Comune di Treviglio
Consiglio Comunale del 28 marzo 2017 RESOCONTO DELLA SEDUTA
Adunanza ordinaria di 1^ Convocazione – seduta pubblica con inizio alle ore 18:00
Presiede la seduta il Consigliere Avv. Cologno Andrea
Partecipa il Segretario Generale Dr.ssa Gravallese Immacolata All’appello risultano:
IMERI Juri Fabio – Sindaco Presente
CIOCCA Alessandro – Consigliere Presente
FERRI Giulio – Consigliere Presente
GIUSSANI Francesco – Consigliere Presente
PREMOLI Monica Consigliere Presente
RIGANTI Jacopo Lorenzo Presente
COLOGNO Andrea – Consigliere Presente
CONTI Maria Adelaide Presente
FUMAGALLI Giancarlo – Consigliere Presente
GHIGGINI Marco – Consigliere Presente
FRIGERIO Lorena – Consigliere Presente
MOLTENI Erik - Consigliere Presente
ROSSONI Laura Clementina – Consigliere Presente
SONZOGNI Stefano – Consigliere Presente
RONCHI Cristina – Consigliere Presente
CALVI Emanuele – Consigliere Presente
PIGNATELLI Gianluca – Consigliere Presente
e con la partecipazione degli Assessori:
ZOCCOLI in PRANDINA Giuseppina – ViceSindaco Presente
MANGANO Basilio Antonino - Assessore Presente
NISOLI Alessandro – Assessore Presente
PEZZONI Giuseppe – Assessore Presente
VAILATI Sabrina – Assessore Presente
Constatata la presenza del numero legale, il Presidente dichiara aperta la seduta per la trattazione dell’ordine del giorno.
PRESIDENTE COLOGNO:
Buonasera a tutti, cominciamo i lavori del Consiglio comunale.
La parola al Segretario per l’appello, grazie.
SEGRETARIO GENERALE:
Imeri Juri Fabio, Riganti Jacopo Lorenzo, Giussani Francesco, Ciocca Alessandro, Ferri Giulio, Premoli Monica, Conti Maria Adelaide, Ghiggini Marco, Cologno Andrea, Fumagalli Giancarlo, Frigerio Lorena, Molteni Erik, Rossoni Laura, Sonzogni Stefano, Ronchi Cristina, Calvi Emanuele, Pignatelli non lo vedo.
Poi sono presenti gli Assessori: Zoccoli Giuseppina, Mangano non lo vedo, è lì? Nisoli Alessandro, Pezzoni Giuseppe, Vailati Sabrina.
PRESIDENTE COLOGNO:
Grazie. Chiedo un po’ di silenzio, per cortesia, così iniziamo. Grazie.
Il primo punto all’ordine del giorno - chiedo scusa, grazie - è la “Relazione Direttore generale ASST Bergamo Ovest dott.ssa Elisabetta Fabbrini, sulla riforma sanitaria in Lombardia”, a cui do il benvenuto, e cedo immediatamente la parola al Sindaco.
SINDACO IMERI:
Buonasera a tutti. Ringrazio la dottoressa Fabbrini, e vedo che ha portato tutti i Direttori della ASST Bergamo Ovest, la ringrazio per avere accettato l’invito a partecipare a questa seduta del Consiglio comunale, che rappresenta, oltre che una tradizione, quest’anno più che mai un’occasione per fare il punto su quello che è l’iter della riforma sanitaria e del sistema socio- sanitario approvata dalla Regione Lombardia, che vede il Comune di Treviglio e la ASST, oltre all’ATS, coinvolti direttamente nel fare squadra, fare rete e fare sinergia sul territorio.
Avevo chiesto alla dottoressa di essere presente oggi già a febbraio e la ringrazio perché, chiaramente, è vero che le competenze e i ruoli sono distinti, è vero che c’è una legge che ci obbliga a collaborare, ma è anche vero che il nostro territorio è da sempre un territorio che su questo fronte ha saputo fare squadra e unire le risorse. Sono già tanti i progetti che sono condivisi, ancora prima della riforma socio-sanitaria, la dottoressa è arrivata da poco, ma abbiamo già avuto modo in diverse occasioni di confrontarci e credo che il confronto col Consiglio comunale, che poi ovviamente è aperto al pubblico e che rappresenta anche un modo per comunicare a tutta la città, sia un momento assolutamente importante per conoscere quali sono i progetti in essere, per conoscere quali sono le strade che si stanno percorrendo proprio per dar seguito a questa riforma e, soprattutto, per conoscere quali sono le aspettative della nostra ASST in relazione ad alcune criticità che ci possono essere, e sono assolutamente da superare, ma soprattutto al fatto che, credo, siamo tutti impegnati a voler valorizzare l’ospedale Treviglio-Caravaggio, che per noi è l’ospedale di Treviglio, ma l’ospedale di Treviglio e Caravaggio e la ASST Bergamo Ovest, perché il ruolo delle ASST, dei Comuni e delle ATS chiaramente diventerà sempre più importante nel guidare e coordinare quello che è il sistema socio-sanitario, e sappiamo tutti di quanto ci sia bisogno, soprattutto in questi tempi, di dare risposte ai cittadini che siano concrete in termini di servizi, efficienza, tempi, soldi eccetera eccetera.
Quindi la ringrazio e cedo la parola alla dottoressa Fabbrini.
DOTT.SSA FABBRINI:
Buonasera a tutti. Io non posso che ricambiare il ringraziamento al Sindaco per l’invito, per me è una grande opportunità essere qui stasera per parlarvi appunto della riforma del sistema socio-sanitario, ma soprattutto del ruolo che la ASST Bergamo Ovest ricopre oggi, ma anche intende ricoprire nell’ambito della riforma, illustrandovi, insieme con i miei collaboratori più stretti, quelle che sono state e sono tutt’oggi le progettualità che abbiamo già avviato, ma che intendiamo anche avviare a brevissimo.
Ovviamente ogni occasione pubblica, come quella di oggi, ce n’è stata un’altra a Treviglio ieri sera, per me sono importanti, soprattutto, ed utili per chiarire i profondi cambiamenti, anche istituzionali, che sono avvenuti tra il 2015 e il 2016. Spesso anche nelle abitudini quotidiane le persone continuano a parlare di Azienda ospedaliera, di ASL; io voglio chiarire: dal primo gennaio 2016 queste entità giuridico amministrative non esistono più, quindi non si parla più di
Aziende ospedaliere e di ASL.
Come voglio iniziare il mio intervento? Il mio intervento voglio iniziarlo con una domanda che spesso mi sento fare, dice: ma perché cambiare il sistema sanitario lombardo, già ritenuto eccellente? Allora, innanzitutto il sistema socio-sanitario lombardo negli ultimi anni si è dovuto confrontare con quelle…, scusate, si è dovuto confrontare con quelli che sono stati tre grandi fenomeni di cambiamento, sia del sistema demografico, sia del sistema epidemiologico, ma anche del sistema socio-culturale.
Il sistema demografico, questi sono dati presentati nell’ambito dell’Osservatorio nazionale dall’Università Bocconi proprio in questi giorni, dove si evidenzia che vi è stato un innalzamento negli ultimi anni, pensate, dai 77 anni l’età media della popolazione, da 77 anni a quasi 83 anni, e questo ovviamente è una bella notizia, ma ovviamente aumenta quella fase della vita che necessita sempre di più di servizi socio-sanitari. Alla stessa conclusione si arriva attraverso…, analizzando l’indice di vecchiaia, che è il rapporto tra gli anziani, superiori ai 65 anni, e i giovani fino a 15 anni, rapporto che ovviamente si incrementa, come potete notare, dal grafico.
Questo accanto anche a un altro fattore… Cosa devo fare? Scusate, c’è un problemino tecnico.
Okay, risolto.
Un altro fattore, dicevo, con cui Regione Lombardia si è dovuta confrontare è il fattore epidemiologico, fattore epidemiologico che evidenzia che stiamo andando sempre di più da una fase dell’acuzie a una fase della cronicità e della multimorbilità. In Regione Lombardia le malattie croniche incidono per più del 70% della spesa sanitaria globale, riguarda 3 milioni e mezzo di abitanti, e quindi il 30% della popolazione; quindi, se pensate, è il 30% della popolazione che consuma il 70% della spesa pubblica.
Ovviamente questo porta, l’aumento appunto delle patologie, l’invecchiamento, l’aumento delle patologie croniche, a un preoccupante aumento della disabilità, e questo richiede sempre più, crea un fabbisogno di servizi sempre più socio-sanitari.
