Fonte: KAPLAN R. S., NORTON D. P. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, gennaio-febbraio, p. 77
L’insieme di propositi ed obiettivi che caratterizzano la vision, richiede di essere articolato in azioni congrue al suo raggiungimento. Questo passaggio molto spesso rivela come la vision stessa sia interpretata in molteplici modi, anche da coloro che hanno contribuito alla sua formulazione64. Tradurre la vision significa concordare sulla univocità del suo significato e finalizzarla ad azioni coerenti. Individuate le linee guida per l’implementazione della vision, il passaggio successivo prevede la loro comunicazione secondo un processo di tipo top–down ai membri dell’organizzazione che le trasformeranno in azioni quotidiane. In questa fase la BSC fa la sua comparsa insieme agli obiettivi strategici fissati, supportando il processo di comunicazione. Questa fase ha la duplice funzione di creare allineamento agli obiettivi strategici e scomporre il contributo delle singole business units alla strategia a livello corporate. Il sistema di incentivazione sarà coerente con il grado di allineamento agli obiettivi strategici e con il raggiungimento degli obiettivi specifici di ciascuna unità di business.
La comunicazione della vision genera condivisione di intenti ed obiettivi strategici al punto da consentire un virtuoso processo di pianificazione delle attività in grado produrre feedback a livello strategico. Il ciclo gestionale così concepito consente un avvicinamento progressivo alla vision secondo un processo di implementazione di azioni, analisi dei risultati ed azioni correttive. Il vero nodo cruciale è l’utilizzo della BSC come punto di partenza sul quale basare la costruzione del sistema di controllo strategico65. La BSC aiuta a fornire le informazioni giudicate rilevanti per una
64
Kaplan ricorda come, interrogando 25 executive di un’azienda bancaria americana in merito a cosa intendessero per “servizio superiore” e per “clientela–target” (formule che apparivano sulla vision), abbia ottenuto ben 25 diverse definizioni. Cfr. KAPLAN R. S., NORTON D. P. (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System, Harvard Business Review, gennaio-febbraio, p. 78. 65
Bubbio definisce la BSC come “testata d’angolo” nel processo di controllo strategico. Cfr. BUBBIO A. (2000),
gestione operativa attenta alle conseguenze strategiche di tutte le scelte, anche di quelle meno rilevanti o banali. E’ uno strumento di Business Intelligence66.
L’implementazione di una Balanced Scorecard impone all’impresa un iniziale accurato processo di analisi strategica da riattivare tutte le volte che interviene un cambiamento, sia esso di natura interna o esterna. Inoltre richiede lo sforzo di individuare e comprendere le relazioni causa-effetto che legano i fenomeni aziendali con riferimento almeno alle variabili chiave relative allo specifico contesto competitivo. E’ in questo senso che lo strumento produce cultura ed apprendimento, tanto più se coinvolge il personale a tutti i livelli.
La BSC traduce e chiarisce la strategia tanto che un buon test di validità della BSC consiste nel provare a comprendere la strategia solo guardando la scheda di valutazione. E’ indubbio che se siamo in grado di descrivere la strategia in modo più ordinato aumenteremo la possibilità di metterla in atto con successo: con la Balance Scorecard che racconta la storia della strategia si ha una base solida per progettare un sistema di management in grado di orientare le imprese alla strategia.
Prima di passare ai due aspetti caratteristici della BSC, ovvero i ruoli che tradizionalmente le sono assegnati di strumento per la misurazione delle performance e per l’allineamento strategico, sintetizziamo di seguito brevemente le ragioni utili per adottarla come strumento per il management strategico più in generale:
- descrivere la strategia in modo chiaro;
- comunicare in modo efficace la strategia ai membri dell’organizzazione; - rendere coeso il management;
- allineare le risorse aziendali agli obiettivi strategici;
- creare un sistema di misurazione e monitoraggio delle performance; - ricavare feedback per l’apprendimento strategico;
- legare il budget operativo alla strategia;
- monitorare i livelli di soddisfazione degli stakeholder e contribuire così alla creazione di valore per essi.
1.7.1 La Balanced Scorecard per la misurazione delle performance
La BSC rappresenta un sistema di misurazione perfettamente in grado di supportare l’attività decisionale dei responsabili delle performance aziendali, in quanto consente di tenere sotto controllo non solo i beni tangibili, ma anche quelli intangibili, dai quali scaturisce la capacità di creare valore e costruire un vantaggio competitivo.
