluzione della CSR verso la CSO

Fonte: Moon e Parc (2019), op cit., p. 120.

Sulla base di tali informazioni mi permetto però ora di fare due diversi set d’osservazioni, a decorrere dalla similarità dei concetti di CSR strategica e CSV.

Invero ciò emerge chiaramente anche dalla semplice lettura congiunta dei due articoli di Porter e Kramer, atto che di per sé è già comunque necessario ai fini di una corretta comprensione della loro proposta paradigmatica, sebbene mi rimangano comunque ancora delle perplessità su alcuni aspetti terminologici/classificatori associati alla sostenibilità che secondo Porter e Kra- mer rientrerebbe nella c.d. CSR reattiva, cioè quella Responsabilità caratterizzata da:

 pratica di buona corporate citizenship;

 mitigare gli effetti presenti e futuri del business (individuazione di best practies).

Ciò a mio avviso è infatti sbagliato perché il concetto di sostenibilità si declina (Capitolo 2) nelle fattispecie formanti le tre dimensioni ESG, ergo di “elementi” strumentali per la genera- zione di valore tanto per l’impresa, quanto per la società e ciò, emerge chiaramente dalla lettura dell’articolo del 2011 visto che in esso vi sono chiari riferimenti sia alla dimensione E che in particolar modo alla S.259

In ogni caso, visto altresì le considerazioni di Foulis non vorrei che si fosse di fronte a un’ope- razione di rinnovamento concettuale effettuata da Porter e Kramer, nel senso che constatata la debolezza del tradizionale concetto di CSR non si sia voluto qualificare l’approccio strategico ad essa con il concetto del shared value per dargli così una maggiore validità agli occhi delle imprese, il che di per sé lo ritengo comunque un atto legittimo visto il caos terminologico.

Il secondo set d’osservazioni – invece – attiene a quanto affermato da Beschorner (2013) nel paragrafo “The limits of economic arguments”, chiarendo però che quanto qui di seguito detto non sia conseguenza di una clamorosa (ma involontaria) incomprensione del testo.

259 _{Delle diverse fattispecie ritengo che siano in special modo considerati non solo i rapporti con gli stakeholders}

Egli infatti scrive che le imprese non devono considerare solamente gli stakeholders, ma bensì anche quelli che Waxenberger e Spence (2003)260 qualificano come claimholders, cioè coloro che hanno un diritto legittimo nei confronti nell’impresa,261 _{visto che l’adozione del tradizionale}

approccio strategico agli stakeholders potrebbe portare sì a rendere l’impresa più accettabile, ma solamente agli occhi di quest’ultimi e senza che quindi vi sia un miglioramento della legit- timità presso la società.

Di per sé tale ragionamento prettamente teorico mi perplime a dir poco, perché l’impostazione del tema stesso sembra quasi dare un’idea di staticità dell’approccio stesso, come se il fatto che un dato stakeholder abbia più potere rispetto ad un altro possa impedire all’impresa di prendere le dovute decisioni rispetto a un dato tema specifico; invero si immagini per questo che gli azionisti siano i portatori d’interesse col maggior potere in una data impresa: ciò impedirebbe concretamente (e certamente) ai manager di adottare determinate scelte di legittimità sociale, qualora ciò finisca col tradursi in un rilevante danno economico-finanziario?

Riprendendo poi Donaldson (1995), i tre fattori con i quali si classificano gli stakeholders non sono forse mutevoli nel corso del tempo e/o rispetto a un determinato tema? Non è forse stata data evidenza di come possano cambiare gli equilibri qualora un soggetto solamente legittimato, acquisica per esempio anche il carattere dell’urgenza e che a quel punto non sia escludibile la possibilità che ottenga rapidamente il “potere”?

Tale mutabilità costringe de facto il management a vigilare costantemente su tutti coloro che hanno un legittimo interesse verso l’impresa, in modo che si tenga aggiornata la “classifica della rilevanza e d’impatto” rispetto alle decisioni d’impresa.

A ciò si aggiunge poi il tema della filosofia aziendale come base deontologica per le strategie e il più generale operato aziendale (p. 110)

Infatti Beschorner la pone come necessità per far sì che l’azienda si ponga come attore non solo economico, ma anche sociale e ciò comporterebbe porsi delle domande del tipo: cosa rappre- senta la nostra azienda? Qual è il nostro contributo alla società? Quali sono i nostri valori fon- damentali e quali strategie aziendali emergono da essi?

Ciò consentirebbe di dare una base etica all’agire dell’impresa, riguadagnando così quella le- gittimità sociale che non è potenzialmente riottenibile con l’attuazione di quel principio della razionalità economica indicato da Porter e Kramer come unico strumento di gestione intelli- gente, in cui innovazione e crescita giocano un ruolo fondamentale e al quale si aggiungerebbe poi l’applicazione del tradizionale strategic stakeholder management; è mia opinione che tale concezione critica sia a dir poco forzatamente improntata su una visione negativa – per non dire irrazionale – degli stessi.

