La mappa della pianificazione e la bussola del controllo per orientare le Performance.
2.9 Trasparenza e Accountability
La fase successiva alla raccolta ed elaborazione dei dati sui risultati è la loro valutazione e comunicazione agli stakeholder in modo tale da sviluppare l'accountability dell'organizzazione, che può essere intesa come segue:
conseguimento di risultati e obiettivi. Oggetti, finalità, strumenti ed effetti del controllo variano in modo significativo in funzione della prospettiva attraverso la quale esso viene concepito e strutturato, e parimenti differenziati risultano le architetture del sistema di controllo.
105 DENTE B. (1987), Il controllo di gestione come strumento di governo, Franco Angeli, Milano
78 a) secondo Mussari107 l'accountability esprime il “dover rendere conto dover dar
dimostrazione dover spiegare". La funzione principale è quella cioè di spiegare ciò che si è realizzato;
b) secondo Buccellato108 esprime la “capacità di dar contro del proprio operato e di assumere la responsabilità di risultato".
c) secondo Vagnoni109 concerne "il binomio responsabilità - risorse".
d) secondo Pezzani110 esprime "l'esigenza di rendere conto da parte di coloro che hanno ruoli di responsabilità nei confronti della società o delle parti interessate al loro operato e alle loro azioni” e) secondo Ricci111 l'accountability è intesa in dottrina come rendicontabilità ed “esprime
il dovere di rendere conto del proprio operato da parte di un soggetto nei confronti di altri per definire responsabilmente e credibilmente le relazioni esistenti tra programmazione, azione e controllo”.
Da ciascuna delle precedenti definizioni si possono enucleare alcuni aspetti fondamentali. Una possibile definizione, che esprime il concetto di accountability, è quella basata sul dualismo tra la responsabilità dei soggetti che operano e la capacità di rendere conto. Si tratta infatti della necessità di essere responsabili per le operazioni intraprese con riferimento al passato, ma anche per le attività che si stanno svolgendo nel presente ed infine per ciò che ci si propone di fare per il futuro; contemporaneamente, è d'altra parte necessario essere sempre in grado di dar conto, o meglio, di essere accountable, verso tutti i portatori di interesse, in modo che questi possano sapere in termini trasparenti a quali risultati hanno portato le scelte fatte e le risorse utilizzate. Il dualismo, ovvero responsabilità dei soggetti e loro capacità di rendere conto, investe quindi non solo la sfera economico finanziaria, ma anche quella politica, sociale, gestionale, organizzativa e manageriale.
107 MUSSARI R. (1996), L'azienda del comune tra autonomia e responsabilità, Padova, Cedam, pp. 166-167 108 BUCCELLATO A. (1997), I controlli nelle pubbliche amministrazioni: l'accountability e il sistema informativo,
Maggioli, Rimini: Egli pone in relazione il concetto di “mandato ad amministrare e l’attività per conto di terzi nel senso che presuppone l'individuazione del risultato atteso dalle operazioni attribuite alla responsabilità di una determinata persona.". Oltre a dar conto, si vuole dimostrare la capacità di ottenere specifici risultati da parte di coloro che ricoprono le relative responsabilità e che quindi hanno autonomia nell'agire per ottenere ciò che è stato programmato.
109 VAGNONI E. (1998), Il controllo di gestione nelle aziende sanitarie: un'indagine sugli strumenti, il processo e
l'organizzazione considerati nell'evoluzione della normativa, Pitagora, Bologna: Questo aspetto è particolarmente
rilevante poiché da tale associazione si evince la necessità di responsabilizzare qualsiasi operatore sul raggiungimento di un certo obiettivo, contestualmente alle risorse attribuite e alle perfomance ottenute;
110 PEZZANI F. (2003), L'accountability delle amministrazioni pubbliche, Milano, Egea: Anche secondo tale
definizione l'aspetto prioritario è quello di spiegare da parte di chi ricopre specifiche responsabilità ciò che è stato compiuto;
111 RICCI P. (2005), Enti Strumentali Regionali e loro accountability, Franco Angeli, Milano: Per Ricci è
necessario riferire sulle modalità di utilizzo delle risorse economiche e finanziarie, sulla correttezza con cui hanno agito i soggetti coinvolti nella gestione, sull'adeguatezza e la rispondenza dei comportamenti assunti rispetto agli obiettivi stabiliti e sui risultati effettivamente conseguiti nel tempo.