Anche qui si vede un altro grafico che evidenzia come, all’aumentare degli anni, aumenta, vedete, almeno una malattia cronica, l’azzurro, sempre di più, che ovviamente si incrementa con l’aumentare dell’età, almeno due patologie croniche, anche questo, vedete il grafico in arancione, come sia sempre più in crescita verso l’aumentare dell’età media della popolazione.
L’altro fenomeno con cui ci siamo dovuti confrontare, ovviamente il sistema del welfare ha dovuto confrontarsi, è quello anche del cambiamento socio-culturale. Se vi ricordate, spesso la tenuta del sistema sociale era…, soprattutto i nostri anziani venivano seguiti da famiglie allargate, no? Dalla comunità locale. Adesso il sistema sociale va verso più, soprattutto, persone sole, e soprattutto anche gli anziani soli, e questo è un fenomeno di cui dobbiamo tener conto.
A questo punto tutto questo sistema, tutti questi diciamo fattori, a livello nazionale e ovviamente a livello lombardo, hanno portato a quella che è la legge cosiddetta “evoluzione del sistema socio-sanitario”, che infatti il nostro Presidente non parla di riforma, ma parla di evoluzione del sistema socio-sanitario, proprio partendo dalla considerazione che comunque il nostro sistema sanitario è un sistema eccellente.
Ma quali sono gli obiettivi che questa legge 23 dell’agosto 2015 si è posta? Innanzitutto una maggior integrazione tra interventi sanitari, socio-sanitari e sociali. L’obiettivo - l’ha detto anche prima il Sindaco - è proprio quello, soprattutto noi ASST, poi vi spiegherò un po’ quello che è il ruolo della ASST e quello che è il ruolo della ATS, è proprio quello di creare una rete, una rete che esce dall’ospedale, una rete di interventi, appunto, non solo sanitari, ma socio- sanitari, ma anche sociali, insieme a tutti gli attori e insieme agli Enti locali, come vi spiegherò meglio a brevissimo.
Si passa da un sistema della presa in carico e della continuità assistenziale della cronicità, della fragilità. Prima vi era un sistema, l’ex Azienda ospedaliera, che si occupava prettamente di acuzie: l’Azienda ospedaliera si occupava del paziente appena entrava in ospedale, poi, una volta uscito dalle porte dell’ospedale, non era più un problema dell’Azienda ospedaliera. Invece adesso la riforma, tanto che si parte da un sistema sanitario a un sistema socio-sanitario, e quindi dice no: tu ora, adesso ti devi preoccupare, devi gestire la presa in carico, non da solo, ma con tutti i soggetti presenti nel territorio, dai medici di base, agli Enti locale, al terzo settore, quindi devi creare rete col territorio. E poi vi è una netta separazione fra funzioni di programmazione, erogazione e controllo.
Anche qui, per ribadire il concetto, vi è proprio un cambiamento di paradigma del concetto di
fare e di rispondere ai bisogni di salute della popolazione. Come vi dicevo, è chiaro che non dobbiamo abbandonare il momento dell’acuzie, ma l’acuzie e la cura dell’acuzie è un momento del processo della presa in carico, anzi, l’obiettivo è proprio quello di alleggerire il momento dell’acuzie.
Qual è stata l’organizzazione che il sistema Regione si è data, innanzitutto a livello centrale?
Innanzitutto dal primo gennaio 2016… prima, se vi ricordate, esistevano due Assessorati, un Assessorato che si occupava della salute è un Assessorato che si occupava del sociale; adesso proprio, siccome cambiando il paradigma, il concetto appunto di integrare il mondo sanitario, socio-sanitario e sociale, anche a livello centrale si è istituito un unico Assessorato, un Assessorato al welfare, supportato da due Agenzie, un’Agenzia regionale di controllo del servizio socio-sanitario e un’Agenzia della promozione del sistema socio-sanitario. Poi quali sono gli Enti, diciamo, attraverso cui fare, attuare questa evoluzione del sistema? Le ATS. Le ATS, che non sono più Aziende, quindi sono Agenzie di tutela della salute, che hanno funzioni di programmazione e di controllo: devono garantire che tutti gli Enti erogatori, tra cui anche le ASST pubbliche, si occupino della presa in carico del paziente e della famiglia del paziente.
Le ASST sono Aziende socio-sanitarie territoriali che hanno la funzione, invece, di erogare le prestazioni e i livelli essenziali di assistenza. Vedremo come una ASST è organizzata, quindi un polo ospedale e un polo territorio, poi i miei colleghi vi spiegheranno meglio che cosa è il polo ospedaliero della ASST Bergamo Ovest e la rete territoriale della ASST Bergamo Ovest.
L’altra Azienda e l’Azienda AREU, che garantisce a livello regionale il sistema dell’emergenza sanitaria.
Le ATS, dicevo, non si parla più di Azienda, è una cosa completamente diversa da prima, spesso si abbina: le ex ASL. Fanno un’attività completamente diversa, sono Agenzie di promozione della salute. Hanno l’obiettivo di programmare a livello del territorio di propria competenza, attraverso il concorso di tutti i soggetti erogatori, sia pubblici e privati, ovviamente tutti accreditati, devono garantire i livelli essenziali di assistenza e si occupano anche dell’integrazione delle prestazioni socio-sanitarie erogate dagli Enti erogatori, anche con quelle sociali dei Comuni.
Qual è l’articolazione dell’ATS di Bergamo? L’Agenzia di tutela della salute di Bergamo si articola in tre Distretti, che sono il Distretto di Bergamo…, che coincidono con il territorio delle tre ASST della provincia di Bergamo. Una è la ASST Papa Giovanni, e quindi coincide col territorio della ASST Papa Giovanni, uno è il Distretto della Bergamo Ovest, che coincide col Distretto della ASST Bergamo Ovest, e uno è il Distretto della Bergamo Ovest, Est insomma, della Bergamo Ovest, che coincide con il territorio della nostra ASST, e, come vedete, l’intera popolazione della provincia di Bergamo è circa un milione di abitanti, quasi la metà è di competenza della nostra ASST.
Il nostro territorio, che voi sapete, va dall’Isola bergamasca, che è forse l’ultimo Comune…
(ndt, intervento fuori microfono)
Dall’Isola, scusate, anche dopo un anno ancora non conosco tutti i nostri settantasei Comuni, fino appunto a Calcio.
La riforma, la riforma che ha cambiato, sostanzialmente, vi dicevo, il contesto istituzionale, vede il passaggio da ventinove Aziende ospedaliere a ventisette ASST territoriali, a quindici ASL, a otto Agenzie di tutela della salute. Questo è un po’ lo schema del cambiamento. C’è stato un lavoro di smembramento, poi vedrete che anche noi siamo il prodotto di smembramento, cessioni, acquisizioni, comunque c’è stata appunto tutta questa…, è un po’
quello che ha portato a livello centrale, voi trovate tutte le ATS, che comprendono… Quella di Bergamo - non sono riuscita, così brava, a zoomare -, però la Bergamo è proprio la prima, ATS di Bergamo, che comprende le tre ASST che vi dicevo prima.
Vi dicevo, le Aziende, veniamo a noi, le Aziende socio sanitarie territoriali, che devono garantire, come vi dicevo, devono garantire i livelli essenziali di assistenza, si articolano in due settori aziendali: un settore Polo ospedaliero, che prevalentemente è dedicato al paziente della fase acuta e si occupa anche dell’offerta specialistica, ma anche il settore rete territoriale, che invece eroga prestazioni specialistiche di diagnosi, cura e riabilitazione, garantisce anche tutte le prestazioni distrettuali e gestisce Presidi ospedalieri territoriali (POT) o Presidi socio-sanitari territoriali (PREST).
Per quanto riguarda la nostra ASST, a oggi non vi è un POT; l’unico POT in provincia di Bergamo è l’ex ospedale di Calcinate, che è rientrato nella ASST di Bergamo Est. Noi, vedrete, ipotizziamo la costituzione di tre, invece, Presidi PREST, Presidi socio-sanitari territoriali. Va
beh, il Polo… andrei veloce qui. Andiamo alla nostra Azienda.
