L’ultima parte del questionario di ricerca ha raccolto i giudizi degli intervistati in merito all’importanza che alcuni fattori possono rivestire nell’incentivare o limitare l’impegno prodigato da parte di un’azienda attorno ai temi della RSI.
L’analisi dei giudizi espressi dagli intervistati permette di meglio comprendere quali siano le motivazioni che concorrono ad avvicinare le aziende ai temi in parola e quali le barriere che ostacolano la diffusione. La comprensione dell’attuale tessuto di motivazioni che ne guidano la diffusione della RSI rappresenta un passo fondamentale per favorire un ulteriore futuro sviluppo dell’impegno alla sostenibilità tra le aziende familiari, grazie alla possibilità di identificare i temi che meglio incontrano la sensibilità dei manager e che risultano quindi meritevoli di maggiore attenzione da parte delle ricerche future.
Nei seguenti paragrafi si procederà quindi all’analisi delle risposte ottenute sia in merito alle motivazioni sia alle barriere allo sviluppo della RSI.
Le motivazioni della RSI.
dell’azienda, così da limitare le difficoltà conseguenti alla costituzione di una negativa reputazione aziendale, abbattendo ad esempio la probabilità di essere oggetto di boicottaggi.
Un secondo giudizio che è emerso dall’importanza attribuita dai manager alle motivazioni della RSI è la presenza di un vivace interesse attorno alla possibilità di utilizzare le pratiche di RSI per sviluppare il capitale umano presente in azienda. I manager intervistati, infatti, hanno espresso un giudizio positivo a riguardo della scelta di investire in RSI come possibilità di incentivare lo sviluppo di un rapporto collaborativo con i membri dell’organizzazione (50% molto importante; 38,9% abbastanza importante) e favorire la crescita della capacità di attrarre nuove risorse qualificate (38,9% molto importante; 22,2% abbastanza importante).
L’attenzione attorno al capitale umano come elemento di successo aziendale ha sollevato negli ultimi anni la necessità di sviluppare e implementare un insieme di tecniche e pratiche volte a favorire il costituirsi nel tempo di un capitale intellettuale distintivo. I giudizi espressi dai soggetti intervistati sostengono la possibilità di intraprendere la RSI come una valida risposta alla necessità in parola poiché, manifestando un’attenzione al coinvolgimento dei lavoratori e alla soddisfazione delle loro istanze pare possibile sviluppare un migliore clima aziendale e attrarre i lavoratori qualificati.
Consistente rilevanza per lo sviluppo della RSI è attribuita alla possibilità di fidelizzare la clientela o utenti finali (33,3% molto importante; 27,8% abbastanza importante). Nella realizzazione di pratiche di RSI risiede la possibilità di sviluppare la reputazione aziendale che, grazie alla diffusione tra gli stakeholder di un’immagine di azienda attenta alle istanze sociali e ambientali, permette di beneficiare di ricadute positive legate al positivo giudizio degli stakeholder e instaurare un rapporto di fiducia con la propria clientela.
L’orientamento alla RSI come strumento di miglioramento diretto dei rapporti con la clientela è riscontrabile solo nel 5,6% degli intervistati che valuta la RSI come uno strumento utile al coinvolgimento dei clienti nello sviluppo di nuovi servizi/prodotti. Trova quindi conferma il dato emerso dall’analisi delle pratiche di RSI nei confronti dei clienti, orientate prevalentemente alla
customer satisfaction. Si sottolinea l’intenzione delle aziende di avvantaggiarsi dei benefici reputazionali connessi alla RSI, senza instaurare un dialogo continuo con i clienti, ma limitandosi a fare leva sulla crescente sensibilità degli stessi alle dinamiche sociali e ambientali legate alla produzione.
Dall’analisi delle motivazioni che spingono i manager a intraprendere pratiche di RSI emerge altresì un’attenzione allo sviluppo dei rapporti con le ONG (16,7% molto importante;38,9% abbastanza importante). Lo sviluppo di tali relazioni, infatti, sembra rappresentare un ulteriore strumento utile a veicolare un miglioramento sia dei rapporti con la comunità locale sia della reputazione dell’azienda.
