La strategia della presenza internazionale

Nel settore vinicolo, il processo di internazionalizzazione presenta aspetti di particolare complessità. Oggi, le strategie di internazionalizzazione ruotano intorno a tre possibili opzioni:

a) il marketing etnocentrico: consistente nella proposta all‟estero di vini locali;

b) il marketing regiocentrico: proprio delle aziende che esportano vini regionali o nazionali;

c) il global marketing, caratteristico dei grandi player internazionali del settore vinicolo

Fonte: Elaborazione personale

Terzista Terzista evoluto Export Marketing Internazionale Etnocentrico Regiocentrico Global Internazionalizzazione

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Come illustra la figura precedente, il processo di internazionalizzazione viene solitamente attuato o direttamente da terzisti oppure attraverso i grandi player che svolgono il ruolo di distributori a livello internazionale anche delle aziende che offrono prodotti di natura etnocentrica o regiocentrica202.

Per un‟impresa vinicola, l‟approdo ai mercati esteri avviene “per fasi”, vale a dire ponendo in essere una serie di valutazioni preliminari circa la convenienza dell‟internazionalizzazione del prodotto. La fase preliminare serve a classificare l‟attuale strategia di marketing dell‟impresa come: etnocentrica, regiocentrica o global. Con questa revisione si prende atto della propensione dell‟impresa verso l‟internazionalizzazione, oppure delle barriere (culturali e commerciali) determinate dalla particolare tipologie del prodotto offerto203 . La fase cosiddetta delle “opportunità all‟estero” consiste in una prima valutazione della possibilità di proporre fuori dal mercato nazionale la propria offerta commerciale. In questa fase si analizzano i comportamenti dei competitor su base nazionale, le loro scelte rispetto ai mercati esteri, le storie di successo e non. Si evidenziano le normative o i fatti di mercato che abbiano mutato la scena competitiva o la influenzeranno a breve e medio termine. Infine si individua una rosa di mercati interessanti.

Create e discusse le schede paese, si incrociano con le caratteristiche dell‟impresa e l‟attuale strategia di marketing204_{, definendo le aree prioritarie per l‟espansione sui}

mercati esteri. Occorre tenere conto di rapporti tra paesi diversi, situazioni logistiche particolari, di rapporti di forza, di leadership culturale o di consumi, di vicinanza o comodità, di raggruppamenti linguistici, di volumi potenziali. La priorità deriverà da punteggi attribuiti alle aree (matrice multicriteriale) e determina anche l‟impegno dell‟impresa.

202

Caserta M., Musumeci M., Consoli A., Dimensioni dell’impresa e mercati di sbocco: il caso del settore vinicolo siciliano, in Rivista economica del Mezzogiorno , 2010, 4, p. 982.

203

Ibi, p. 983. 204

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Paese “a”

strategico

impegno diretto

filiale,

rete vendita diretta, joint venture, stabilimento

Paese “b”

potenziale

Rapporto stabile con altro soggetto

contratto di distribuzione Paese “c” Tattico impegno ridotto importatore, concessionario

Fonte: Elaborazione personale

Circa le opzioni di distribuzione, esse consistono essenzialmente in tre:

 impegno diretto;

 rapporto stabile e regolato con un altro soggetto;

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Fonte: Elaborazione personale

Sulla base delle interviste all‟amministratore delegato Benedetto Renda, al direttore commerciale Emilio Ridolfi e a un responsabile estero Giuseppe Barraco, è possibile delineare i driver che hanno permesso alla Carlo Pellegrino di ampliare progressivamente la propria presenza commerciale all‟estero.

L‟approdo sui mercati esteri dell‟azienda siciliana è recente, dal momento che una vera e propria strategia di internazionalizzazione ha cominciato a delinearsi nel nuovo millennio. In precedenza, infatti, la Carlo Pellegrino ha esportato campioni dei migliori vini nei paesi più vicini, come Svizzera, Germania e Francia.

Visti i brillanti risultati, sono stati sondati mercati più difficili (sia perchè particolarmente chiusi nel settore, sia perchè più difficilmente raggiungibili): i Paesi anglosassoni, l‟America latina e più di recente la Cina e l‟Asia. Solo nel nuovo millennio, peraltro, l‟azienda ha iniziato a pianificare l‟ingresso estero attraverso un‟analisi accurata dei mercati e perseguendo strategie commerciali, abbinando la penetrazione in nuovi mercati al consolidamento della presenze tradizionale dell‟azienda in quelli già esistenti.

