Le modalità d'uso della BSC

Fonte: KAPLAN R. S., NORTON D. P. (2000), Balanced Scorecard, tradurre la strategia in azione, trad. it. a cura di BUBBIO A., Torino, Isedi, p. 139.

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A questo proposito Kaplan e Norton hanno studiato un numero molto elevato di settori presentando molti modelli di Balanced Scorecard. Tali modelli sono uno spunto ovvero un valido punto di partenza per poter costruire una BSC adatta alla specifica impresa che intende adottarla.

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Cfr. SPECKBACHER G., BISCHOF J., PFEIFFER T. (2003), A descriptive analysis on the implementation of

Il 50% delle aziende indagate utilizza la BSC come strumento di misurazione multidimensionale. In questo caso il modello costituisce un sofisticato sistema di misurazione per coniugare indicatori di varia natura e offrire una visione più completa delle performance aziendali.

Il 29% delle aziende utilizza la BSC non solo come strumento di misurazione multidimensionale, ma anche per supportare il processo di formulazione e revisione delle strategie, in particolare identificando le relazioni causa-effetto tra le variabili inserite nel modello e verificandone la reale consistenza analizzando periodicamente le performance realizzate rispetto ad esse.

Infine il 21% delle aziende oggetto di indagine utilizza la BSC come strategic management system sfruttando tutto il potenziale della BSC utilizzandola come punto di riferimento per i processi manageriali al fine di allineare i comportamenti individuali verso le priorità definite a livello strategico. Tali imprese si avvalgono in maniere estensiva del modello per sostenere processi di definizione delle aree di responsabilità, per orientare il processo di budgeting verso la definizione dei più opportuni piani di azione da intraprendere e legare i meccanismi di incentivazione alle

performance misurate. La BSC può diventare così uno come strumento per comunicare non solo

con i dipendenti, ma anche con il consiglio di amministrazione, gli azionisti e tutto il resto della comunità degli stakeholder.

2.3 La diffusione della BSC all’interno dell’organizzazione e il miglioramento dei processi esistenti

Quanto detto sin qui ci può consentire di concludere che la BSC è utilizzabile alternativamente come strumento di controllo manageriale e come strumento di controllo strategico. Questi due utilizzi sono soltanto apparentemente simili poiché la loro applicazione pratica richiede un differente disegno e sviluppo dei processi, con differenti livelli di beneficio per l’organizzazione. L’evoluzione ultima della BSC, che è quella che la vede applicata come vero e proprio metodo per il controllo della strategia realizzata e la rilevazione dei gap rispetto alla strategia desiderata, è una applicazione ancora poco diffusa e comunque una naturale evoluzione della visione originaria come strumento di controllo manageriale.

Quando la scheda di valutazione bilanciata è utilizzata come strumento di controllo manageriale chi gestisce l’organizzazione può monitorare attraverso di essa un predefinito set di obiettivi e attività traendo informazioni fondamentali in merito ai processi chiave di sviluppo dell’azienda. In questo modo i manager possono trovare risposte a domande del tipo: quali processi è importante monitorare? quali aspetti di tali processi occorre misurare? quali sono le best practices per lo svolgimento di questi processi?

Su questa strada i manager potranno identificare un insieme di misure di processo per le quattro prospettive della scheda e ottenere:

- un rendiconto conciso ed efficace, in grado di focalizzare le performance dell’impresa sul piano operativo attraverso la sintesi delle quattro prospettive di analisi;

- una valutazione dell’impatto delle singole iniziative sulle differenti aree di performance; - una più chiara definizione dei target obiettivo grazie ai legami di tipo causale tra le misure

adottate che supportano il processo decisionale;

- un aumento della consapevolezza del team manageriale grazie al coinvolgimento nella rielaborazione continua della BSC.

Quando invece si passa alla BSC per il supporto strategico si compie un passo ulteriore, legato alla verifica di coerenza delle azioni compiute con i piani strategici. In sostanza la BSC supporterà in questo caso sia la fase di formulazione della strategia attraverso meccanismi “naturali” legati ai

feedback informativi che la scheda è in grado di produrre, sia le fasi operative (cosa occorre fare per

raggiungere gli obiettivi e come comunicarli?) e di controllo (stiamo andando nella direzione giusta per il raggiungimento degli obiettivi strategici?). Tutto ciò sarà possibile poiché la BSC consente:

- l’articolazione di un insieme integrato di obiettivi strategici allineati con la vision a livello

corporate;

- l’adozione di un linguaggio comune per la comunicazione degli obiettivi, che saranno dunque condivisi e facilmente comprensibili e confrontabili;

- l’esplicitazione di relazioni causali per collegare tra loro obiettivi e risorse finanziarie da impiegare;

- l’individuazione dei margini di miglioramento nelle diverse aree.