I manager hanno al contrario attribuito contenuta importanza per l’impegno in attività di RSI alla pressione effettuata da associazioni di categoria e dalla Pubblica amministrazione (11,1% molto importante; 27,8% abbastanza importante) e all’ottenimento di migliori performance economiche (11,1% molto importante; 27,8% abbastanza importante). La ragione dello scarso interesse attribuito al miglioramento delle performance potrebbe risiedere nella difficoltà di procedere a una loro quantificazione poiché, salvo un limitato numero di casistiche (ad esempio la vendita di prodotti a valenza ambientale o sociale) non possono essere associate con ragionevole certezza le performance alle pratiche di RSI. Eventuali maggiori performance aziendali sono piuttosto frutto della gestione aziendale intesa nel suo complesso.
Dai giudizi espressi emerge una limitata importanza attribuita alla ricerca di miglioramenti nelle relazioni con i finanziatori (5,6% molto importante; 27,8% abbastanza importante) e al
suggerimento da parte di aziende clienti (5,6% molto importante; 22,2% abbastanza importante) quali motivazioni per intraprendere un percorso di sviluppo della RSI. Emerge un’ulteriore conferma in merito al fatto che le aziende Associate AIdAF nella maggioranza dei casi osservati non hanno intrapreso un cammino di RSI come risposta a pressioni da parte dei propri clienti, ma hanno deciso di impegnarsi attorno al tema della RSI attratte dalla possibilità di conseguire benefici derivanti dal miglioramento delle relazioni. L’interesse attorno alla RSI manifestato dalle aziende è quindi riconducibile all’interesse ad avvicinarsi ad approcci gestionali orientati al sempre maggiore coinvolgimento degli stakeholder e a fondare il successo dell’azienda sulla bontà delle relazioni intrattenute con i diversi interlocutori aziendali.
Figura 57. L’importanza delle motivazioni dell’attenzione alla RSI
Risposte valide: 39 Valori in %
TOTALE Promozione dei rapporti collaborativi
con i lavoratori Maggiore attrazione di risorse qualificate Miglioramento delle relazioni con i finanziatori Fidelizzazione cliente/utente finale Suggerimenti dal parete delle aziende clienti Miglioramento delle relazioni con la comunità Pressione di associazioni di categoria e P.A. Miglioramento delle performance economiche Miglioramento della reputazione presso ONGs Diminuzione dei rischi di scandali e crisi
Abbastanza
Molto Poco Nulla 50,0 5,6 33,3 5,6 38,9 11,1 11,1 16,7 22,2 38,9 22,2 27,8 27,8 22,2 50,0 27,8 27,8 38,9 22,2 33,3 33,3 33,3 33,3 27,8 44,4 33,3 38,9 5,6 33,3 5,6 38,9 33,3 16,7 11,1 16,7 38,9 11,1 5,6 5,6
La specificazione delle motivazioni a favore della RSI in funzione della dimensione aziendale evidenzia l’esistenza di una similarità tra il tessuto di motivazioni delle PMI e delle grandi aziende. Nonostante la distribuzione tra le due classi dimensionali non subisca radicali cambiamenti pare utile sottolineare come siano osservabili alcune differenze che caratterizzano l’interesse dei management in relazione alla dimensione aziendale (cfr. Figura 61 e Figura 59).
La prima difformità consiste nella maggiore importanza che le aziende di grandi dimensioni attribuiscono alla RSI come strumento di fidelizzazione dei clienti/utenti, infatti, il 20,5% la
La situazione è rovesciata se si concentra l’attenzione sulla capacità della RSI di migliorare le relazioni con la comunità: le PMI attribuiscono maggiore importanza (61,9% molto importante; 28,6 abbastanza importante) rispetto alle grandi (51,3% molto importante; 38,5% abbastanza importante) ai benefici ottenuti nei rapporti con la comunità a seguito dell’introduzione delle pratiche di RSI. Anche questa differenza trova la propria spiegazione nelle caratteristiche che differenziano le PMI dalle grandi aziende. Le PMI, infatti, sono chiamate a operare in contesti dove le relazioni determinanti per l’ottenimento delle “licenza ad operare”risiedono a livello locale, mentre per le aziende di grandi dimensioni comincia ad assumere rilevanza anche la capacità di sviluppare ottime relazioni anche a livello nazionale, distraendo così parte dell’attenzione dei manager dalle relazioni con le comunità locali.