La nostra Azienda, come vi dicevo, il nostro territorio è composto da quasi 477.000 abitanti e settantasei Comuni di competenza. Questo è un po’ il concetto, e questo è importante, ripeto, per tutte le cose che poi diremo dopo: la ASL nella legge 23 sparisce, come sparisce l’Azienda ospedaliera, e nasce appunto la ATS e la ASST Bergamo Ovest. L’ex Azienda ospedaliera di Treviglio e Caravaggio era composta, come vi dicevo, da quattro Presidi: Presidio ospedaliero di Treviglio, Presidio ospedale Romano, Presidio ospedaliero di Calcinate e Presidio ospedaliero di San Giovanni Bianco. L’ex ASL di Bergamo era organizzata come? Perché le ex ASL comprendevano anche una parte erogativa; questa parte erogativa non è più di competenza della ATS, perché la ATS non ha più punti di erogazione. Tutti i punti, tutta l’attività erogativa, se ne occupa la ASST Bergamo…, le ASST. Quindi prima l’ex ASL di Bergamo comprendeva tutta una serie di attività erogativa distribuita in sette Distretti. Il concetto di Distretto precedente il 2016 non è assolutamente il concetto di Distretto della ATS, come vi dicevo prima, se vi ricordate, in tre Distretti. Questi sono ex Distretti erogativi, mentre adesso sono Distretti di programmazione; sono due cose…, hanno usato lo stesso termine ma sono due cose completamente diverse.
I due Presidi non ci sono più nella ASST Bergamo Ovest, noi ereditiamo quindi, ma non è nemmeno giusto dire “ereditare” perché è proprio tutta una cosa completamente diversa; i due Presidi ospedalieri e tutte le attività erogative dei tre ex Distretti, vengono riorganizzati in Polo ospedaliero della ASST Bergamo Ovest, composto dai due Presidi ospedalieri di Treviglio- Caravaggio e Romano di Lombardia, e tutta una serie di punti erogativi della rete territoriale che riguardano Sert, che adesso nel nuovo piano di riorganizzazione chiameremo Serd, e fra brevissimo poi anche la dottoressa chiarirà, i Consultori familiari distribuiti nel nostro territorio e i prest, come vi dicevo tre prest: uno a Dalmine, uno a Ponte e uno a Treviglio.
Questo, insomma, è il nostro territorio, con tutti i punti nostri erogativi. Allora, per gestire questa nuova Azienda che parte dal primo gennaio 2016 è chiaro che ci siamo dovuti dare una nuova organizzazione, completamente diversa da quelle che erano le ex Aziende ospedaliere o le ex ASL, perché l’obiettivo è completamente diverso e, sostanzialmente, dobbiamo far parlare i due poli, ospedaliero e territoriale.
Il nostro piano di organizzazione che vede, e l’abbiamo dichiarato, è in fase di approvazione regionale, però questi sono proprio gli obiettivi, giusto per chiarire quelle che sono le nostre progettualità, che verranno esposte successivamente, e quindi su che pilastri strategici noi intendiamo muoverci da qui a un anno e mezzo, e comunque tutto ciò che abbiamo fatto finora, tenendo presente tutti i minuti e tutti i giorni di quello che sono i bisogni di salute, di quello che è il concetto della presa in carico e la collaborazione con altri soggetti erogatori pubblici o privati. Vedrete cosa abbiamo già fatto in questo anno. Ovviamente i nostri obiettivi centrali sono quelli della risposta al paziente fragile, il superamento della dicotomia ospedale/territorio. Noi intendiamo far sì che, pensate, i Consultori familiari, che prima venivano gestiti dalle ex ASL, adesso sono punti erogativi, devono necessariamente integrarsi, collaborare in modo trasversale, in modo di presa in carico con l’ospedale e gli ospedali. Ma superamento anche tra i due ospedali, ospedale di Romano e ospedale di Treviglio-Caravaggio:
non si può più pensare, lo dico forse…, al concetto di campanilismo, perché proprio il principio della legge 23 è proprio quello di non essere in concorrenza, non essere in concorrenza tra pubblici, non essere in concorrenza tra privati, anzi, l’obiettivo è di fare rete, quindi mettere in comune tutte le risorse pubbliche e private per far sì che siano un valore aggiunto, tutte quelle risorse che abbiamo, per far sì che siano un valore aggiunto al paziente cronico e alla famiglia del paziente cronico, e quindi la costruzione anche di reti di professionisti, abbiamo iniziato alcune operazioni - e poi vi illustrerà anche il Direttore sanitario - sul Pronto soccorso, quindi proprio per far sì di creare pool di professionisti che lavorano fra di loro per una crescita loro professionale, ma anche per una miglior risposta al cittadino e all’utente.
L’altro punto, siamo qui e per noi è importante essere qui proprio perché vogliamo…, per noi gli stakeholder - cioè i soggetti che gravitano, esterni, intorno a noi - sono soggetti coi quali noi intendiamo collaborare, far crescere la nostra Azienda in maniera, appunto, positiva, e rafforzare la nostra identità aziendale, grazie anche al coinvolgimento degli Enti, come anche gli Enti locali e come i Comuni, proprio per far leva anche al cambiamento profondo che stiamo vivendo.
Chi sono i principali stakeholder? Per noi riguardano tutti i fornitori, i dipendenti, i medici di base, i pediatri di famiglia, tutto il terzo settore, il sistema degli interessi collettivi, tutte le
organizzazioni sindacali, gli Enti locali, le rappresentanze della collettività, il sistema dei bisogni, i pazienti, le associazioni, le famiglie, i cittadini, e il sistema istituzionale, la Regione e le ATS. Ovviamente tutto ciò che facciamo, noi siamo Azienda regionale e dobbiamo, in provincia di Bergamo, collaborare insieme alle altre ASST, ma secondo una regia e una organizzazione e una programmazione da parte della ATS.
Gli altri due pilastri del nuovo piano di organizzazione, va beh, questo l’ho già detto, anche questo lo supererei, questo, ecco, per far vedere come per noi ci dev’essere integrazione, ripeto, questo è un profondo cambiamento. Ecco, l’altro obiettivo è quello di creare una governance aziendale fatta dalla Direzione strategica, ma fatta anche da un Collegio di direzione, qua oggi pomeriggio sono presenti tutti i Capi Dipartimento, rappresentati, praticamente tutelare… professionali, con i quali noi costruiamo la strategia dell’Azienda, con i quali condividiamo quelle che sono le scelte strategiche e cerchiamo di affrontare tutte quelle che sono le criticità, perché ovviamente ci sono, non è che…, in un’ottica ovviamente di valorizzazione dei professionisti, ma anche per garantire loro una crescita di carriera.
Questa è l’organizzazione: la Direzione strategica, che è formata da un Direttore generale, che è un organo dell’Azienda, insieme alla Collegio dei revisori; il Direttore generale, che ha compiti di gestione; Collegio dei revisori, che compito di controllo sull’operato amministrativo dell’Azienda; il Direttore generale che è coadiuvato dal Direttore sanitario, da un Direttore socio-sanitario e da un Direttore amministrativo.
Il Direttore generale, okay; il Direttore sanitario, che è il dottor Silva, che è qui accanto a me, che presiede tutto il Polo territoriale…, tutto il Polo ospedaliero. Ormai ti do… siccome vi vedo sempre in maniera integrata voi due, perché poi per me, poi vi dirò, cioè per legge è chiaro che lui si occupa di Polo ospedaliero, la dottoressa Mangiacavalli si occupa della rete territoriale, però poi, come dichiarato anche nel piano di organizzazione, il nostro obiettivo è sempre quello di vederli in maniera trasversale: il cittadino non è più…, cioè lo si vede, entra in ospedale, ma poi dev’essere seguito dal territorio, quindi, capito, si parla ormai di percorsi e di processi.
Il Direttore socio-sanitario, che è la dottoressa Mangiacavalli, e un po’ la figura innovativa della legge 23; prima della legge 23 nelle ex Asl esisteva un Direttore sociale, nelle Aziende ospedaliere esisteva un Direttore generale, un Direttore amministrativo e un Direttore sanitario. Come mai adesso nella Direzione strategica c’è un Direttore socio-sanitario?
L’abbiamo detto prima, non è più un servizio sanitario, ma è un servizio socio-sanitario, tanto che il Direttore socio-sanitario ha proprio la funzione di Direttore del settore aziendale territoriale e deve occuparsi soprattutto della definizione dell’integrazione ospedale/territorio insieme al Direttore sanitario. Il Direttore amministrativo è la dottoressa Bernini, che ovviamente supporta tutta la parte amministrativa e giuridica, il Direttore generale.
Che cosa abbiamo fatto? Più di che cosa abbiamo fatto, quali sono stati i principi che nel 2016 e sono stati un po’ alla base delle attività che abbiamo fatto, nel 2016? Innanzitutto siamo partiti dal concetto che dalla cura, ripeto, è un concetto, scusate, poi mi direte che sono insistente, però dalla cura al prendersi cura, è una cosa, è un paradigma completamente diverso, da un sistema sanitario a un sistema socio-sanitario, a un’organizzazione verticale.
