Il vino87 non è più un prodotto europeo, o meglio francese, italiano e spagnolo; è ormai, da anni, un prodotto globale; dopo i cileni, gli australiani, gli argentini, gli americani, si affacciano al mercato i sudafricani, i cinesi, i messicani, gli indiani. Il vino non è più direttamente associabile alla vecchia Europa, anche se francesi ed italiani restano i leader mondiali, il vino è un prodotto globale. Trapani, il distretto del vino della Sicilia occidentale, è oggi il secondo polo mondiale, dopo Bordeaux, per un prodotto globale. Non capita spesso in Italia di essere ai primi posti al mondo per un prodotto globalizzato e probabilmente, questo è l‟unico caso in Sicilia, eppure quando si parla di vino in Sicilia occidentale, si parla di crisi, d‟eccedenze, di sussidi comunitari, nonostante gli straordinari progressi fatti dalla vitivinicoltura siciliana negli ultimi anni.
SECONDI AL MONDO
86
Retecamere, “Tutelare e valorizzare le eccellenze agroalimentari del territorio di trapani”, Camera di Commercio, Trapani, 2012.
87
Cesaretti G. P., Green R., Mariani A., Pomarici E., Il mercato del vino. Tendenze strutturali e strategie dei concorrenti, Milano, 2006.
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Il primo assunto88 è dunque che nella Sicilia occidentale, nel suo distretto vinicolo, esiste una realtà economica e produttiva al secondo posto al mondo, per un comparto ormai globalizzato e di grande interesse per lo sviluppo dei mercati.
La prima derivata è che debbono essere compiuti tutti gli sforzi a carattere regionale, nazionale e comunitario, per mantenere questo posizionamento;
La seconda derivata è che le soluzioni da ricercare, proprio per il collocamento internazionale del comparto, superano le ordinarie misure di stabilizzazione e si collocano nell‟ambito delle strategie complessive di sviluppo a livello nazionale;
La terza derivata riguarda gli attori, o meglio l‟organizzazione dei soggetti economici principali: sono indispensabili soggetti imprenditoriali all‟altezza della sfida globale, ma prima ancora, livelli d‟organizzazione delle imprese, capaci di supportare il confronto, e, soprattutto, capaci di aprirsi alla ricerca di nuovi partner, di nuove conoscenze, di nuovi mercati.
Il secondo assunto89 riguarda le tipologie ed il livello degli obiettivi che ci si pone:
si possono traguardare gli obiettivi e definire le azioni per cercare di ridurre al massimo le perdite,
oppure si può definire l‟obiettivo di un primato mondiale e di mettere in atto tutte le azioni che per questo sono necessarie.
Tra i due obiettivi non vi sono forti discriminanti di risorse materiali; quello che serve, in termini di risorse economiche, non è molto dissimile. Quello che cambia sono le allocazioni e le modalità; ovvero la qualità del progetto e la qualità delle risorse umane necessarie. In questo contesto assume una rilevanza tutta particolare la qualità delle soluzioni organizzative: è l‟organizzazione dei soggetti economici ed imprenditoriali, la qualità delle relazioni, come già accennato, la vera discriminante. E per questa non c‟è bisogno di deus ex machina, dell‟intervento dall‟esterno, ma solo di imprenditori consapevoli ed aperti al nuovo; e non è poco.
Minacce ed opportunità
Un miliardo di persone, negli ultimi anni, si è affacciato per la prima volta al mercato. Per la prima volta ha usato il denaro90 per acquistare altri prodotti che non fossero quelli
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PIR, Reti per lo sviluppo locale, progetto pilota “una rete di valore”; Il Settore Vitivinicolo, Distretto Agroalimentare, Trapani, 2008.
89
Il “Metaplan” della Provincia di Trapani, Trapani, 2008. 90
Provincia di Trapani, “Rapporto Economico della provincia di Trapani ”, a cura della CCIAA Trapani, 2006.
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del proprio campo, dell‟orto o derivati dallo scambio, e molti di questi prodotti provenivano dall‟estero. A riprova di questo, il fatto che, ad ogni punto di crescita del PIL in tutta l‟Asia, corrispondono dai 4 ai 5 punti di crescita dei trasporti. Insomma un cambiamento epocale, con tutti i vantaggi, ma anche con tutte le minacce che stiamo imparando a conoscere, ambientali in primo luogo.
