Il Sistema di Misurazione e Valutazione

L’art. 7 del d.lgs. n. 150/2009, impone alle amministrazioni di adottare, con un apposito provvedimento annuale, il sistema di misurazione e valutazione, in cui descrivere la struttura del sistema stesso, ossia “le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance”, ai fini della misurazione della performance organizzativa ed individuale. In questo provvedimento vengono anche descritte le procedure di conciliazione nonché le modalità di raccordo con i sistemi già esistenti di controllo, di pianificazione e di programmazione.

Il decreto, quindi, sembra voler indicare che il fine del sistema da introdurre non è l’eliminazione di eventuali strumenti di programmazione e controllo già esistenti, ma la loro integrazione ed inclusione in un sistema più ampio, orientato non solo al presidio dell'efficienza ma alla performance in senso lato, dove la soddisfazione dell'utenza rappresenta la finalità principale, in netta correlazione con la natura pubblica dell'organizzazione169.

169 _{Il Sistema di misurazione e valutazione della performance, nel rispetto delle direttive CIVIT, individua:}

a) le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance, in conformità alle disposizioni del presente decreto;

b) le procedure di conciliazione relative all'applicazione del sistema di misurazione e valutazione;

Individuare le Missioni istituzionali da perseguire

Definire, per ogni Missione, i singoli Programnmi di Attività da realizzare Individuare i Centro di Responsabilità quale sub-sistemi dell’amministrazione al quale assegnare la realizzazione degli obiettivi

Individuare, per ogni programma, gli

obiettivi da conseguire

Individuare gli indicatori che consentano di misurare ciascun obiettivo

e monitorare la realizzazione Per ciascun indicatore fornire informazioni su

tipologia, fonte dei dati, metodo di calcolo e

valore assegnato

Monitorare, mediante il

controllo di gestione,

l'andamento delle attività, dei costi e degli obiettivi Individuare, in caso di feed

back negativi, le azioni

correttive necessarie per

conseguire gli obietivi programmati Rapporto Finale su risultati conseguiti, scostamenti ottenuti, contesto e periodo di riferimento Coordinamento tra Bilancio di Previsione Piano degli Indicatori Piano della Performance

Relazione Performance Piano della Trasparenza

119 Infatti, l’articolo 6 del decreto, in linea con le finalità dell’intero sistema di misurazione e valutazione, impone agli organi di indirizzo politico e a quelli di gestione di verificare l'andamento delle performance rispetto agli obiettivi prestabiliti durante il periodo di riferimento, proponendo, ove necessario, interventi correttivi in corso di esercizio. A tal fine gli organi di indirizzo politico amministrativo si avvalgono delle risultanze dei sistemi di controllo di gestione presenti nell'amministrazione. Il decreto chiama in causa i diversi livelli di controllo previsti dal d.lgs. n. 286/1999 ed in particolare il controllo strategico ed il controllo di gestione.

In termini di struttura, il sistema di misurazione e valutazione deve pertanto possedere la caratteristica della multidimensionalità, intesa come possibilità di leggere i fenomeni analizzati mediante più prospettive, in base agli occhi dei diversi portatori d'interesse e secondo diverse dimensioni di analisi. Tale prospettiva è confermata infatti dagli articoli 8 e 9 del decreto che definiscono gli ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale.

Attraverso l’affermazione del ruolo dei controlli, di fatto si vuole superare il criterio dell’autoreferenzialità delle pubbliche amministrazioni e potenziare una cultura manageriale che non si limiti a valutare le politiche e le attività solo sulla base di informazioni interne, ma che metta al centro del processo di valutazione direttamente il Mercato da cui reperire tutti gli elementi qualitativi e quantitativi necessari per valutare correttamente e coerentemente la qualità dei servizi erogati.

A tal fine, come indicato nella figura 11, grazie alla leva della trasparenza ed all’uso delle nuove tecnologie informatiche, il decreto impone la creazione di un continuo e costante coinvolgimento dei cittadini e di tutti gli stakeholder interessati, al fine di alimentare processi di condivisione degli obiettivi e dei risultati attesi.