Pensate, prima si parlava di primari, reparto, il paziente entrava, entra nel reparto; adesso si parla di un’ottica, di un’organizzazione per processi: il paziente ha un problema fuori dall’ospedale, poi entra in ospedale, può ri-esce. Lo si deve vedere in un percorso, in un processo, non in un’ottica verticale. Non è facile, è proprio un cambiamento profondo.
Quali sono state le leve di cambiamento sulle quali noi abbiamo lavorato nel 2016?
Innanzitutto siamo partiti da un concetto della visione, come vi dicevo, ma per far sì di dar gambe, di dare sostanza, diciamo, a questa evoluzione della riforma, quali sono gli obiettivi?
Abbiamo lavorato sulla visione, quindi sugli obiettivi strategici. Prima di fare qualunque cosa ci siamo fermati un attimo e ci siamo detti: ma quali sono gli obiettivi strategici che ci dobbiamo dare in un’azienda come l’Azienda socio sanitaria della Bergamo Ovest, dove ha un territorio grandissimo? è un territorio vastissimo, che ha dei bisogni magari uguali, ma la risposta a quei bisogni, a seconda se tu stia all’Isola piuttosto che a Treviglio, devi dare delle risposte diverse, perché a Treviglio hai un ospedale, all’Isola ti devi confrontare con un ospedale che non è il tuo, perché è così. è impensabile, ci dobbiamo avvicinare all’utente, al paziente, alla famiglia, non dobbiamo obbligare il paziente a venire a Treviglio, anzi, noi dobbiamo far sì di far rete con le strutture e non dobbiamo causare disagi al paziente e alla famiglia del paziente.
La cultura del cambiamento, cultura interna, che anche i nostri clinici fanno fatica, eh, cioè tutti i giorni ci confrontiamo, anche se, devo dire, ho dei professionisti eccellenti. La struttura, come
vi dicevo prima, abbiamo fatto un grande lavoro di riorganizzazione, e le risorse.
Sulla parte della visione abbiamo lavorato e stiamo lavorando sulla presa in carico, e dopo la dottoressa Mangiacavalli vi spiegherà quali sono i progetti che abbiamo già fatto partire e che abbiamo in mente di far partire a brevissimo. Il paziente fragile è il nostro paziente di riferimento, e poi l’integrazione, come vi dicevo, ospedale/ospedale e ospedale/territorio, e il concerto della discontinuità organizzativa: è un’altra Azienda, è fatta da tutt’altre cose, ha tutt’altri obiettivi. E la rete dei professionisti è la nostra ricchezza, perché i nostri professionisti sono veramente la ricchezza dell’Azienda e quindi dobbiamo far sì di far rete per loro, ma anche per i nostri pazienti.
La cultura, abbiamo creato una nuova identità aziendale, appunto la ASST Bergamo Ovest, un nuovo processo di budget; abbiamo incontrato sia l’anno scorso che quest’anno, sta finendo il processo di budget proprio in questi giorni, domani incontriamo, la Direzione strategica incontra i singoli responsabili di strutture, coi quali discutiamo di quelle che sono le criticità, del modo di superarle, delle risorse necessarie, ma anche dei progetti di integrazione tra reparti, d’integrazione col territorio, coi Capi Dipartimento, ci sono dei progetti anche tra Dipartimenti, Dipartimento chirurgico, Dipartimento oncologico, Dipartimento di medicina, quindi c’è una stretta collaborazione fra di loro.
Processi formativi, perché questa nuova cultura richiede una cultura a noi in primis, perché i cambiamenti son profondi; cioè io, anche i miei colleghi, chi ha lavorato in ex Aziende ospedaliere, chi ha lavorato in ASL, si tratta di Aziende completamente diverse, per cui richiedono anche da parte nostra un gran cambiamento culturale, ma anche all’interno della nostra organizzazione. Ma facciamo incontri anche col territorio, ci siamo incontrati in altri Comuni in ambiti…, quindi ogni opportunità che si crea per noi è un’opportunità per spiegare che cosa stiamo facendo e per spiegare che cosa la riforma ci richiede a noi tutti, sto dicendo a noi come ASST, ma anche a voi come anche Comune o come Ente locale.
La struttura: un Collegio di direzione, vi dicevo, che aiuta la Direzione strategica a prendere le scelte; gli stakeholder, che sono appunto gli enti di cui abbiamo parlato prima; collaborazione pubblici-privati; e le risorse. Per noi il capitale umano e la valorizzazione dei professionisti, come dicevo, per me è una risorsa preziosissima, e quindi è proprio sui professionisti anche che stiamo lavorando, anche in sede di budget, nell’ottica della loro valorizzazione;
investimenti in tecnologia e investimenti in infrastrutture. Il Direttore sanitario vi dirà tutti i cantieri che abbiamo in corso, che son partiti l’anno scorso, che partiranno, ed è giusto che sappiate anche che cosa succederà nei prossimi mesi.
Io lascerei la parola al Direttore sanitario, ovviamente poi dopo per le domande, lascerei la parola al Direttore sanitario, che vi dirà che cosa abbiamo fatto in concreto nell’anno scorso, nel 2016, e che cosa vogliamo fare prossimamente. Grazie.
(Applausi)
No, non importa. Grazie.
DOTT. SILVA:
Allora, buonasera a tutti. Allora, chiaramente io sarò molto meno brillante del capo, perché giustamente questa è la parte forse un po’ più storica e un po’ più strutturata di tutte le novità introdotte dalla legge di evoluzione.
Allora, come abbiamo detto il Polo ospedaliero in questo momento per la ASST Bergamo Ovest comprende due ospedali: quello di Treviglio e quello di Romano di Lombardia. Rispetto al concetto di integrazione, che ha dichiarato prima e che abbiamo dichiarato anche nel POAS, noi in questo momento stiamo cercando di pensare a queste due strutture come uno stabilimento solo…, un presidio solo con due stabilimenti, quindi stiamo pensando proprio come se fosse un’unica struttura, separata fisicamente perché stanno in due Comuni diversi, però per noi dal punto di vista organizzativo vorremmo proprio incominciare a pensarla come se fosse qualcosa di integrato.
Allora, rispetto all’attività appunto di evoluzione, anche rispetto a quello che può essere il futuro dell’attività dell’ospedale, chiaramente abbiamo fatto alcuni pensieri anche di interventi strutturali sui due presidi, anzi, sui due stabilimenti. Complessivamente i due stabilimenti, gli ospedali, hanno sempre rappresentato una grande risorsa per il territorio: gli stakeholder hanno un vantaggio sicuramente dall’avere sul territorio un ospedale; così come, viceversa, l’ospedale prende dal territorio le risorse o quello che può servire per la sua sopravvivenza.
Complessivamente noi abbiamo in programma o già anche in parte realizzato interventi
strutturali per più di 9 milioni e mezzo di euro, quindi vuol dire che saranno risorse che in qualche modo verranno messe in circolazione nell’economia locale. Allora, rispetto all’ospedale di Treviglio-Caravaggio abbiamo già realizzato il nuovo reparto di Urologia, che è stato recentemente inaugurato con l’intervento dell’assessore Gallera. Questo ha previsto la realizzazione di una ambulatorio con un servizio, sostanzialmente con l’acquisto delle macchine per poter fare la litotripsia extracorporea, cioè per riuscire a bombardare i calcoli renali, o per fare dei piccoli interventi di tipo urologico, e una ristrutturazione di una metà del piano, del secondo piano, dove si trova l’Urologia, che è stato risistemato e riqualificato con importanti interventi di risistemazione, anche per garantire un maggiore comfort alberghiero alle persone.
Chiaramente voi capite perché l’abbiamo fatto: se fate due più due, nel senso se mettete insieme l’epidemiologia, di cui parlava prima il Direttore generale, dell’invecchiamento delle persone, capite perché noi abbiamo fatto un investimento in Urologia: è chiaro che le persone anziane, uno dei primi problemi che di solito hanno tutti è qualche problema con l’apparato urologico, per cui giustamente abbiamo cercato - purtroppo i maschietti con la prostata ci devono vivere -, allora abbiamo pensato giustamente di fare un piccolo investimento, un investimento su questo tipo di attività.