Tra questo miliardo di persone, alcune centinaia di milioni hanno assaggiato il vino e gli è piaciuto. Hanno cominciato i “nuovi ricchi” (in Russia, in Cina, nelle Filippine) in primo luogo con i vini francesi, dai marchi visibili e costosi, ma dopo poco tempo anche le classi medie, o medio alte, hanno iniziato a comprare e bere vino. Il primo mercato resiste, poiché i nuovi ricchi sono sempre di più e sparsi in tutto il mondo, soprattutto nel nuovo mondo, ma il mercato più interessante è quello delle classi medie che non possono spendere centinaia di dollari per una bottiglia al ristorante, che vogliono trovare la bottiglia di vino nel supermercato, nel negozio sotto casa, ad un prezzo ragionevole. Insomma, più o meno, lo standard europeo dei vini da tavola, con prezzi che non sono dissimili da quelli europei, ma con difficoltà enormi legate alla logistica, alle barriere doganali, alle masse critiche che si fanno sempre più importanti.
SOLO FORNITORI O PARTNER ?
Il business si suddivide nettamente, tra coloro che vendono semplicemente il prodotto e coloro che invece investono sul mercato. Nel primo caso la competizione sul costo della materia prima è feroce: ormai sono in molti a frequentare il mercato dell‟offerta (argentini, spagnoli, cileni) e presto ne giungeranno altri, africani in testa. In questo business il costo della logistica diviene molto importante, un fattore critico di successo, che si avvicina al valore della materia prima. Nel secondo caso la storia è ancora tutta da scrivere, ma sembra sicuramente l‟unica strada praticabile con i costi di produzione europei. Investire in un nuovo mercato significa, in primo luogo, trovare un partner con una forte capacità distributiva, disponibile a partecipare ad un investimento, in promozione ed in strutture, per affermare un brand commerciale che richiami l‟origine europea (italiana e siciliana, nel nostro caso) della materia prima.
L‟investimento è forte, soprattutto, in termini promozionali e questo, assieme all‟investimento nelle strutture per l‟imbottigliamento e nelle risorse umane europee necessarie a mantenere la qualità del prodotto nella fase di lavorazione, rappresenta un investimento che si giustifica nel medio periodo, laddove il mercato crescendo anche sul piano qualitativo, sarà disponibile a pagare un plus per un prodotto organoletticamente
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migliore, il cui brand sia già conosciuto. Questa strategia, però, richiede un‟altra condizione, ovvero che il prodotto in partenza abbia buone caratteristiche di fondo, sia riconoscibile per la qualità.
Per affrontare questo tipo d‟investimento e di mercato, occorrono molte risorse e differenti condizioni; la prima è l‟essersi dotati di una strategia complessiva di medio periodo credibile, sia per le banche e gli enti finanziatori, che debbono appoggiare le iniziative all‟estero, ma anche, all‟interno, credibile per il singolo produttore che non ha le spalle per reggere una strategia di medio periodo.
È dunque necessario attivare una strategia91 che si compone di un mix di azioni, queste, che si vedranno più nel dettaglio in seguito, afferiscono a diversi blocchi tematici:
la ristrutturazione dei vigneti;
la riorganizzazione e la riduzione dei costi nelle fasi di programmazione produttiva ed assistenza tecnica;
la drastica riduzione dei costi per la vinificazione riducendo al massimo i costi generali;
l‟innovazione di prodotto, di processo e di mercato, attraverso strutture leggere, capaci di lavorare a progetto e non per atti amministrativi;
la ricerca di forti economie di scala sia per quanto concerne l‟imbottigliamento che la logistica dello sfuso;
la ricerca di misure e strumenti di accompagnamento; un fondo di garanzia a carattere distrettuale;
il recupero di marginalità per i produttori agricoli (energie alternative, turismo); la gestione di sistemi informativi e reti, che possano ridurre drasticamente tutte i
costi di transazione;
adeguati sostegni alle politiche di comunicazione e promozione.
In pratica non si crede alla possibilità di una strategia fondata tutta sul vino sfuso, o di base (o di derivati, mosti, alcoli), come non è pensabile una strategia che veda solo la vendita di imbottigliato.
Una strategia che si fondi su una buona diversificazione di prodotto, ma anche di mercato, ma che, soprattutto, si basi su una profonda riorganizzazione per portare il comparto a sistema.
91
Provincia Regionale di Trapani, Progetto di Massima del “Piano Territoriale Provinciale”, Trapani, 2008.