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2.10 Dal performance measurement al performance management
La performance misurata dai sistemi di misurazione è utile per capire quali strategie adottare per migliorare l'intera organizzazione in un'ottica che tende a coinvolgere tutte le persone e i processi. L'utilizzo ultimo e fondamentale delle informazioni sui risultati è pertanto quello della gestione continua della performance (performance management)112 che va oltre la mera misurazione dei dati (performance measurement). Il valore aggiunto della valutazione della performance a livello organizzativo è dato dal suo impiego a supporto della presa di decisioni con lo scopo di misurare per imparare, migliorare e governare. In particolare esso orienta a rafforzare le capacità di diagnosi e di ragionamento strategico, stimola l'apprendimento organizzativo, motiva e incentiva il miglioramento, attribuendo senso e fondatezza alle diagnosi e sviluppando la trasparenza sui risultati e quindi la partecipazione”113.
Il performance management viene definito da Hartle114 come “un processo o una serie di processi intesi a creare un'idea condivisa di che cosa si voglia ottenere e come e di gestire il personale in modo da aumentare la probabilità di ottenere i risultati desiderati”. Il Performance Management va considerato, dunque, come un sistema integrato avente la funzione di connettere le prestazioni individuali e di gruppo con la strategia complessiva dell'organizzazione, orientando i comportamenti delle risorse umane verso gli obiettivi attesi dell'impresa.
Le fasi principali che caratterizzano tale gestione integrata della performance sono essenzialmente tre e si esplicitano rispettivamente nella definizione degli obiettivi e delle relative modalità di raggiungimento, nella misurazione della performance e per concludere nella definizione di un sistema di ricompense e feed back.
La misurazione diventa quindi solo uno degli strumenti del Performance Management e viene utilizzata per capire, osservare ed avere riscontro formale dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione secondo alcune variabili chiave come: ruoli di leadership, sviluppo delle risorse umane, valutazione delle prestazioni, nuove tecnologie, sistemi di pianificazione e controllo, comunicazione interna ed esterna, rapporti con terzo settore e privato, cultura amministrativa115.
112 Si veda COSTA G., GIANECCHINI M. (2009), Risorse Umane, Mc Graw Hill, Milano
113 GIOLITTI R. (2006), Dal performance measurement al performance management, in Dipartimento della
Funzione Pubblica, elaborato nell'ambito del Programma Cantieri, Misurare per decidere, Rubettino
114 Si veda COSTA G., GIANECCHINI M. (2009), Risorse Umane, Mc Graw Hill, Milano
115 Un ruolo importante svolto dal PM è quello di supportare i responsabili delle risorse umane nella
creazione di una cultura focalizzata sulla performance in cui tutte le persone assumono su di se la responsabilità del miglioramento organizzativo. Bisogna poter contare su un organico preparato e competente rispetto ai risultati da raggiungere; creare meccanismi di incentivazione monetaria legata ai risultati nonché sviluppare meccanismi di incentivazione organizzativa e le competenze, puntando maggiormente su aspetti quali l'autonomia, la responsabilità e la partecipazione.