Figura 58. L’importanza delle motivazioni dell’attenzione alla RSI delle PMI
Risposte valide: 39 Valori in %
PMI Promozione dei rapporti collaborativi
con i lavoratori Maggiore attrazione di risorse qualificate Miglioramento delle relazioni con i finanziatori Fidelizzazione cliente/utente finale Suggerimenti dal parete delle aziende clienti Miglioramento delle relazioni con la comunità Pressione di associazioni di categoria e P.A. Miglioramento delle performance economiche Miglioramento della reputazione presso ONGs Diminuzione dei rischi di scandali e crisi
Abbastanza
Molto Poco Nulla 47,6 4,8 9,5 61,9 9,5 23,8 14,3 9,5 38,1 19,0 23,8 33,3 4,8 28,6 23,8 19,0 47,6 42,9 47,6 57,1 42,9 9,5 28,6 42,9 19,0 33,3 23,8 52,4 38,1 14,3 19,0 14,3 47,6 28,6 14,3 4,8
Figura 59. L’importanza delle motivazioni dell’attenzione alla RSI delle grandi aziende
Risposte valide: 39 Valori in %
GRANDI Promozione dei rapporti collaborativi
con i lavoratori Maggiore attrazione di risorse qualificate Miglioramento delle relazioni con i finanziatori Fidelizzazione cliente/utente finale Suggerimenti dal parete delle aziende clienti Miglioramento delle relazioni con la comunità Pressione di associazioni di categoria e P.A. Miglioramento delle performance economiche Miglioramento della reputazione presso ONGs Diminuzione dei rischi di scandali e crisi
Abbastanza
Molto Poco Nulla 48,7 5,1 20,5 2,6 51,3 10,3 17,9 15,4 15,4 38,5 20,5 25,6 30,8 25,6 23,1 43,6 33,3 30,8 41,0 46,2 38,5 28,2 43,6 25,6 35,9 5,1 28,2 2,6 46,2 35,9 15,4 15,4 15,4 43,6 12,8 38,5 7,7 12,8 2,6
Le barriere della RSI.
Agli intervistati successivamente è stato chiesto di esprimere un giudizio di importanza in merito a un insieme di ragioni che possono disincentivare lo sviluppo delle RSI in azienda.
Dall’indagine è emerso come i manager identifichino la principale barriera alla RSI nella mancanza di tempo da dedicare alla realizzazione delle pratiche (27,8% molto importante; 61,1% abbastanza importante). Pare dunque che gli intervistati riconoscono ampiamente i benefici della RSI, ma trovino il principale limite nella scarsità delle risorse disponibili in termini sia di tempo dei collaboratori sia di risorse finanziarie disponibili (cfr. Figura 60).
L’impatto economico delle pratiche di RSI, infatti, sembra rappresentare una limitazione importante allo sviluppo di pratiche di sostenibilità, tanto che una rilevante quota degli intervistati identifica rilevanti barriere nell’impatto sui costi (11,1% molto importante; 72,2% abbastanza importante) e nella difficoltà di prevederne i benefici e i ricavi conseguenti alle pratiche di RSI (16,7% molto importante; 5,6% abbastanza importante). I manager si trovano nella difficile situazione di dover intraprendere investimenti senza essere in grado di valutare con accuratezza il valore che la pratica di RSI è in grado di generare per l’azienda. Intraprendere una pratica di RSI spesso, infatti, significa realizzare un investimento del quale è possibile quantificare esclusivamente i costi. La difficoltà in parola è conseguente alla natura dei benefici derivanti dalle operazioni di RSI che, nella
− un problema di natura logica dettato dalla natura sistemica delle aziende, che non permette di isolare relazioni dirette tra le pratiche e eventuali miglioramenti del patrimonio di risorse intangibili esistenti in azienda;
− un problema di natura metodologica, poiché qualora si riuscisse a isolare un legame diretto tra le pratiche di RSI e i miglioramenti conseguiti nelle risorse intangibili queste risulterebbero comunque di difficile quantificazione in termini monetari.
