L E RAGIONI DELL ’ ADOZIONE DI POLITICHE DI SOSTENIBILITÀ ESG

In questo sottoparagrafo saranno esposte ed analizzate le ragioni per le quali un’impresa do- vrebbe porre in essere (prima a livello strategico e poi operativo) le politiche di sostenibilità, le quali sono distinguibili non solo in termini di variabili interne ed esterne all’impresa, ma anche tra economiche, legali ed etiche.

In ogni caso dalla lettura delle fonti – a decorrere da Mcwilliams e Siegel (2000),272 KPMG (2008),273 Contrafatto (2009),274 Kim (2011),275 Fifka (2013),276 Clark et al. (2015), Williams (2015),277 Gloßner (2018)278 e Akben-Selcuk (2019)279 – emergono le seguenti motivazioni: 1. fattori specifici dello scenario competitivo (settore, nazione d’origine, sistema normativo); 2. innovazione;

272 _{Mcwilliams, A. e D. Siegel (2000), “Corporate social responsibility and financial performance: Correlation or}

misspecification?”, Strategic Management Journal, 21, pp. 603-609.

273 _{KPMG International (2008), KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2008.} 274 _{Contrafatto, M. (2009), Il social environmental reporting e le sue motivazioni. Teoria, analisi empirica e pro-} spettive, Giuffrè.

275 _{Kim, M. (2011), Motivations for engaging in Corporate Social Responsibility ReportingComparative Study} among Different Industries in Sweden, Stockholm University, Master Thesis.

276 _{Fifka, M.S. (2013), “Corporate Responsibility Reporting and its Determinants in Comparative Perspective – a}

Review of the Empirical Literature and a Meta-analysis”, Business Strategy and the Environmental, 22, pp. 1–35.

277 _{Williams, C. A. (2015), “Corporate Social Responsibility and Corporate Governance” (Osgoode Legal Studies,}

Research Paper No. 32/2015), in Gordon, J.N. e W-G Ringe (a cura di), The Oxford Handbook of Corporate Law

and Governance.

278 _{Gloßner, S. (2018), The Price of Ignoring ESG Risks.}

279 _{Elif, A-S. (2019), "Corporate Social Responsibility and Financial Performance: The Moderating Role of Ow-}

3. risk management;

4. migliori prestazioni economico-finanziarie;

delle quali saranno analizzate quest’ultime tre perché le ritengo più meritevoli d’attenzione,280

fermo restando che il motivo considerabile come il più generale possibile – visto quanto già detto supra e comunque di conseguenza degli altri – è l’incremento del vantaggio competitivo.

I

La sostenibilità implica l’innovazione che ne è dunque key-driver.

La sua importanza dell’innovazione (nonché il suo legame con la CSR) è stato dimostrato da Mcwilliams e Siegel (2000), le cui conclusioni (vedasi infra) sono state poi confermate da suc- cessive ricerche come Seebode et al. (2012)281 che afferma come la sostenibilità sia una delle principali fonti di cambiamento aziendale, poiché è il mutamento del contesto geo-sociale a generare pressioni per una produzione che sia sostenibile.

Ma cos’è l’innovazione? E qual è il legame tra essa e la sostenibilità?

Partendo dalla prima domanda, ai fini del presente Capitolo ritengo che la migliore definizione da prendere a riferimento sia quella di O’Sullivan (2009):282

Innovation is the process of making changes to something established by introducing something new ... that adds value to customers ... and then learning from that process so that innovation can be repeated continuously.

Perché? Perché essa consente di riconoscere come l’innovazione sia il fattore grazie al quale l’impresa (utilizzandolo in combinazione con gli altri), può crescere e incrementare la propria operatività all’interno dello scenario competitivo, poiché l’aumento della sua conoscenza pre- serva e/o implementa la sua capacità concorrenziale attraverso la generazione di valore per il cliente, ammesso dunque che i risultati di tale attività (svolta in modo sistematico e con metodo) siano poi riconosciuti concretamente dal mercato.283

280 _{Il tema del sistema legislativo è affrontato da Williams (2015), il quale evidenzia come nei paesi di common} law vi sia – rispetto ai paesi di civil law – una minor attenzione al tema della CSR, tant’è che essi sarebbero

maggiormente shareholder oriented sebbene ciò ella la presenti nella classica visione che tale orientamento ha della CSR e che viene meno in forza di quanto ho affermato sia nel presente Capitolo che nel primo (opposizione ad un approccio di tipo reattivo); inoltre, dalle sue ricerche emergerebbe che su ciò inciderebbe altresì la visione che si ha rispetto al ruolo dello Stato nell’economia.