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Questo significa che non ci si può occupare solo del vino o dei produttori di uva, ma che si debba lavorare incrociando obiettivi verticali (di filiera) con obiettivi a carattere orizzontale (territoriali), perché, come nelle esperienze di maggior successo in Italia ed in Francia, il consenso e la partecipazione del produttore non si valuta solo sul prezzo dell‟uva conferita, ma anche su tutta una serie di esternalità al ciclo produttivo, che, alla fine, determinano anche un vantaggio, indiretto, sul piano, appunto, patrimoniale.
4.1.1. Gli obiettivi possibili
L‟obiettivo primario è trasformare (nel senso etimologico del termine) il distretto vitivinicolo della Sicilia occidentale, da luogo di crisi, a distretto produttivo e dinamico, mantenendo la dimensione di primato a livello mondiale.
Per raggiungere questo obiettivo92 di carattere generale, occorre: migliorare, valorizzare e rendere più competitivo il vino di base, incrementare la vendita di imbottigliato di qualità,
ristrutturare e salvaguardare il patrimonio dei vigneti, ristrutturare il sistema organizzativo della produzione,
promuovere e sostenere l‟immagine del vino della Sicilia occidentale, partendo dall‟immagine del territorio.
Ognuno di questi obiettivi ha, per così dire, alcune derivate (soventi comuni a più obiettivi), che nel caso del miglioramento dei vini di base, possono essere così elencate:
migliorare la selezione delle uve in campagna,
migliorare le tecniche di vinificazione,
riorganizzare il sistema cooperativo ed associativo,
creare una centrale unica per la programmazione produttiva,
concentrare, sin dove è possibile, la commercializzazione. Per incrementare la vendita di imbottigliato di qualità: impostare una strategia di marketing condivisa,
definire e far funzionare sistemi di controllo e di sanzionamento, creare una o più grandi strutture per l‟imbottigliamento e la logistica, nuove denominazioni, per i rossi in particolare,
lavorare sull‟immagine del vino e del territorio.
92
Nicola Messina, Assessore alle Strategie di Sviluppo e Pianificazione Territoriale del Comune, Trapani, 2013.
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Per salvaguardare il patrimonio dei vigneti, non solo è necessario garantire un piano93 di ristrutturazione importante degli stessi, ma anche creare una serie di condizioni di contorno, capaci di integrare i redditi dei produttori, in primo luogo con la valorizzazione turistica e patrimoniale dei luoghi:
• creazione di un sistema unico di controllo e programmazione dei vigneti,
• creazione di un sistema unico di assistenza tecnica suddiviso su base territoriale, • piani particolareggiati per la tutela dei paesaggi e dei manufatti,
• sistemi di incentivi per il pre pensionamento,
• costituzione di nuove aziende per i giovani in aree maggiormente vocate (uve e vini rossi, in particolare).
Per muovere verso questi obiettivi è indispensabile ridisegnare tutto il sistema organizzativo della produzione, mantenendo ferme due stelle polari:
• il mercato finale,
• l‟organizzazione su base territoriale.
Accanto a queste due stelle polari, un imperativo:
migliorare la remunerazione della materia prima al produttore, ovvero: razionalizzare e tagliare costi improduttivi,
migliorare e diversificare gli sbocchi finali,
recuperare tutti gli spazi di reddito potenziali (turismo, energie da biomasse).
4.1.2. Promuovere e sostenere l’ immagine del vino della Sicilia occidentale
Lo sforzo legato alla miglioramento delle condizioni di commercializzazione del vino di base e la valorizzazione del prodotto imbottigliato, si poggia su un‟azione decisa ed intensa, anche sul piano finanziario, destinata a valorizzare l‟immagine del vino e dei territori della Sicilia Occidentale, ma non certo solo su azioni promoziona li.
Occorre veramente migliorare le condizioni di vivibilità complessive del territorio e quindi anche la sua immagine; è pertanto necessario agire su più fronti:
azioni promozionali94
mirate su specifici obiettivi commerciali, potenziare la ricettività e l‟attrattività turistica95
, anche del fuori stagione,
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Enzo Fazio, presidente della Strada del vino doc Erice; amministratore della Fazio Wines srl, casa vinicola in Erice, Trapani, 2014.
94
Troilo G., Marketing knowledge management “La gestione della conoscenza nell'impresa orientata al mercato”, Etas libri, Milano, 2001.