Altro limite che trova ampio riconoscimento da parte degli intervistati è la complessità di alcune pratiche di RSI: nell’11,1% dei casi rappresenta una barriera molto importante e nel 72,2% è valutata come abbastanza rilevante. I manager hanno sottolineato quindi la necessità dell’intervento di un soggetto esterno all’azienda che aiuti la stessa ad avvicinarsi ai temi della RSI e, apportando l’insieme di competenze di cui è necessario disporre, ne favorisca l’implementazione. Si solleva in questo modo la necessità di un intervento costante da parte di soggetti che, prendendo atto delle difficoltà rilevate dai manager, si adoperino mediante un’attività di formazione e informazione per lo sviluppo delle pratiche di RSI tra le aziende.
Le risposte offerte dai manager intervistati offrono un’ulteriore conferma alla significativa attenzione da parte delle aziende attorno ai temi della RSI, tanto che la mancanza di interesse da parte dei lavoratori è considerata una barriera molto importante solamente del 5,6% delle aziende, così come solo l’11,1% ha identificato nella mancanza di consapevolezza del management una barriera all’introduzione delle RSI. La contenuta importanza alla possibilità che una barriera allo sviluppo della RSI sia data dallo scarso interesse attorno ai temi in parola conferma la vivacità dell’interesse delle aziende intervistate attorno ai temi in parola.
Figura 60. L’importanza delle barriere dell’attenzione alla RSI
Risposte valide: 39 Valori in %
Mancanza di consapevolezza del management/proprietà Complessità Impatto sui costi Mancanza di tempo Difficoltà di prevedere i benefici Mancanza di interesse da parte dei dipendenti
11,1 11,1 27,8 16,7 5,6 50,0 66,7 72,2 61,1 55,6 50,0 16,7 16,7 22,2 33,3 5,6 5,6 5,6 11,1 16,7 5,6 33,3 TOTALE Abbastanza
Molto Poco Nulla
L’analisi delle differenze esistenti tra l’importanza attribuita alle possibili barriere alla RSI dalle grandi aziende e dalle PMI conferma per entrambe l’elevata importanza attribuita sia alla mancanza di tempo sia alla difficoltà di prevedere benefici.
Le difficoltà in parola sono maggiormente sentite dalle PMI che attribuiscono molta importanza alla barriera rappresentata dalla necessità di investire il tempo necessario per la realizzazione delle
pratiche di RSI nel 42,9% dei casi, inoltre, denunciano una maggiore difficoltà nel prevederne i benefici tanto che il 52,4% reputa tale difficoltà una barriera molto importante contro il 35,9% delle grandi aziende (cfr. Figura 61 e Figura 62).
Figura 61. L’importanza delle barriere dell’attenzione alla RSI delle PMI
Risposte valide: 39 Valori in %
Mancanza di consapevolezza del management/proprietà Complessità Impatto sui costi Mancanza di tempo Difficoltà di prevedere i benefici Mancanza di interesse da parte dei dipendenti
PMI
Abbastanza
Molto Poco Nulla 14,3 14,3 42,9 52,4 14,3 42,9 42,9 42,9 38,1 33,3 38,1 19,0 38,1 19,0 47,6 14,3 4,8 4,8 4,8 33,3 9,5 28,6
Figura 62. L’importanza delle barriere dell’attenzione alla RSI delle grandi aziende
Mancanza di consapevolezza del management/proprietà Complessità Impatto sui costi Mancanza di tempo Difficoltà di prevedere i benefici
GRANDI 12,8 12,8 35,9 35,9 46,2 53,8 56,4 48,7 43,6 28,2 10,3 2,6 2,6 2,6 5,1 25,6 17,9 12,8 15,4 30,8
2.4. Le conclusioni
La particolare struttura di governo e il serrato legame con il territorio che caratterizzano le aziende Associate AIdAF alimentano nel management un’innata propensione al contemperamento degli interessi degli stakeholder, sostenendo nel management la quotidiana tensione a incrementare la soddisfazione di ogni singolo interlocutore. L’impegno in parola trova principale espressione nella realizzazione di un insieme di pratiche che segnano in modo evidente l’accettazione delle responsabilità economiche, sociali e ambientali derivanti dall’operato aziendale, sia secondo le forme tipiche della RSI sia dando vita a modelli di responsabilità più originali e frutto della creatività e vivacità del management a conduzione dell’azienda.