La capacità di analisi, di comprensione e di attuazione dei piani e programmi, in coerenza con i bisogni da soddisfare, richiede un salto culturale del personale coinvolto all’interno delle organizzazioni pubbliche; passaggio che rappresenta la vera sfida dell’intero impianto normativo.

In linea con le indicazioni del NPM, il management rappresenta un fattore fondamentale per poter conseguire la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione. Lo sviluppo delle competenze professionali, personali e motivazionali, lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini e con gli utenti, l'efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento dei costi, nonché l'ottimizzazione della qualità e della quantità delle c) le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti;

120 prestazioni e dei servizi erogati rappresentano gli “ambiti strategici” su cui le amministrazioni devono intervenire per poter conseguire realmente un miglioramento delle proprie performance organizzative.

Figura 11: Struttura della Performance Organizzativa (fonte elaborazione personale)

Il miglioramento dell’organizzazione passa, pertanto, attraverso il miglioramento delle prestazioni dei singoli e, infatti, l’articolo 9, in collegamento con l’intero ciclo di gestione della performance, definisce gli ambiti della performance individuale.

La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di un’unità organizzativa è strettamente collegata agli indicatori di performance dell'ambito organizzativo di diretta responsabilità.

La scomposizione dell’organizzazione in sub-sistemi, come più volte ribadito dalle norme, risponde ad un semplice bisogno di controllabilità delle singole aree di responsabilità. La qualità e la quantità dei servizi erogati in termini di prodotto finale (output) dipendono inevitabilmente dal valore positivo o negativo apportato dalle diverse aree di responsabilità che intervengono nel processo di creazione del servizio e, pertanto, il soggetto titolare di un’unità organizzativa è direttamente responsabile dei risultati espressi dalla sua unità in termini di efficienza e di efficacia.

1. Definizione delle politiche da attivare per la soddisfazione dei bisogni della

collettività 2. Definizione dei programmi e misurazione dell'effettivo grado di attuazione degli stessi 3. Rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari circa attività e servizi erogati 4. Miglioramento dell'organizzazione mediante lo sviluppo delle competenze professionali, personali e motivazionali 5. Sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini

e con gli utenti destinatari dei servizi

6. Efficienza nell'impiego delle risorse (riduzione dei

costi) e dei servizi erogati (aumento

121 La valutazione individuale, oltre a comprendere il contributo assicurato alla performance generale della struttura, risponde anche ad altre esigenze quali la qualità delle competenze professionali e manageriali dimostrate e la capacità di valutazione dei propri collaboratori.

Nell'articolo 10, si descrive il processo temporale con cui il sistema di misurazione e valutazione deve svilupparsi e, a tal proposito, si richiede che ogni anno, entro il 31 gennaio, l'amministrazione debba redigere un documento programmatico triennale, denominato Piano della Performance, in cui siano specificati gli obiettivi, gli indicatori e gli standard che complessivamente, per unità organizzativa e per singolo dirigente, si intende raggiungere.

Sempre nello stesso articolo, al comma 1, lettera b), si prevede, inoltre, che entro giugno venga redatta una Relazione sulla performance che evidenzi a consuntivo i risultati raggiunti nell'anno precedente170_.

La tempistica prevista dal decreto lascia alcune perplessità, anche se, in coerenza con i meccanismi di riadattamento delle strategie e dei programmi, nel comma terzo171, si riscontra la possibilità di apportare variazioni durante l'anno al piano delle performance.

È, infatti, possibile e probabile che, alla luce dei risultati intermedi ottenuti e del verificarsi di eventi interni ed esterni inattesi, sia necessario rivedere gli obiettivi e di conseguenza aggiornare il piano. Questa flessibilità è fondamentale per garantire aderenza del piano al possibile evolversi della situazione anche se è da evitare una continua modifica degli obiettivi, che rischierebbe di rendere poco credibile l'intero sistema.