Poi, andiamo rapidamente, tra poco inizieremo a cantierare l’adeguamento del Pronto soccorso. Allora, chiaramente anche qui, rispetto a quello che si diceva prima, perché facciamo un investimento sul Pronto soccorso? Perché comunque il Pronto soccorso è la porta di accesso all’ospedale. In questo momento il Pronto soccorso di Treviglio dal punto di vista strutturale soffre un po’ perché comunque l’ospedale è un ospedale inaugurata nel maggio del ‘71 e quindi in questo momento, ha avuto vari rimaneggiamenti, però in questo momento soffre un po’
degli anni che ha vissuto, e anche, diciamo, il Pronto soccorso ha bisogno di essere in qualche maniera riqualificato. Allora noi avvieremo, in realtà l’intervento non sarà limitato al Pronto soccorso, ma comprenderà anche la parte dove attualmente vengono fatti i prelievi, sempre diciamo il piano dell’ex ingresso, del vecchio ingresso dell’ospedale. Quindi noi pensiamo, vedete, è un intervento importante, ci assorbirà quasi 2.600.000 euro, il bando in questo momento è in corso di approvazione e pensiamo di iniziare i lavori per questo autunno e di finirli entro quindici mesi. Chiaramente saranno quindici mesi, purtroppo, di passione per me e per tutti gli operatori dell’ospedale, perché chiaramente voi dovete capire che dobbiamo gestire il Pronto soccorso comunque col cantiere aperto, quindi vuol dire che siamo già partiti adesso a cercare di capire quali saranno le soluzioni per comunque minimizzare l’impatto dei lavori che saranno attivati.
Va beh, questo, per quanto è possibile vedere, è il layout dell’intervento. Sostanzialmente cosa faremo? Va beh, chiaramente l’intervento è mirato a aumentare il confort degli utenti e degli accompagnatori. Allora io perlomeno pensavo che il fatto che per esempio in questo momento noi non abbiamo un’area di attesa adeguata, perché sostanzialmente i pazienti che devono accedere al Pronto soccorso hanno una fila di sedie davanti al triage, quindi è una situazione abbastanza stressante. Probabilmente, se riusciamo ad avere una situazione di attesa anche meno stressante, quindi garantendogli un’area più grande, magari con delle sedie un po’ più comode, magari riusciamo anche a ridurre lo stress del paziente che ha bisogno comunque di accedere al Pronto soccorso. Per cui, per esempio, uno degli interventi sarà quello di utilizzare appunto l’area, diciamo un’area piuttosto vasta, che è quella occupata adesso dal Centro prelievi, che è abbastanza grande, dove fare l’area di attesa, quindi la ampliamo notevolmente.
Poi, va beh, ci sono chiaramente delle soluzioni interne perché molte volte il problema del Pronto soccorso è che non si riesce ad avere un tempo di transito del paziente all’interno del Pronto soccorso in un tempo ragionevole, quindi se c’è un ritardo nell’attivazione delle procedure, è chiaro che questo determina un accumulo dei pazienti in coda, per cui con i vari tempi d’attesa eccetera eccetera, poi solite lamentele eccetera.
E poi abbiamo pensato di inserire all’interno del nuovo Pronto soccorso degli ambulatori, degli spazi in cui fare delle procedure che adesso richiedono il fatto di trasferire il paziente in un altro posto dell’ospedale. Abbiamo quindi pensato di realizzare una sala gessi all’interno del Pronto soccorso, in maniera tale da avere subito l’ortopedico che si può occupare del paziente infortunato, che ha bisogno di una immobilizzazione, con la sua sala radiologica dedicata, più un certo tipo di attività che vediamo adesso. Poi, chiaramente, il nuovo Punto prelievi - chiaramente non è che non abbiamo più il posto dove fare i prelievi - verrà portato al piano seminterrato, al piano campagna, quello dove c’è, tanto per capirci, il bar, quindi dovrebbe essere facilitato anche l’accesso a quest’area. Anche qui abbiamo previsto un po’ più di spazio
per le persone in attesa, la possibilità di recuperare quell’area che adesso è in disuso, che era quella della vecchia Medicina nucleare, e quindi andiamo a recuperare un pezzo di patrimonio dell’ospedale, riutilizzando in maniera ottimale, appunto perché poi andiamo a ritoccare anche il layout del front-office rispetto all’utenza, anche qui con l’idea di riuscire a favorire i rapporti con i pazienti. Quindi, appunto, vedete qua cosa si fa.
Poi, nell’ambito sempre di questo lavoro, ci sarà un intervento anche che riguarderà la sicurezza informatica, nel senso che noi adesso abbiamo un datacenter piuttosto datato, con questo intervento mettiamo in sicurezza anche questo. Voi capite che diventa importante, in questo momento in cui condividiamo tutte le nostre informazioni, avere la possibilità di gestire al meglio ad esempio la cartella informatizzata, un minimo di informazione generale dei pazienti da poter condividere, e quindi capite che diventa importante anche poter fare questo tipo di intervento.
Va bene, quindi qui vedete quello che ci aspettiamo, quindi sostanzialmente andiamo a cercare di migliorare le condizioni di rapporto con l’utenza, anche per evitare, appunto, tutte quelle cause di stress in questo momento, che poi si trasformano in lamentele, lettere al giornale e quant’altro, che purtroppo ogni tanto vediamo.
Sempre nell’ottica di capire… qui c’è un errore, perché non è il settimo piano, che potrebbe…, è il sesto piano, (Vesto), stai tranquillo, è sesto piano. Sempre nell’ottica di quello che dicevamo prima, nel senso di cercare di adeguare comunque l’offerta a quella che è la mutata situazione epidemiologica, è chiaro che uno degli altri problemi, delle altre patologie che caratterizzano la persona anziana saranno le patologie che interessano il sistema nervoso, per cui a questo punto noi abbiamo cercato anche di poter, abbiamo progettato di mettere mano al piano dove si trova attualmente la Neurologia in maniera tale da poterla risistemare e dare quindi una maggiore dignità sia alla parte di ricovero, dove sono ricoverati appunto i pazienti con patologie croniche di tipo neurologico, ma anche di andare a costruire una Stroke Unit, che attualmente esiste ma appunto è collocata in camere normali; nel progetto vorremmo dare la dignità della Stroke Unit ad una vera e propria, diciamo, area di emergenza, come se fosse una specie di unità coronarica, mettiamola in questo senso, perché appunto c’è necessità di intervenire entro tempi piuttosto brevi per riuscire, diciamo, a dare al paziente una terapia anticoagulante piuttosto spinta, in maniera tale da ridurre poi tutte le sequele degli ictus.
Questo, appunto, riguarda la risistemazione, quindi anche qui oltre 3 milioni di euro, e i lavori pensiamo di iniziarli nel 2018. Questo è tutto il layout del sesto piano, come vedete è proprio la tipica sezione dell’ospedale di Treviglio, con questa infilata di camere tutte in linea, con i due spazi accessori che vengono in avanti. Qui si tratta di mettere mano a tutto il piano perché oltre comunque, diciamo, siccome poi andiamo appunto nell’ottica dell’integrazione, oltre ad avere l’attività per acuti, per i pazienti cronici, vorremmo anche mettere a questo piano delle camere o un’area dedicata alla riabilitazione del paziente neurologico, quindi avere una infilata, diciamo una sequenza di intensità di cura, dove si va dal paziente iperacuto che ha avuto l’ictus a quello cronico che esce dalla situazione acuta e può avere lì almeno un minimo, un inizio o un’attività di riabilitazione, per poterlo poi mandare sul territorio, dove può - appunto nell’ottica di prendersi cura del paziente - uscire e avere la sua attività di riabilitazione a casa, piuttosto che avere un’attività di riabilitazione ambulatoriale o di accesso diurno.
Insieme a questo si è fatto gioco, nel senso che abbiamo pensato anche di investire una certa quantità di soldi per migliorare la dotazione tecnologica, quindi nel progetto del Pronto soccorso ci sarà un’area in cui andremo a realizzare una postazione per una angio TAC, che è uno strumento fondamentale per riuscire a fare le diagnosi rapide proprio dai pazienti che arrivano con dei problemi di stroke.
Per cui abbiamo in qualche maniera diciamo chiuso il cerchio, abbiamo un intervento sull’area di accesso al Pronto soccorso, che vi ho descritto prima, in cui andiamo a realizzare anche un’area a forte integrazione tecnologica per poter avere la diagnosi rapida su questi pazienti che possono avere un ictus e portarli poi direttamente dove possono essere curati, quindi appunto questa valutazione rapida e quant’altro.
Poi c’è un’altra cosa che stiamo progettando, che un piccolissimo, un “micro intervento”, nel senso che vogliamo realizzare, con un intervento relativamente contenuto, che sono circa 100.000 euro, diciamo una piccola sala operatoria all’interno del blocco parto. Questo perché?
Perché in questo momento noi abbiamo una sala operatoria, all’interno del blocco operatorio, che viene praticamente tenuta in stand by per eventuali emergenze che dovessero essere i tagli cesarei in emergenza. Quindi taglio cesareo in emergenza: scende la donna, scende di
corsa dal piano della Ginecologia al piano c’è il blocco operatorio, dove trova chiaramente tutte le persone preparate per poter fare quello che dev’essere fatto; avere una piccola sarà proprio dedicata a questi interventi di emergenza, quindi assolutamente di emergenza, che realizzeremo in questi quattro locali, con una spesa relativamente modesta, ci mette nelle condizioni di garantire il massimo di sicurezza alle persone che verranno, alle donne che verranno a partorire da noi.