281 _{Seebode, D., Jeanrenaud, S. e J. Bessant (2012), “Managing innovation for sustainability”, R&D Manage, 42,}

pp. 195-206.

282 _{O’Sullivan, D. (2009), Applying Innovation, Sage, London.}

283 _{Per esempio se l’impresa X riesce a sviluppare (internamente o tramite un accordo di partnership strategica)}

un nuovo software che migliora le analisi di mercato dell’ufficio marketing, tale innovazione le consente (almeno sulla carta) di incrementare la propria capacità competitiva grazie alla conseguente rivisitazione/miglioramento del sistema d’offerta (prodotti, servizi e processi).

Invero, Porter e Kramer hanno affermato a più riprese (esplicitamente o meno) l’importanza dell’innovazione nella generazione del valore, la quale è altresì classificabile/distinguibile se- condo molteplici criteri (O’Sullivan, 2009); una prima metrica è quella dell’oggetto, il che comporta distinguere in innovazione di:

 prodotto: si modifica un bene esistente ovvero si crea uno nuovo;

 servizio: si cambiano i servizi di cui il cliente usufruisce, indipendentemente dal fatto che questi siano legati a dei prodotti;

 processo: il procedimento attinente alla realizzazione di un bene e/o servizio viene modifi- cato per aumentare la generazione di valore visto che un processo è un ordine logico dato alle attività lavorative nel tempo e nello spazio, con input e output chiaramente identificabile e la cui definizione consente di comprendere come l’organizzazione produce valore.284 Una seconda possibile metrica è invece l’intensità:

 radicale: l’innovazione è tale che le precedenti versioni del prodotto sono obsolete. Ciò si- gnifica intervenire a livello di tecnologia e/o caratteristiche, il che è potenzialmente tanto più forte sia nel suo effetto di crescita, quanto nel suo maggior livello di rischio;

 incrementale: il prodotto subisce dei cambiamenti marginali, cioè volti solamente a garan- tire la sua competitività.

Sulla base di questa idea alquanto generale di innovazione,285 è possibile ora procedere con la disamina della seconda domanda: qual è il legame con la sostenibilità?

Le ricerche di Eccles e Serafeim (2013)286 e di Eccles, Ioannou e Serafeim (2014)287 dimostrano che l’innovazione è un fattore di collegamento tra prestazioni ESG e performance economico- finanziarie, dando vita alla c.d. performance frontier riportata in Figura 3.8:

284 _{Fonte: Volpato, G. (2010), Economia e gestione delle imprese – Fondamenti e applicazioni, Carocci editore,}

Roma.

285 _{La disamina dell’innovazione non è oggetto della presente tesi, altrimenti si sarebbe esaminato anche il processo}

multifase che conduce all’innovazione, il quale però è funzione del tipo d’impresa poiché ogni possibile approccio dipende dalla presenza di fattori come la creatività, ovvero l’esistenza di una funzione R&S ecc; al di là di ciò, gli altri aspetti qui rilevanti sul tema saranno esaminati nel capitolo 5.

286 _{Eccles, R.G. e G. Serafeim (2013), “The Performance Frontier: Innovating for sustainable Strategy”, Harvard} Business Review.

287 _{Eccles, R.G., Ioannou, I. e G. Serafeim (2014), “The Impact of Corporate Sustainability on Organizational}

Figura 3.8: Relazione prestazioni finanziarie – ESG e innovazione

Fonte: Eccles e Serafeim (2013), op. cit., p. 4.

giungendo così a concludere – attraverso l’analisi econometrica di un campione di oltre 3000 organizzazioni nel periodo 2002-2011 – che solo le major innovations su prodotti, processi e modelli di business possono spingere la frontiera verso l’alto, sebbene queste siano comunque attività ad alto rischio visti i necessari investimenti e il loro periodo di recupero sul lungo ter- mine (≥ 5 anni). Ma qual è il collegamento logico?