Le tre linee di responsabilità prevalenti.
La ricerca ha permesso di quantificare la tensione delle aziende Associate AIdAF ad avvicinarsi ai criteri di gestione della sostenibilità grazie al monitoraggio dell’esistenza delle tipiche pratiche della RSI a favore dei principali stakeholder aziendali. È emersa l’esistenza di un vivo interesse da parte delle aziende attorno ai temi della sostenibilità che vede l’intensificarsi degli sforzi profusi attorno a tre linee di responsabilità: i rapporti con la comunità, gli impatti ambientali e il personale.
1. La maggioranza delle attività di RSI realizzate dalle aziende sono orientate allo sviluppo dei
rapporti con la comunità, segnando in particolare l’accettazione della responsabilità nel processo di distribuzione della ricchezza prodotta dall’azienda, tanto che è possibile affermare che la quasi totalità delle aziende profonde un continuo impegno nell’erogazione di donazioni in denaro (80% PMI; 100% grandi) destinate in particolare a favorire le iniziative locali a scopo sociale (cfr. Figura 18).
L’erogazione si contraddistingue per l’orientamento a finanziare in modo continuativo iniziative specifiche (80% PMI; 69,3% grandi) e, seppur rimanendo un fenomeno tipico delle aziende con risultati economici positivi, il criterio per la determinazione dell’importo risiede in un giudizio di valore delle singole iniziative piuttosto che nella determinazione di percentuale rispetto agli utili (cfr Figura 21).
I risultati hanno dunque evidenziato l’esistenza di un vivo interesse a instaurare rapporti regolari con associazioni e attività operanti direttamente sul territorio dell’azienda, spesso motivato da ragioni di pura filantropia (cfr. Figura 19), ma che consente alle aziende Associate AIdAF di rafforzare la propria “licenza a operare”.
2. Le aziende Associate AIdAF sono attente agli impatti ambientali connessi alla gestione, come espressione di un soggiacente sforzo orientato a trarre beneficio dalla maggiore attenzione della collettività in tema di sostenibilità ambientale. L’orientamento descritto emerge da una pluralità di fenomeni osservati: dal consistente numero d’aziende che hanno introdotto una linea di prodotti differenziata dalla particolare valenza ambientale (32% PMI; 57,7% grandi); dal numero di aziende che hanno formalizzato le proprie responsabilità, i propri obiettivi e i mezzi per contenere i propri impatti ambientali (36% PMI; 61,5% grandi) e da quelle che hanno manifestato di introdurre una rendicontazione di tipo ambientale (15,9%). L’attenzione alle istanze ambientali sembra interessare particolarmente le aziende di grandi dimensioni che, più delle altre, hanno manifestato una diffusa attenzione a tutti gli strumenti destinati al monitoraggio e al contenimento degli impatti ambientali dell’azienda (cfr. Figura 47).
3. Il management pone attenzione a contemperare le istanze dei lavoratori, nell’ottica di valorizzare il capitale umano a disposizione dell’azienda. L’attenzione è finalizzata all’ottenimento di benefici economici e, in particolare, al miglioramento delle competenze a seguito delle consistenti attività di formazione osservate (cfr. Figura 10 e Figura 45), al miglioramento del clima aziendale e alla
capacità di attrarre le risorse migliori presenti sul mercato del lavoro, grazie in particolare all’insieme di servizi che prevaricano gli obblighi di legge offerti dalle aziende.
La nascita di una nuova figura professionale: il responsabile della RSI.