Vi ricordo che comunque la tutela della donna e del percorso della gravidanza è uno degli obiettivi che comunque ci siamo dati, proprio per la continuità che si può dare a questo tipo di percorso, che nasce dalla prevenzione, si sviluppa con il Consultorio, può avere problemi con la formazione prima del parto eccetera eccetera, dopodiché la donna può venire a partorire, può essere assistita casa se riusciamo a darle, sul territorio, un’attività gestita dal territorio per poterla, diciamo, accompagnare a casa, e seguire poi il bambino con tutta la parte poi di prevenzione, le vaccinazioni e quant’altro, anche perché le vaccinazioni, come ho detto prima, non sono più un problema della ATS, a questo punto, sono diventate un problema della ASST, tanto per dire.
L’ospedale di Romano di Lombardia, diciamo appunto in quest’ottica di avere i due stabilimenti con un presidio solo, è stato oggetto anche lui di interventi di adeguamento. Abbiamo inaugurato il parcheggio, per dire, sono opere che sembrano banali, però il parcheggio è per esempio un’opera molto…, era stata richiesta a gran voce dai dipendenti, perché il problema del parcheggio purtroppo, lo viviamo in questa città come da altre parti, diventa un problema, dove mettere la macchina diventa un problema. Per cui abbiamo anche questo inaugurato a febbraio con l’Assessore, tra l’altro intervento relativamente contenuto, però chiaramente è stato un intervento molto gradito da parte dei dipendenti.
Sempre nell’ambito di questo intervento, invece, qualcosa di più rilevante è il fatto che stiamo comunque lavorando per ristrutturare il secondo piano, il piano diciamo dell’ex Ortopedia, che è stato oggetto di una completa ristrutturazione, dove appunto collocheremo l’Ortopedia una volta che sarà finito, in maniera tale da avere più spazi per garantire l’attività chirurgica.
Abbiamo fatto anche degli investimenti, sia sull’ospedale di Romano che sull’ospedale di Treviglio, per un impianto per la produzione di una sostanza che riesce a controllare la presenza della legionella all’interno dell’impianto; purtroppo gli impianti essendo vecchi, essendo dagli anni settanta, non sono stati costruiti con le caratteristiche attuali, per cui avete il ricircolo e potete spurgare l’impianto, sono stati costruiti con dei rami morti, per cui i rami morti sono quello che Dio fece per far crescere la legionella. A questo punto abbiamo dovuto avere un altro tipo di soluzione per riuscire a togliercela, a toglierci il problema.
Allora, se questi sono, diciamo, gli interventi di tipo strutturale, quindi sui muri, adesso ci sono anche – passerei rapidamente a ricordarvele - alcune azioni organizzative, proprio nell’ottica, per farvi vedere che stiamo effettivamente dando seguito a quest’idea che dobbiamo integrare anche i due Poli in un presidio, quello che dicevo prima. Allora ad esempio, va beh, una delle azioni che abbiamo fatto l’anno scorso è stato la riorganizzazione del servizio immunotrasfusionale. Allora, cos’è successo? Il servizio immunotrasfusionale di Treviglio è un servizio che storicamente ha sempre funzionato benissimo, aveva un’ottima fama eccetera. Nel 2014 la Regione Lombardia ha deciso, applicando delle norme nazionali che andavano nell’ottica di favorire la qualità dei prodotti derivati dal sangue, ha concentrato in alcuni Simt la lavorazione del sangue, allora per esempio per la provincia di Bergamo il SIMT che lavora il sangue è quello del Papa Giovanni, tanto per capirci.
Noi siamo rimasti, ho preso una roba che non c’entra… Allora, noi siamo rimasti una struttura che fa la raccolta del sangue, gestisce i pazienti che hanno problemi ematologici, quindi, non so, ad esempio i pazienti che sono in terapia anticoagulante orale fanno riferimento al SIMT, però non aveva più quest’attività di lavorazione, per cui abbiamo fatto un piccolo…, quindi abbiamo deciso di mettere mano in questa organizzazione, per cui abbiamo scorporato da questa attività che nella storia viene fatta l’attività di Oncoematologia e l’abbiamo fatta afferire all’Oncologia, che chiaramente è la sua sede naturale, e abbiamo tenuto è concentrato in questa struttura le fasi di raccolta e di gestione del sangue. Quindi contrariamente…, va beh, l’anno scorso abbiamo avuto qualche turbolenza, però ne siamo usciti brillantemente perché comunque siamo riusciti a garantire la quantità di sangue che viene richiesta annualmente da AREU, perché AREU fa il coordinamento, ha in capo il coordinamento della raccolta e della distribuzione del sangue, per cui abbiamo garantito non solo la nostra autosufficienza, ma siamo dei fornitori per Niguarda, il San Carlo e anche per Seriate. Quindi su questo c’era stato
questo problema. E anche il fatto di aver portato i pazienti in Oncoematologia, secondo me, è stato un modo per ricollocare nel suo posto corretto quello che veniva fatto, invece, in un’altra posizione.
Ecco, l’altra cosa invece più innovativa che, secondo noi, secondo me, abbiamo scritto nel POAS riguarda tutta l’evoluzione dell’area chirurgica. Allora in questo momento noi abbiamo sostanzialmente due reparti di Chirurgia a Treviglio e un reparto di Chirurgia a Romano. Se andiamo nel…, cioè ognuno lavora con un’ottica, diciamo così, verticale; quella è una cosa che a quelli che si occupano di organizzazione adesso piace chiamare i “silos”, okay? Quindi sono delle strutture verticali che sono autoreferenziali, si guardano l’ombelico, fanno solo un certo tipo di cose eccetera. La nostra ottica, invece, era quella di riorganizzare in maniera orizzontale questo tipo di attività, in maniera tale da avere addirittura una unica struttura, che qui (inc.) la piattaforma, in cui ci sia l’attività di chirurgia, ma questa attività sia strutturata per livelli di intensità di cura; quindi avremo un piano… adesso poi qui ve l’ho scritto bene, però ve lo racconto. Allora, sostanzialmente ci sarà un piano dedicato all’alta intensità, diciamo una chirurgia di alta complessità o di alta intensità di cura, per cui ci saranno dei pazienti complessi, e tutti lì, e quindi avranno la possibilità di essere curati con un certo livello di impegno da parte del personale; ci sarà un altro piano, quindi un altro luogo fisico, in cui noi metteremo i pazienti con chirurgia meno complessa - non meno facile, meno complessa -, in cui però, per esempio, saranno concentrate tutte le attività che potrebbero essere effettuate o nella famosa day surgery, cioè nella chirurgia di giorno, piuttosto che chirurgia ambulatoriale, piuttosto che avere una struttura tipo week surgery, cioè nel senso che è un reparto che apriamo il lunedì e chiudiamo il venerdì sera, in maniera tale da avere questo tipo di graduazione dell’impegno.
Quindi abbiamo cercato e questo è un primo tentativo veramente di avere un ospedale che supera il concetto di avere il reparto con il primario. Allora, se noi abbiamo…
(Ndt, intervento fuori microfono)
Scusate. Quindi con questo tentativo di superare, e quindi di andare sull’orizzontale, abbiamo anche cercato di far evolvere la cultura, il pensiero dei chirurghi che adesso lavorano appunto di questa struttura verticale, in maniera tale da riuscire a farli contaminare tra di loro, non avere un’équipe fissa, ma avere un’équipe che sia in grado di gestire i casi a seconda di qual è l’intensità o la capacità del chirurgo. Allora, ad esempio gli ingegneri fanno l’esempio: quando uno va a lavorare su una piattaforma petrolifera, chi sa fare le cose le fa, non è che stanno lì tanto a chiedersi se è quello più vecchio o meno vecchio. Quindi lo stesso concetto lo vorremmo applicare in questa cosa. Tra l’altro, appunto, una persona particolarmente esperta potrebbe andare a insegnare agli altri e quindi avere questo nomadismo.
Allora, due cose che sono sempre dei punti dolenti della struttura ospedaliera: il Pronto soccorso. Allora, il Pronto soccorso è un esempio di integrazione, come dicevo prima, perché abbiamo creato non due Pronto soccorsi, ma un Pronto soccorso con un primario unico, che è il dottor Gerone, che è qui stasera in questi locali, abbiano un primario unico, che riesce in questo modo ad avere le risorse complete, riuscire a gestire completamente le risorse sia del Pronto soccorso di Romano che del Pronto soccorso di Treviglio, in maniera integrata. Okay?