80 Solo in seguito l'amministrazione potrà formulare la strategia adatta alle sue caratteristiche ed alle esigenze mostrate dalla collettività inerente al contesto socio economico di riferimento. Questo ciclo continuo di misurazione - strategia può essere supportato da diversi strumenti:
il CAF (Common Assessment Framework)116: è un modello di auto-assestment sviluppato dall'European Institute for Public Administration (EIPA) secondo cui monitorando le funzioni organizzative più importanti (leadership, risorse umane, politiche e strategie, collaborazioni esterne e risorse, processi) i risultati dovrebbero migliorare e viceversa, se emergono criticità, si dovrebbe agire sui fattori abilitanti;
la Balanced Scorecard117: è un modello che rappresenta in modo integrato le principali aree di creazione del valore (economico, finanziaria, clienti, processi, attività) e per ciascuna sviluppa un set di indicatori ed azioni per attuare la strategia;
la Valutazione Integrata del Cambiamento118 (Vic): è un modello costituito da una serie di indicatori utili all'organizzazione per valutare a che punto del processo di adeguamento e di innovazione è giunta; tali indicatori sono raggruppati in categorie specifiche (struttura direzionale, formazione, pianificazione, controllo, valutazione, qualità del personale ecc.).
Concludendo, si precisa come la misurazione sia uno degli strumenti maggiormente validi e sviluppati per la gestione della performance a patto che l'impegno dell'intera organizzazione sia orientato verso una logica generale di integrazione che includa la mission, le strategie, la comunicazione nonché le azioni motivanti per il personale.
116 CAF è l’acronimo di Common Assessment Framework ed è tradotto con "Griglia Comune di Autovalutazione":
griglia perché rappresentato da uno schema che guida l’analisi dello stato delle organizzazioni, comune
perché è stato elaborato per essere adottato da tutte le PA europee e di autovalutazione perché il primo passo di un approccio orientato alla qualità totale è costituito da un processo di autovalutazione. Il CAF considera l’organizzazione da diversi punti di vista contemporaneamente; si fonda sul principio che risultati eccellenti relativi alla performance organizzativa, ai cittadini/clienti, al personale e alla società si ottengono attraverso una leadership che guidi le politiche e le strategie, la gestione del personale, delle risorse e dei processi. Per approfondimenti consultare il volume “CAF - Migliorare un’organizzazione
attraverso l’autovalutazione”, Dipartimento Funzione Pubblica, quale versione aggiornata del CAF definita a
livello europeo e presentata alla IV Conferenza Europea sulla Qualità nelle PA (Tampere – 09/2006).
117 Tale metodologia nasce nel ‘92 con un articolo pubblicato sulla Havard Business Review da Robert
Kaplan e David Norton dal titolo “The Balanced Scorecard. The measure that drive performance”. Gli autori avevano usato questa definizione prendendo come riferimento i tabelloni utilizzati nelle gare di baseball e pallacanestro, come integrazione del semplice punteggio della partita. In questi due sport, infatti, il punteggio della partita deriva dalla combinazione di tanti e tali eventi e variabili che si rende necessario una loro attenta analisi per conoscere l’esito finale. Partendo dalla consapevolezza che nessun indicatore di performance, singolarmente preso, può consentire di catturare in modo esaustivo l’intera situazione aziendale, l’approccio BSC riconosce l’esigenza di costruire un sistema organico di indicatori tra loro collegati che permettono al management di valutare la performance aziendale in modo globale e tempestivo. Il modello BSC si concretizza sull’impostazione di un cruscotto di rilevazione di performance impostato su quattro prospettive. Accanto alla tradizionale prospettiva finanziaria, vengono adottate altre tre prospettive di miglioramento quali la clientela, i processi e l’apprendimento e la crescita
professionale. Proprio questo ultimo aspetto rappresenta l’area di rilevazione più innovativa. Le
competenze delle risorse umane, la professionalità, il livello di soddisfazione, il loro coinvolgimento nella strategia aziendale fanno delle risorse umane un’area sempre più strategica per le aziende.
118 Per approfondimenti vedasi “Strumenti per la pianificazione integrata del cambiamento delle pubbliche
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