ADEGUATEZZA ORGANIZZATIVA

- adeguatezza degli strumenti di lavoro; - adeguatezza del luogo di lavoro;

- adeguatezza della comunicazione interna; - turnazione ferie;

- controlli;

- routine e procedure;

- distribuzione dei carichi di lavoro.

Fonte: ns elaborazione

Questa struttura è soltanto una delle strade possibili per compiere un’indagine qualitativa sui dipendenti che certamente va ad integrarsi con i dati quantitativi che normalmente i sistemi informativi di un istituto di credito sono in grado di rilevare.

3.3.4 Il valore per la collettività

E’ indubbio il contributo che un istituto di credito può dare alla collettività. Il valore prodotto si misura dall’entità del credito erogato, dall’efficienza e qualità del servizio al cliente, dal grado di innovazione e dalla relazione di fiducia instaurata con il cliente. Tuttavia occorre una precisazione. Il valore genericamente prodotto andrebbe distinto dal valore che si produce per una specifica comunità, territorialmente identificata, per la quale l’istituto si da delle regole di azione e di intervento, delimitando il proprio raggio d’azione entro confini definiti. Questo tipo di regole esistono tuttavia esclusivamente nelle banche la cui competenza territoriale è definita e non si estende sull’intero territorio nazionale. Nel novero delle banche cosiddette “del territorio” rientrano le banche aderenti al movimento del Credito Cooperativo, una realtà presente su tutto il territorio nazionale, ma che agisce localmente attraverso singole banche indipendenti ed autonome. Questo tipo di realtà forma oggetto di questo lavoro per la parte empirica che seguirà nei prossimi capitoli, ma in questa sede ciò che è interessante è presentare la collettività, fatta di famiglie, imprenditori, pensionati, giovani, professionisti, imprese, consorzi locali, associazioni, come agglomerato di riferimento per la banca sotto il profilo territoriale, specifico. Difatti i vantaggi per la collettività

sono da ricercare proprio nel localismo che contraddistingue l’operatività delle BCC, che per legge reimpiegano il 95% della ricchezza raccolta sul territorio in cui operano, rappresentando un’opportunità di crescita per il territorio che le ospita. Ne consegue che le operazioni poste in essere dalle BCC risultano ancorate all’economia reale e ciò pone anche il Credito Cooperativo a riparo dalle crisi finanziarie di natura speculativa. Inoltre, in aggiunta ai vantaggi di carattere economico, le BCC, in qualità di imprese a responsabilità sociale, promuovono un gran numero di iniziative, sociali, sportive, culturali, assistenziali e di tutela dell’ambiente.

Il vero problema da affrontare e che può essere una frontiera nel campo della ricerca sul tema della misurazione del valore è quello di trovare gli specifici strumenti da integrare tra loro e in grado di fornire un quadro del valore prodotto in senso globale per la comunità di riferimento, mettendo insieme contributi fatti di mere voci di bilancio, ma anche reputazione, percezioni dell’insieme degli stakeholder, qualità. Questo tipo di analisi integrata può essere facilmente assorbita nella struttura di una BSC purché abbia una sua struttura autonoma già compiuta, in grado di dare risposte ad interrogativi specifici quali:

- quale tipo di valore abbiamo prodotto per la comunità in cui operiamo? - il valore prodotto è sufficiente?

- il rischio reputazionale è alto?

- il livello di servizio è adeguato al territorio? - come ci poniamo nei confronti della concorrenza?

L’obiettivo dell’integrazione di questi elementi in BSC è decisamente ambizioso poiché richiede non soltanto dei sistemi informativi in grado di generare dati di ogni genere, ma anche perché è richiesta una analisi accurata di tali dati che, soltanto se opportunamente incrociati, potranno produrre le informazioni necessarie. Le competenze per affrontare questo percorso sono di contenuto statistico, sociologico, di marketing, di comunicazione, analisi dati e conoscenza del settore di riferimento e del panorama concorrenziale ed istituzionale del territorio.

3.4 Costruire la BSC per integrare l’analisi delle diverse prospettive ed ottenere la soddisfazione del cliente: una macro-ipotesi di ricerca per il business bancario

Nel paragrafo 3.3 si è già in qualche modo introdotto l’epilogo di questo capitolo, ovvero la osservazione circa la necessità di un governo e monitoraggio dei processi dinamici di avvicinamento/allontanamento dalle esigenze degli stakeholder. Tale meccanismo di monitoraggio non è automatico all’interno delle organizzazioni, bensì necessita, oggi più che mai, di appositi strumenti che possano evitare la vanificazione degli sforzi di pianificazione strategica compiuti dall’impresa. Si è già detto infatti che la pianificazione è vana senza il controllo e che il controllo ha la funzione di rendere sostenibile nel tempo il valore prodotto dall’impresa per tutti i portatori di interesse. Tale sostenibilità è chiaramente tanto più semplice da ottenersi in presenza di strumenti di controllo ben strutturati e allo stesso tempo non complessi, in grado di formalizzare le procedure di controllo, produrre feedback per le azioni operative e la pianificazione strategica attraverso indicatori adeguati e garanti della comparabilità delle informazioni raccolte nel corso del tempo.

Nei paragrafi precedenti sono state individuate le linee di impostazione logica e gli indicatori di controllo per le diverse tipologie di “interessati” al governo dell’impresa. Il passaggio successivo deve essere quello di integrare tutte le aree e i relativi strumenti all’interno di un quadro unitario. La letteratura e la prassi aziendale propongono molteplici modelli per ottenere il risultato dell’integrazione170. Fra questi il modello della Balanced Scorecard proposto da Kaplan e Norton offre la possibilità di una efficace applicazione al business bancario.

170

Sono da citare modelli quali il Tableu de Bord, lo Skandia Navigator e la Service-Profit Chain di Hesckett e Sasser, la Piramide della Performance di Lynch e Cross.

La BSC costituisce la soluzione perfetta per risolvere i problemi connessi alle diverse prospettive cogliendo gli aspetti più importanti per il raggiungimento degli specifici obiettivi strategici aziendali.

Sotto il profilo del cliente non si guarda più semplicemente alla sua redditività, ma anche e soprattutto alle sue attese, alla sua soddisfazione, alle sue percezioni, cogliendo dettagli qualitativi in grado di rilevare aspetti nuovi sull’andamento della gestione. Sotto il profilo del lavoratore non si bada semplicemente al raggiungimento degli obiettivi budgettizzati o commerciali, ma anche alla sua motivazione, alla sua formazione, alla sua crescita. Gli azionisti dal canto loro possono ricevere più adeguate garanzie da un sistema di controllo in grado di conferire sostenibilità al sistema di governo aziendale. Il punto di vista è ampio. La BSC è la prima lente attraverso cui guardare l’azienda cogliendone tutti gli aspetti qualitativi e quantitativi. Soltanto attraverso una lente come questa si orienta l’organizzazione verso la qualità totale ed il miglioramento continuo, presupposti sicuri per ottenere la customer satisfaction.