Ad ogni modo a prescindere dall’intenzione con cui si implementa la BSC, Kaplan e Norton sintetizzano nei seguenti punti i generici vantaggi derivanti dal ricorso alla BSC99:

1) condivisione: attraverso la definizione e l’aggiornamento delle strategie la BSC identifica gli elementi chiave da monitorare determinando un elevato coinvolgimento del management e del personale;

2) motivazione: la BSC semplifica il collegamento tra il sistema di valutazione delle prestazioni e la strategia;

3) allineamento della gestione operativa ai piani strategici: la BSC supporta l’organizzazione riorientandola continuamente alla strategia di lungo periodo. Attraverso la definizione dei budget annuali identifica e definisce le priorità gestionali;

4) efficienza ed efficacia: incorporando gli obiettivi strategici la scheda semplifica il processo di allocazione delle risorse e dunque il cambiamento organizzativo.

Uno strumento come la scheda di valutazione bilanciata è per definizione in grado di influenzare i processi organizzativi, migliorandoli e ridefinendoli. E’ indubbio infatti che la scheda, lavorando come “specchio” della realtà organizzativa e sintetizzando la strategia realizzata influenza di volta in volta i processi con i feedback che è in grado di realizzare.

2.4 Il processo di costruzione di una BSC: dalla Carta degli Intenti Strategici al Budget

Il metodo di costruzione della BSC è di tipo top down e attraversa una serie di fasi che possono essere riassunte nelle seguenti100:

1. definizione della mission e della vision aziendale (qual è la mission? In che cosa vogliamo

eccellere? qual è lo scenario futuro desiderato? );

2. individuazione degli obiettivi e loro sintesi nella Carta degli Intenti Strategici (la mission e la

vision in quali obiettivi strategici si traducono?);

3. definizione degli imperativi di creazione del valore (quali aree determinano la

creazione/distruzione di valore?);

4. identificazione dei fattori critici di successo (FCS), ovvero delle iniziative operative di miglioramento che determinano il raggiungimento degli obiettivi101 (perché il cliente sceglie un

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Cfr. KAPLAN R. S., NORTON D. P. (2000), Balanced Scorecard, tradurre la strategia in azione, trad. it. a cura di BUBBIO A., Torino, Isedi.

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Sulle fasi del processo di costruzione della BSC si vedano DE MARCO M., SALVO V., LANZANI W. (1999),

Balanced Scorecard: dalla teoria alla pratica, Milano, Franco Angeli, p. 42 e ss; KAPLAN S., NORTON D.P. (2001), L’impresa orientata alla strategia. Balanced Scorecard in azione, trad. it. a cura di Alberto Bubbio, Milano, Isedi;

KAPLAN S., NORTON D.P. (2006), Alignment: using the balanced scorecard to create corporate synergies, Boston, Harvard Bisiness School Press, trad. it. a cura di Alberto Bubbio, Allineamento strategico. Come usare la Balanced

Scorecard per aumentare la competitività, Milano, Isedi, prefazione. 101

I FCS sono mutevoli nel tempo e sono note caratteristiche che devono essere possedute e governate dall’organizzazione per raggiungere gli obiettivi strategici e costruirsi un vantaggio competitivo sostenibile. I FCS sono stati oggetto di numerosi studi sin dagli anni Sessanta e numerosi sono stati gli approcci definitori. Il concetto si è sviluppato a partire dal confronto fra le scuole strutturalista e comportamentista in merito al diverso modo di intendere il ruolo dell’organizzazione nel contesto competitivo. Le prime definizioni di FCS possono essere ricondotte ad Anthony e Dearden. Si veda per una dettagliata disamina sui fattori critici di successo CUOMO M. T., METALLO G.,

fornitore piuttosto che un altro? da cosa dipende la nostra capacità di rispondere alle esigenze dei clienti?);

5. costruzione della mappa strategica (quali sono le relazioni causa-effetto tra obiettivi, variabili e

processi critici?);

6. definizione dei livelli di controllo e definizione dei blocchi logici del modello (quali sono i

livelli di management su cui sarà basata la struttura della BSC?)

7. definizione delle misure di performance nelle diverse prospettive e delle relazioni causa-effetto tra gli indicatori (cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e con quale parametro?cosa

lega i diversi parametri tra loro?);

8. elaborazione dei piani di azione (quali azioni si devono avviare per raggiungere i target

desiderati?).

In sintesi dalla definizione della vision aziendale, che formula il divenire dell’azienda, deriveranno obiettivi e strategie da perseguire a loro volta declinabili nei diversi imperativi di creazione del valore che strutturano la BSC. Per ciascuno degli imperativi di creazione del valore si possono individuare i fattori critici di successo (FCS) e il passo rilevante sarà non soltanto quello di individuare tali fattori critici, ma anche quello di verificare il loro grado di soddisfacimento all’interno dell’organizzazione con misure idonee102. Tali misure sono costituite dagli indicatori di

performance che vengono monitorati in fase operativa. Sarà importante, nonché decisivo ai fini

della costruzione di una valida BSC, individuare gli indicatori più coerenti con i fattori che si intende monitorare e con le finalità che si intenderà perseguire. La selezione degli indicatori determina la buona riuscita del progetto di costruzione della BSC e ne rappresenta il momento più delicato.