Infatti la razionalità economica è necessariamente il principio guida fondamentale dell’impresa, come lo è l’approccio strategico alla gestione dei rapporti con gli stakeholders, poiché rispetto

260 _{Waxenberger, B. e L. Spence (2003), “Reinterpretation of a Metaphor: From Stakes to Claims”, Strategic} Change, 12, pp. 239-249.

261 _{Lo scopo degli autori – che affrontano l’aspetto normativo della teoria degli stakeholders ex suddivisione Do-}

naldson–Preston (1995) – è proporre un approccio etico alla teoria, identificandoli sì tra chi ha pretese legittime ma non pure prettamente significative.

alla prima non è il modus che va messo in discussione, ma semmai i fattori considerati per giudicare razionale un dato agire economico (in tal sede è l’adozione del paradigma dell’im- presa sostenibile, il che implica tener conto dell’impatto della stessa sulla società che è ormai palesemente suo stakeholder), mentre con riferimento alla seconda si richiama quanto testé af- fermato sul mutamento della rilevanza degli stessi.

3.2.L’

’ESG

’

Nel precedente paragrafo è stata tratta la conclusione che il concetto di shared value coincida con quello di CSR strategica: ma quali sono gli effetti sull’impresa dell’attuazione delle politi- che di sostenibilità?262

Se la CSR reattiva è una riposta a pressioni esterne della società che però genera effetti limitati sull’impresa, quella strategica è allora maggiormente rilevante per entrambe poiché va a van- taggio sia per una che per l’altra e solamente in tal senso si possono chiaramente comprendere le ragioni per le quali un’impresa dovrebbe adottare politiche di sostenibilità, motivazioni che in via conclusiva tracciano un legame tra fattori ESG e variabili economico-finanziarie; quest’ultimo diventa dunque l’area di indagine/d’interesse circa gli effetti della CSR strategica, il che però comporta dover basare la propria analisi su due criteri: tipologia d’impresa (industria o servizi?) e il territorio di riferimento. Perché?

Perché coerentemente con quanto affermato da Porter e Kramer, studi come quello di Koehler e Hespenheide (2012)263 ovvero di Clark, Feiner e Viehs (2015)264 hanno dato prova dell’im- possibilità di una visione globalmente unitaria delle imprese in tal ambito, cioè non si può rite- nere che un dato fattore possa essere egualmente rilevante per tutti poiché le fattispecie formanti le dimensioni ESG cambiano a seconda dell’impresa in esame.265

Inoltre vi è qui poi da fare una scelta d’ordine espositivo tutt’altro che irrilevante.

Il tema in esame non presenta infatti problemi rispetto alla quantità e qualità delle fonti, ma bensì di natura espositiva, poiché le politiche di sostenibilità delle singole dimensioni sono fra loro interdipendenti (rinforzandosi a vicenda) e per questo vi è l’implicito rischio di esporre il tutto in modo confusionario a causa di un’eccessiva superficialità, ovvero ripetitività, visto al- tresì che un determinato motivo X non solo può essere strettamente collegato agli altri della

262 _{Attenzione: coerentemente con quanto detto supra, d’ora in poi la sostenibilità va intesa come sinonimo di} Corporate Social Responsibility strategica.

263 _{Koehler, D. e E. Hespenheide (2012), Disclosure of Long-Term Business Value: What Matters?, Deloitte Re-}

search, Research Report.

264 _{Clark, G.L., Feiner, A. e M. Viehs (2015), From the Stockholder to the Stakeholder: How Sustainability Can} Drive Financial Outperformance.

265 _{Attenzione: la questione – come è specificato nell’immediato sottoparagrafo – è tutt’altro che irrilevante, tant’è}

che la stessa GRI ha predisposto un documento inerente proprio alle differenze settoriali in materia di ESG issues. Il risultato di ciò lo si ha nel “G4 Sustainability Reporting Guidelines”.

singola dimensione, ma bensì può essere comune con le altre come è d’altrocanto riportato in Lynes e Andrachuk (2008)266 con la Tabella 3.2:

Tabella 3.2: Motivi frequentemente citati per politiche di CSR nelle dimensioni E e S

Social Environmental

Motivazioni

Strategia finanziaria di lungo termine ѵ

Eco-efficienza (risparmi finanziari sul breve termine) ѵ

Vantaggio competitivo ѵ

Corporate citizenship ѵ ѵ

Immagine ѵ ѵ

Compliance ѵ

Pressione degli stakeholder ѵ ѵ

Catalizzatori

Internal leadership ѵ

Cultura ѵ ѵ

Posizione finanziaria ѵ

Fonte: Lynes e Andrachuk (2008), op cit. p. 387 – elaborazione propria.

Pertanto la disamina dell’influenza dei fattori ESG sull’impresa è così strutturata:  analisi di materialità;

 le ragioni/gli effetti generali per l’adozione di politiche di sostenibilità;  il contributo/impatto delle singole dimensioni E, S e G.