Allora, tutte queste belle cose che vi stiamo dicendo chiaramente non è che ce le siamo inventate così, a caso; abbiamo comunque la possibilità di avere dei supporti di tipo analitico, che chiaramente non sono neanche elaborati da noi. Allora qui vi ho portato due esempi degli n mila indicatori che potete trovare in giro, sono due indicatori che in questo momento sono molto pesati: uno sono indicatori elaborati dalla Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa, che addirittura hanno brevettato il loro metodo; e l’altro è il Programma nazionale Esiti. Allora, sono tutti indicatori che sono disponibili su internet, quindi se voi volete andare a vedere, andare a curiosare - c’è il libro, che è questo, per esempio, ma non ve lo consiglio -, potete andare a vedere direttamente sul sito, lì potete curiosare e lì potete trovare quello che è il posizionamento, cioè adesso le classifiche non le fanno più, fanno valutazioni di benchmark, fanno valutazioni di benchmark su più variabili, su più criteri, e questa professoressa Nuti, di questa squadra, si è inventata il bersaglio. Allora, il bersaglio, che è molto semplice da vedere, è molto bellino, ci dice dov’è l’area di criticità, che è rossa, dov’è l’area in cui stanno bene le strutture o più o meno sono tra il bene e il male. Allora vedete che si è fatta questa cosa.
Allora, per esempio nel 2015 questa era la situazione dell’Azienda ospedaliera di Treviglio - purtroppo il 2016 non c’è ancora, perché chiaramente anche loro hanno i loro problemi per capire che cosa sono diventati -, quindi vedete che ci sono questi vari assi, diciamo, che
rappresentano ognuno un indicatore dell’attività dell’Azienda ospedaliera, e vedete dove si colloca l’Azienda ospedaliera rispetto a questo indicatore. Quindi, vedete, ci sono sicuramente le situazioni che sono buone, quelle che sono sul verde, le situazioni che hanno bisogno di essere corrette e che sono più o meno buone e le situazioni sicuramente critiche sono sul rosso. Uno dice: va beh, posso farmi il confronto, possa andare a vedere come sta per esempio l’ospedale Maggiore di Crema, l’Azienda ospedaliera ha lo stesso tipo di controllo; uno dice: va beh, adesso ne andiamo a vedere uno bello, uno che nella nostra fantasia è bello: Niguarda, Niguarda sicuramente ha tutto sul verde. Sbagliato: Niguarda è uno dei più critici, ha un mucchio di pallini sul rosso. Quindi a volte fare dei benchmark è utile perché ci dà anche qualche indicazione.
L’altro è il Programma Nazionale Esiti, anche questa è una cosa assolutamente disponibile su internet, potete andare appunto a vedere questi indicatori che hanno a che fare con l’esito dell’attività sanitaria. Questa, per esempio, è una rappresentazione dei vari indicatori che riguardano l’ospedale di Treviglio, ci sono anche qui, anche qui c’è una valutazione di tipo infografico; voi vedete che, chiaramente, ci sono delle situazioni in cui andiamo bene perché sono belle verdi, altre che siamo un po’ così perché sono sul giallognolo e altre un po’ più diciamo critiche, e sono questa parte.
Chiaramente questi non sono numeri che vanno presi così, appunto come se fosse la classifica della serie A; sono numeri che devono essere usati per interpretare e per andare a suggerire che cosa fare, ad esempio perché una ha un certo tipo di criticità? Andiamo a vedere cos’è.
Poi l’altra cosa, l’altro punto dolens è il processo del Pronto soccorso. Allora, attualmente esiste un sistema informativo che si chiama (Evol) che collega tutti i Pronto soccorsi della Lombardia.
Anche qui, è un sistema che è social, nel senso che se voi andate su questa pagina e vi scaricate l’App che si chiama “Salutile Pronto soccorso”, potete andare a vedere in tempo reale, posso far vedere adesso qual è la situazione, avete la georeferenziazione di tutti i Pronto soccorsi della Lombardia, questo è Treviglio, andiamo a vedere adesso Treviglio…
(Ndt, intervento fuori microfono)
Adesso andiamo a vedere, se me lo apre, naturalmente, perché quando serve non c’è…
(Ndt, intervento fuori microfono)
No, no, aspetta, aspetta, vediamo. Allora, in questo momento abbiamo otto codici verdi, ci sono dodici in trattamento, nove codici gialli in trattamento, tempo d’attesa per il codice giallo 24 minuti, 49 minuti per il codice verde; siamo in una situazione relativamente tranquilla. è chiaro che se voi andavate a vedere questa situazione il venerdì 13 gennaio 2017, quando abbiamo avuto il verglass ed è stato Natale per gli ortopedici, chiaramente capite che quel giorno nel nostro Pronto soccorso c’è stato il delirio, okay? E quindi…
(Ndt, intervento fuori microfono: “Non solo nel nostro”)
Non solo nel nostro, purtroppo! Anche perché poi, appunto, essendo tutto connesso, non solo, ma questo sistema non solo consente di andare a vedere ad esempio in quale posso andare, qual è quello che mi dà la prestazione in tempi più rapidi, ma consente anche di elaborare tutte le statistiche relative agli accessi del Pronto soccorso. Quindi noi abbiamo, diciamo AREU fornisce ogni mese un rapporto in cui per esempio ci dice quali sono dati di accesso in quel mese per codice, e quindi per codice di gravità; non solo, ma ci dà anche un’altra informazione che di solito uno non ha mai visto, che è questa, che è la soglia di sovraffollamento. Quindi la AREU ha calcolato, ha fatto calcolare a noi qual è il numero massimo, la soglia oltre la quale blocca gli accessi al Pronto soccorso, che dice che il Pronto soccorso da quel momento lì in avanti è morto, non funziona più, nel senso che ha troppo…, è intasato da tutta la gente che ha.
Allora noi abbiamo una soglia, che corrisponde al novantunesimo percentile della distribuzione degli accessi, tanto per dirla in termini statistici, che è da 107 a 122, quindi vuol dire che abbiamo comunque un’elevata capacità di assorbire persone che arrivano in Pronto soccorso, perché se vedete Seriate, che è un Pronto soccorso che è confrontabile con il nostro, ha una soglia di 51, quindi vuol dire che comunque loro vanno in crisi molto prima di noi, quindi vuol dire che noi siamo probabilmente più efficienti delle altre strutture; Alzano, che si confronta con Romano, anche qui abbiamo dei dati invece più simili tra di loro.
Liste d’attesa prestazioni ambulatoriali. Allora, altro punto critico: le liste d’attesa ambulatori sembra che siano il problema della sanità pubblica. Non è vero, perché purtroppo vedete che ci sono altri problemi, però chiaramente è quello che viene percepito di più dalle persone. Il problema perché lo percepiscono come tale? Perché le persone vorrebbero avere, rispetto ai
tempi di attesa di accesso alle prestazioni ambulatoriali, una cosa che si chiama “equità orizzontale”, cioè che tutti potessero accedere nello stesso tempo, possibilmente il più breve possibile.
Tutta la nostra attività invece è stata, e comunque tutta l’attività diciamo di normazione dell’accesso ai Pronto soccorsi, che come vedete tra il ‘98 e il 2016 addirittura ha avuto ben dodici provvedimenti regionali che riguardavano la gestione degli accessi ai Pronto soccorsi, solo per citare i principali, è andata invece nel senso di garantire un’equità verticale, cioè nel senso di dare la priorità, quindi più risorse immediatamente, in termini di brevità di tempo, a quelli che hanno più bisogno. Quindi vedete che, per esempio, l’ultima delibera ha dato quali sono i livelli di urgenza che hanno l’accesso alle prestazioni, quindi quali sono i tempi di risposta che noi dobbiamo garantire rispetto a queste prestazioni. Allora, per esempio se arriva una persona che ha una richiesta con urgenza, con la categoria U, noi gli dobbiamo dare la prestazione entro tre giorni, okay?
(Ndt, intervento fuori microfono)
Sì, 72, tre giorni. Allora, poi avete: B, 10 giorni; D, 30 giorni o 60; la P è quella che teoricamente hai 180 giorni, sarebbero le cosiddette attività di controllo, di follow-up, che teoricamente non avrebbe un esatto tempo di attesa.