Le strategie adottate risultano essere diverse a seconda del Paese di riferimento. L‟approccio strategico tiene conto, infatti, di una serie di fattori sia oggettivi (diversa organizzazione dei mercati, con riferimento alla struttura della rete di distribuzione, alle regolamentazioni, presenza di concorrenti) che soggettivi (comportamento degli acquirenti in termini di abitudini, di consumo, di costume, di cultura). Va poi ricordato che il rispetto delle normative e l‟interpretazione del gusto dei consumatori sono fattori determinanti per il successo sui mercati esteri. Ad esempio, l‟avvio di una joint venture in Vietnam per la distribuzione dei prodotti del gruppo ha richiesto una valutazione

società italiana

agente

clienti

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approfondita delle caratteristiche di questo mercato e del nuovo contesto operativo in cui l‟azienda avrebbe dovuto operare.

Nella definizione della sua strategia di internazionalizzazione, la Carlo Pellegrino procede, come primo passo, all‟individuazione dei mercati di interesse e nei quali si intende proporre i prodotti. Mentre risultano essere di facile approccio i principali Paesi europei (ad esclusione di quelli scandinavi, dove la vendita di vino ed alcolici è controllata direttamente dallo stato), diventa molto più complesso operare in mercati come gli Stati Uniti, dove viene richiesta la registrazione sia del produttore sia dei prodotti presso le autorità preposte ai controlli (Food and Drug Administration), o in alcuni mercati asiatici come l‟India e la Thailandia dove il regime fiscale sul vino importato risulta essere particolarmente gravoso (si arriva al 400% di tasse).

Un ragionamento analogo può essere fatto in merito ai gusti dei consumatori finali, che risultano essere decisamente diversi spostandosi da est ad ovest, da paesi con una scarsa o nulla cultura del vino a paesi con altissime percentuali di appassionati.

Gli stessi mercati205 culturalmente assimilabili presentano, in realtà, problematiche diverse e impongono scelte operative differenti. Un esempio è offerto da tre mercati di primaria importanza per la Carlo Pellegrino. Il mercato più lineare è quello del Regno Unito, in cui l‟azienda si opera attraverso un importatore che, con una propria struttura commerciale, si occupa della vendita dei prodotti (ristorazione, enoteche, ristoranti, grande distribuzione organizzata). In questo mercato non vi sono restrizioni particolari né in termini di confezionamento né per quanto riguarda l‟inserimento dei prodotti. Ciò fa sì che una buona struttura di vendita dell‟importatore ed un ottimo rapporto di collaborazione siano determinanti per lo sviluppo delle vendite.

Nel mercato del Canada, invece, ogni provincia ha un proprio monopolio che gestisce totalmente la vendita di alcolici e superalcolici. Il monopolio dispone di una propria rete di vendita (negozi) a cui qualunque tipologia di utente (privato o ristoratore) deve rivolgersi per l‟acquisto. La gamma dei prodotti è definita attraverso delle gare pubbliche (tender) a cui possono partecipare i produttori presentando le loro offerte. Questa gamma viene periodicamente rivista per nuovi inserimenti ed eventuali eliminazioni dall‟assortimento. Questo sistema risulta essere particolarmente oneroso per gli esportatori, in quanto solo il superamento della selezione consente al prodotto di essere commercializzato. Inoltre vi sono specifiche restrizioni anche per quanto riguarda

205

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il confezionamento dei prodotti. Infine il terzo caso è rappresentato dagli Stati Uniti. L‟ingresso in questo mercato richiede l‟individuazione di un importatore, attraverso cui procedere alla registrazione dei prodotti che si intende commercializzare. Anche in questo caso vi sono restrizioni per quanto riguarda il confezionamento dei prodotti. Di solito l‟importatore non detiene la licenza per la distribuzione per cui egli deve concludere accordi commerciali con distributori locali che dispongono di una propria forza vendita. Questa struttura rende difficile il controllo delle vendite e offre poche opportunità ai produttori di poter operare direttamente sul mercato con il proprio personale.