L’indagine condotta rispetto alle soluzioni organizzative utilizzate per attribuire le mansioni connesse alle pratiche di RSI ha sottolineato come le aziende intervistate stiano in misura sempre più significativa assegnando a un membro dell’organizzazione la piena responsabilità nell’affrontare i temi della sostenibilità e nel supervisionarne le pratiche. Si sta così assistendo alla nascita di una nuova professione, il responsabile della RSI, figura già presente in via ufficiale nel 21,6% delle aziende intervistate e in via non ufficiale in un ulteriore 13,7%. Più di un terzo delle aziende intervistate ha deciso di dedicare, full-time o part-time, una figura professionale al coordinamento di tutte le attività di RSI, sottolineando come il problema della sostenibilità aziendale assuma crescente rilevanza nei modelli di gestione.
Interessante è osservare come le mansioni di tali soggetti non si limitino alla redazione del bilancio sociale/di sostenibilità o del bilancio ambientale – pratica realizzata da un numero di aziende inferiore rispetto a quelle che dichiarano di disporre di un manager della RSI – mostrando così come la gestione cui sono chiamati i responsabili della RSI non si limiti al sistema di social and
ethical accounting, ma sia in realtà estesa a tutte le implicazioni dei principi della sostenibilità sull’operato aziendale, sul modello di business e sulla strategia aziendale.
Se è quindi presente nelle aziende osservate un processo che prospetta una crescente diffusione di persone dedicate alla gestione della RSI, non pare emergere ancora una convergenza tra le aziende in merito alla migliore collocazione della figura in parola all’interno dell’organigramma aziendale. Emergono in tal senso due distinti orientamenti;
− un primo orientamento, condiviso sia dalle PMI che dalle grandi aziende, vede la persona a stretto contatto con la Direzione Generale (40% PMI; 30,8% grandi aziende) e quindi la introducono in staff alla stessa;
− un secondo orientamento, prevalente nelle grandi aziende, vede l’interesse ad estendere le responsabilità della funzione adibita alla gestione delle risorse umane anche alle pratiche di RSI (20% PMI; 30,8% grandi aziende), ribadendo in questo modo il particolare interesse nella RSI come possibilità di sviluppare il capitale umano presente in azienda.
Il limitato impegno nella comunicazione.
La ricerca ha evidenziato come al proliferare delle iniziative di RSI non abbia fatto seguito un adeguato sforzo di comunicazione, in particolare, emerso nel contenuto numero di aziende che ricorrono a pratiche di social and ethical accounting: solo cinque aziende redigono un bilancio sociale e tre un bilancio ambientale (cfr. Figura 53).
Sebbene gli sforzi per la comunicazione delle pratiche di RSI siano contenuti (cfr. Figura 54 e Figura 55) le aziende impegnate attorno ai temi della sostenibilità ricevono particolare attenzione da
termini di benefici in quanto, a seguito della limitata intraprendenza comunicativa delle aziende, le ricadute positive sono ai soli rapporti con gli stakeholder direttamente coinvolti. Al contrario, l’introduzione delle pratiche in parola in una più estesa strategia di comunicazione favorirebbe il miglioramento della più ampia reputazione aziendale e, quindi, ogni singola pratica potrebbe generare ricadute positive nei rapporti con tutti gli stakeholder.
Il tentativo di massimizzare il beneficio reputazionale dell’azienda a seguito delle pratiche di RSI non pare essere in conflitto con le consistenti motivazioni filantropiche degli interventi, particolarmente rilevanti per le PMI, pare al contrario una forma di maggiore responsabilità del vertice aziendale, in particolar modo nei confronti degli investitori e del sistema economico. L’ottenimento simultaneo di benefici per tutti gli stakeholder, infatti, rappresenta la formula di RSI più corretta in quanto contempera gli interessi degli stakeholder, senza trascurare quelli degli investitori che si aspettano un comportamento del management che ne massimizzi i profitti. Le pratiche della RSI devono essere quindi il più possibile orientate ad una logica di tipo win-win. Il permanere in ambito sommerso delle attività realizzate pare non rispondere a tale logica poiché favorisce lo stakeholder destinatario dell’intervento, ma lede indirettamente gli interessi degli azionisti non massimizzandone i benefici ottenibili grazie a una migliore reputazione dell’azienda. La RSI sommersa testimonia la lodevole attenzione delle aziende Associate AIdAF ad accettare le