Cosa succede? Che noi abbiamo impostato il lavoro dell’attività di prenotazione sul fatto di dare sicuramente una risposta a quelli che arrivano con le prestazioni U, B e D, quindi in maniera tale da poter rispondere a chi ha più bisogno nei tempi più celeri possibili. Infatti se noi andiamo… Chiaramente la priorità la decide chi fa la prescrizione, quindi teoricamente il medico di base. Noi abbiamo fatto questo tipo di strutturazione dell’accesso, per cui noi garantiamo sempre queste prestazioni; purtroppo capita che arrivi una persona che pensa di aver fretta, ma il suo medico non ha messo nessuna classe di priorità, finisce nel calderone delle prestazioni P e si trova a un anno di distanza anche, perché a questo punto… 180 giorni, quello che può fare. Quindi noi, invece, cosa garantiamo? Sicuramente siamo in grado di garantire il 98% dei tempi nelle prime tre prestazioni, nei primi tre livelli di prestazione, okay? E se andiamo a vedere qual è lo sforamento rispetto a quello che non riusciamo a garantire, non è che stiamo parlando di decine di giorni dopo, stiamo parlando magari anche solamente di due o tre giorni dopo; quindi, se invece di dare 10 giorni ne diamo 13, comunque riusciamo a stare sempre nei tempi.
Purtroppo, invece, capita che ci sia quello che arriva senza priorità, poi viene difficile fargli capire, la signora o signorina che è lì allo sportello, diventa difficile far capire alla signora Pina dall’altra parte come funziona il sistema, perché lei dice: io c’ho bisogno, dammi la prestazione. Allora noi abbiamo un sistema, chiaramente, di trasparenza rispetto ai tempi di attesa, lo trovate sul portale dell’Azienda, c’è questo menù qui a sinistra, ci sono le prenotazioni e i tempi d’attesa, andando qui riuscite a scaricare tutta la situazione più vicina alla cosa. Rispetto poi all’offerta, noi abbiamo comunque tenuto in piedi tutto il sistema di offerta la sera e il sabato mattina, con una serie di…, anche con uno sforzo economico di un certo tipo, in maniera tale da garantire comunque un numero maggiore di prestazioni per quelle che sono le prestazioni maggiormente richieste. Non abbiamo fatto i miliardi, chiaramente, però comunque, vedete, siamo andati solo in questo nell’ordine delle migliaia di prestazioni erogate. Tenete conto che l’Azienda eroga in un anno, nel 2016 abbiamo erogato 2.800.000 prestazioni ambulatoriali, di cui 2.100.000 di laboratorio e 700.000 sono tutte le altre, tra visite, radiografie e quant’altro.
Io penso di aver finito, vi ringrazio e mi scuso se vi ho tediato troppo.
(Applausi)
DOTT.SSA FABBRINI:
Allora, scusate ma ci premeva che fosse chiaro anche tutte le attività e tutti gli sforzi che stiamo facendo e che abbiamo fatto anche nel 2016. Prima di lasciare, un secondo volevo dire, prima di lasciare la parola alla dottoressa Mangiacavalli, che purtroppo sei la…, va beh, tanto sei alta, come dice la mamma, dice: sei sempre bella alta.
Allora, una cosa che forse è bene che sia stata avvertita è il grosso lavoro che abbiamo fatto nel 2016, di tutta l’attività amministrativa, organizzativa e contabile di costituzione della nuova Azienda, e l’importante di tutto questo, anche sul territorio, è che il paziente non si sia accorto di niente. Già questo è stato un successo nel 2016. Nel frattempo siamo riusciti, però, a lavorare sul futuro, sulla presa in carico, e la dottoressa adesso vi illustrerà i principali progetti.
Purtroppo è sfortunata, è la terza, nella riduzione del tempo, ma la dottoressa poi sarà bravissima.
DOTT.SSA MANGIACAVALLI:
Buonasera a tutti. Porto via pochi minuti, guardo, 67, conto di parlare cinque o sei minuti, non di più, poi semmai c’è tempo e modo nel dibattito, anche perché molte cose le ha già dette il Direttore generale.
Sulla rete territoriale, quindi, gli aspetti generali sono quelli già trattati dal Direttore generale rispetto alla necessità di passare da un modello organizzativo verticale a un modello organizzativo orizzontale e di presa in carico sul processo, e non della singola persona o della singola prestazione.
Ci sono alcuni elementi chiave nella legge 23 di evoluzione del sistema regionale e nelle DGR conseguenti; per DGR conseguenti e che rilevano rispetto ai fini della discussione di questa sera cito la DGR 4662, che è il Piano regionale cronicità, cito la DGR 6164, che è la DGR sul governo della domanda. Queste perché le cito? Perché il Sistema sanitario nazionale fin dalla sua nascita, legge 833 del ’78, è sempre stato impostato sul governo dell’offerta: c’è sempre stata la necessità, la programmazione, l’idea di chi ha istituito il Servizio sanitario nazionale, che poi si è perpetuato fino agli anni dell’aziendalizzazione, che riuscire a governare l’offerta servisse a orientare un pochino anche la domanda, però parliamo di anni, ‘78-’80, che avevano dati epidemiologici che non sono quelli che ha fatto vedere il Direttore generale questa sera.
Aggiungo, ai dati epidemiologici del Direttore generale, l’ultimo report del Ceis (Centro studi dell’Università Tor Vergata di Roma), che ha messo in evidenza come l’aumento dell’età media della vita, ormai 80,4-5 per gli uomini, anni, e 84,2 anni per le donne, si accompagna comunque a un andato - che è quello che per noi rileva, per noi sistema socio-sanitario -, che è quello che mediamente gli ultimi sei anni di vita li passiamo malati, o con patologie croniche o con elementi di fragilità e di non autosufficienza. Sei anni, degli 80 gli ultimi sei vissuti così, 84 e gli ultimi sei vissuti così, pongono anche un tema di sostenibilità e di approccio a un sistema sanitario, socio-sanitario che se non cambia…, già adesso siamo in ritardo rispetto alle modifiche strutturali e organizzative e ai principi ispiratori della legge regionale 23.
Quindi la Regione Lombardia ha utilizzato questa modifica di paradigma per dire: non partiamo più dal governo dell’offerta, quindi quello che i professionisti e le Aziende possono fare, ma partiamo dal governo della domanda, quindi dal bisogni dei cittadini; non entro nel dettaglio.
Che cosa ha fatto la Regione Lombardia rispetto al governo della domanda? Intanto ha stratificato, siamo circa 10 milioni di abitanti, ha una base dati importantissima e rilevantissima, che è quello della Carta SISS, quindi la nostra tessera sanitaria, ma anche tutto il sistema regionale SISS, su cui le strutture sanitarie inseriscono i dati degli assistiti, sia il medico di base che il pediatra di famiglia, ma anche la struttura sanitaria quando il cittadino arriva per le prestazioni, più tutti i consumi farmaceutici, più tutti i consumi protesici, quindi quella che viene chiamata BDA (Banca dati assistito). Che cosa ha ricavato dall’incrocio con una serie di algoritmi questa Banca dati assistito? Ha stratificato noi cittadini lombardi in cinque categorie, in cinque livelli. I primi due livelli partendo dal basso, quarto e quinto livello, sono sostanzialmente i cittadini sani, circa 3 milioni e mezzo sono i cosiddetti “non utilizzatori”, cioè quelli che di fatto semmai ricorrono all’intervento in Pronto soccorso se cadono in bicicletta o per il ghiaccio, piuttosto che l’appendicectomia in urgenza per un’appendicite acuta. Circa 3 milioni di cittadini sono soggetti non cronici, quindi anche qua soggetti che hanno un accesso ma poi dopo finisce il loro percorso. Dopodiché inizia il terzo livello, che è il cronico in fase iniziale, circa quasi 2 milioni di cittadini lombardi, che hanno tra l’altro come primo riferimento rispetto a tutto un discorso organizzativo prevalentemente il medico di medicina generale, e quindi il loro medico di famiglia; sono pazienti, cittadini su cui la Regione dice: le ASST e tutto il sistema degli Enti erogatori, privati accreditati e tutto il sistema dell’offerta deve creare percorsi ambulatoriali tipo fast track o riservati o con percorsi facilitati.
Poi c’è il secondo livello, che corrisponde a circa 1.300.000 cittadini lombardi, tenete conto che questi dati si sono leggermente modificati nel corso degli ultimi mesi perché hanno perfezionato sempre di più la stadiazione dei criteri e degli algoritmi per arrivare a definire, quindi banalmente il secondo livello era un milione e mezzo, un milione e 6, è stato riportato a un milione e 3. Hanno una cronicità data dalla presenza, copresenza di due o tre patologie, esempio dipendenza-demenza-disabilità di grado moderato, dove quello che chiede il cittadino rispetto al suo tipo di bisogno, sono i cosiddetti “frequent user”, quindi sia quelli che