Attraverso l’analisi di materialità si rilevano quali sono le criticità ESG e la loro risoluzione, richiede interventi che de facto configurano un’attività di innovazione volta a garantire la com- petitività d’impresa e (congiuntamente, ovvero di conseguenza) buoni rapporti con gli stake- holders; per esempio, se un’impresa ha un elevato consumo energetico o il suo personale ha delle idee su come rinnovare un dato processo/prodotto, allora sarà nel suo pieno interesse porre in essere delle azioni per fronteggiare quel maggior costo (il primo) e/o cogliere quell’opportu- nità (la seconda) per aumentare la propria competitività, ma ciò altro non è che innovazione!

L’esistenza di tale correlazione positiva tra prestazioni ESG e innovazione trova poi conferma in altri studi come Sustainability Driven Innovation – Harnessing sustainability's ability to spark innovation288 o Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation,289 ove la soste- nibilità è chiaramente definita come un vincolo positivo che spinge all’innovazione; essa infatti costringe a pensare in modo differente, facendo non solo vedere le criticità come opportunità per liberare (ad esempio) l’elemento critico della creatività, ma anche portando tutti i soggetti coinvolti (ivi inclusi i dipendenti)290 _{a ragionare in termini di value chain aziendale visto che}

anche un singolo/piccolo cambiamento può portare alla revisione di intere procedure, tant’è che sono gli stessi CEOs a riconoscere che sustainable manufacturing will demand new equipment and processes (Nidumolu et al., 2009).

288 _{Deloitte (2013), Sustainability Driven Innovation – Harnessing sustainability's ability to spark innovation.} 289 _{Nidumolu, R., Prahalad, C.K. e M.R. Rangaswami (2009), “Why Sustainability Is Now the Key Driver of}

Innovation”, Harvard Business Review.

Ciò lo si può comprende con l’analisi del processo che le imprese devono attuare per divenire sostenibili, dato che la fase 1 della compliance (a leggi, codici di autodisciplina ecc) la si supera solo interiorizzando “strategicamente” il concetto di sostenibilità (approccio anticipatore) e a cui dunque seguono:

 fase 2: analisi della value chain per estenderlo anche ad essa, il che significa indagare sia monte che a valle per creare processi eco-friendly attraverso il coinvolgimento di tutti gli attori, considerando pure quelle attività qui meno ovvie come la restituzione della merce (es: riciclarla al posso di gettarla);

 fase 3: progettazione di prodotti e servizi sostenibili;  fase 4: sviluppo di nuovi modelli di business;

 fase 5: creare Next-Practice Platforms. L’innovazione implica (per definizione) rimettere in discussione le ipotesi alla base delle odierne pratiche (materiali, concetti ecc), prendendo come input (ma non solo) i feedback del mercato;

con quest’ultimo punto che per me è particolarmente significativo rispetto alla sostenibilità stessa visto che essa rappresenta la sesta ondata dell’innovazione (Palousis et al. 2005)291 _come

riportato in Figura 3.9:

Figura 3.9: Successione storica delle Waves of Innovation

Fonte: Palousis et al. (2005), op. cit., p. 13 (Copyright© 2004 The Natural Edge Project).

Quest’ultimo passaggio riconferma dunque quanto affermato sul ruolo di “motore” della soste- nibilità rispetto all’innovazione, poiché solamente nel momento in cui le imprese iniziano a

291 _{Palousis, N., Hargroves, K., Desha, C. e S. Michael (2014), Making the Profitable Transition towards Sustai-} nable Business Practice, lavoro presentato alla “Proceedings of the ASEE/AaeE 4th Global Colloquium on Engi-

vedersi come meccanismi di un sistema più ampio e a considerare congiuntamente le due di- mensioni, allora si ha il corretto legame tra le stesse con l’effettiva generazione di quegli effetti positivi che sarebbero invece limitati dal mantenimento di un approccio in cui la sostenibilità è vista come costrizione esterna normativa, ovvero su pressione degli stakeholders.