95
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coinvolgere e responsabilizzare tutti gli attori del sistema turistico ricettivo, migliorare complessivamente le condizioni socio ambientali,
valorizzare e stimolare l‟associazionismo ed il volontariato, aumentare i controlli e la sorveglianza,
migliorare le competenze delle risorse umane coinvolte.
Quello che segue è solo un primo approccio di larga massima, ma con una stella polare: ogni marginalità derivante dai processi di razionalizzazione dovrà essere destinata, in primo luogo, al reddito dei produttori e non a strutture di servizio.
LA RIFORMA DELL ’ OCM
Dando ormai per scontata la fine degli aiuti concernenti la distillazione e l‟MCR si deve trattare con la Commissione per:
1) un fondo straordinario per la riconversione vigneti, verso varietà più adatte al mercato (anche ipotizzando una riduzione complessiva delle superfici vitate);
2) un fondo per il pre pensionamento o la riconversione produttiva per i produttori anziani ed il personale amministrativo di molte cantine cooperative;
3) un finanziamento straordinario per la ricerca e la sperimentazione nel campo vitivinicolo.
L‟aiuto diretto invece, rischia di produrre effetti diversi, ed in primo luogo, la riduzione degli investimenti e della produzione.
4.1.3. Tre condizioni
Prima di procedere, però, è necessario assumere alcuni postulati di partenza, che riguardano il concetto di organizzazione dei produttori e di cooperativa in primo luogo il concetto di distretto ed, infine, il fatto che dopo questa fase di programmazione, fino al 2013, non ci saranno molte altre possibilità di agevolazione pubblica e che quindi, in sostanza, questa sia l‟ultima occasione, l‟ultimo treno per impostare una riqualificazione del settore.
L‟assunto fondamentale dal quale si parte è che sia necessaria, oggi più di prima, di una cooperazione96 forte, responsabilizzata e capace di seguire con rapidità le esigenze dei mercati. Però, affinché l‟asserzione non sembri liturgica, occorre concordare su tre corollari:
96
Documento provinciale delle organizzazioni professionali agricole CIA, COLDIRETTI, UPA, delle CENTRALI COOPERATIVE, CONFCOOPERATIVE, LEGACOOPERATIVE, AGCI per lo sviluppo del settore vitivinicolo, Trapani, 2014.
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- la cooperativa non è il magazzino o la cantina: questi sono solo degli strumenti al servizio dei soci cooperatori, la vera e sola cooperativa sono loro, i soci, i produttori agricoli,
- la liquidazione al socio non deve più essere la variabile; per essere chiari, il bilancio dell‟azienda del socio, viene prima di quello della cantina,
- la cooperazione in agricoltura non deve essere confinata alla forma societaria della scarl, dove serve ci si deve poter dare anche altre forme.
4.1.4. Il concetto di distretto
Il Distretto non può essere concepito come un‟ulteriore suddivisione amministrativa, ma come una macchina che deve produrre qualcosa. Questa “macchina” deve produrre economie per:
recuperare alcune economie di scala, ridurre i costi di transazione,
velocizzare le interrelazioni,
essere più efficienti nell‟incorporare innovazione e servizi nei prodotti, valorizzare l‟immagine del territorio,
rendere più sicuro il territorio,
valorizzare le immobilizzazioni sul territorio.
In questo quadro, risulta evidente che il distretto non può essere confinato alla sola fase vitivinicola, ma che, in qualche misura (forse nella società di gestione del distretto stesso) debba inglobare anche altri comparti, olio in primo luogo.
Nel contempo il distretto deve essere il “luogo” dove, attraverso conferenze di servizio con tutti gli Enti coinvolti, si sviluppano economie nella gestione dei servizi comuni. I TEMPI
Con questa riforma dell‟OCM97
del vino si chiude l‟era della politica agricola comune di settore:
il regolamento sulla semplificazione delle OCM; l‟avvio del nuovo ciclo di negoziazione;
la posizione del Commissario; la posizione dei nuovi aderenti.
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Con il Quadro Comunitario di Riferimento 2007-2013 si chiude, probabilmente, l‟era delle politiche strutturali:
la nuove regole sulla concorrenza;
le risorse destinate alle politiche ambientali; la condizione per il nuovo trattato.
L‟ultima occasione può essere sprecata con iniziative frammentarie o valorizzata con un progetto integrato e coerente; si è costretti a scegliere.