La Balanced Scorecard costituisce in sostanza un valido strumento di controllo in quanto, basandosi su un insieme bilanciato di indicatori gestionali, consente alle imprese di monitorare l’andamento delle proprie performance nel corso del tempo. Sin dall’origine Kaplan e Norton hanno concepito la BSC partendo dalla considerazione che i soli parametri economico-finanziari possono fornire segnali fuorvianti in relazione alle evoluzioni del contesto competitivo. Le misure tradizionali di tipo economico-finanziario raccontano in effetti la storia passata dell’impresa, ma non ci danno una visione prospettica della stessa. L’utilizzo di una Scheda di Valutazione bilanciata in grado di integrare anche aspetti quali-quantitativi della performance futura consente di sintetizzare le informazioni più utili per i decisori fornendo un quadro chiaro, completo ed armonico dei trend aziendali e del grado di raggiungimento delle linee strategiche per poter gestire l’azienda nella quotidianità.
La Balanced Scorecard sfrutta un sistema di misurazione che comunica la mission, la strategia e i driver del presente e del futuro successo a tutti i dipendenti, consentendo al
66
Cfr. BUBBIO A. (2000), op. ult. cit.. L’Autore sottolinea l’importanza del concetto di strumentalità, lasciando intendere come lo strumento di per sé non produce effetti positivi sulla gestione se non inserito all’interno di un processo di controllo strategico e decisionale integrato ed orientato al miglioramento.
management di indirizzare le iniziative di miglioramento verso risultati comuni e misurarne agevolmente gli effetti. La BSC non è soltanto un sistema di misurazione tattico/operativo, essa può essere usata come vero e proprio sistema strategico di management per gestire la strategia nel lungo termine. Di fatto la BSC colma un vuoto presente nella maggior parte dei sistemi di management, ossia la mancanza di un processo sistematico in grado di generare un feedback relativo alla strategia.
1.7.2 Nuove frontiere per la Balanced Scorecard: allineare la strategia
“Nel fine settimana d’autunno e di primavera si vedono spesso barche da regata con sei componenti che risalgono il Charles River, tra Boston e Cambridge. Anche se ogni squadra è formata da atleti forti, molto motivati, la chiave del loro successo risiede nel sincronismo con cui remano. Immaginate una barca con vogatori molto motivati e ben allenati, ma con idee diverse rispetto al modo di ottenere il successo: quanti colpi al minuto sono ottimali, quale rotta deve seguire la barca considerata la direzione e la velocità del vento, la corrente e un tragitto pieno di curve con tanti ponti da superare. Anche per otto vogatori eccezionali dividersi e tentare di sviluppare tattiche indipendenti sarebbe disastroso. Rimanere a velocità diverse e in diverse direzioni farebbe girare la barca in cerchio, la farebbe forse ribaltare. L’equipaggio vincente rema sempre in perfetta sincronia: il colpo di ogni vogatore è potente e perfettamente in armonia con l’azione degli altri, è guidato da un timoniere che ha la responsabilità di regolare il ritmo e guidare il corso dell’azione”67.
La metafora appena presentata descrive perfettamente l’ultima frontiera della Balanced Scorecard, ovvero l’intento di produrre allineamento strategico all’interno delle organizzazioni che la introducono. L’allineamento, esattamente come il sincronismo che si ottiene in un’ottima squadra, produce effetti radicali. Capire come creare un allineamento nell’organizzazione è un obiettivo importante, che può determinare risultati significativi in tutti i tipi di imprese.
Conseguire l’allineamento non è cosa semplice. Le resistenze organizzative sono numerose e sono da ricercarsi sia all’interno delle gerarchie organizzative sia all’interno delle procedure che vengono introdotte per far rispettare tali gerarchie esercitando il controllo burocratico. A ciò si aggiungono le resistenze tipiche dei rapporti interpersonali.
Anche se la metafora su esposta ci aiuta intuitivamente a comprendere il concetto di allineamento strategico occorre approfondirlo e definirlo per chiarire in che termini la BSC supporta la sua realizzazione all’interno delle organizzazioni.
Labovitz e Rosanky68, i teorici dell’allineamento strategico, ritengono che ai fini della comprensione del concetto di allineamento strategico sia sufficiente immaginare di lavorare in un’organizzazione in cui ogni componente:
1) abbia conoscenza del business, degli obiettivi e delle finalità aziendali;
2) sia consapevole del contributo personale che può dare all’attuazione della strategia aziendale; 3) sia in grado di descrivere i bisogni dei clienti e segnalare al team come venire incontro a tali
bisogni.
I contenuti di questa definizione sono ampiamente ripresi nei fondamenti della Strategy Focused Organization (SFO)69 degli stessi ideatori della BSC. Kaplan e Norton hanno descritto nel 2000 quello che si è rivelato poi essere il miglior metodo per la realizzazione della strategia a livello internazionale. Gli elementi chiave che i padri della SFO hanno individuato ai fini della costruzione
67
Questa metafora è tratta da KAPLAN S., NORTON D.P. (2006), Alignment: using the balanced scorecard to create
corporate synergies, Boston, Harvard Bisiness School Press, trad. it. A cura di Alberto Bubbio, Allineamento strategico. Come usare la Balanced Scorecard per aumentare la competitività, Milano, Isedi, p. 3.
68
Cfr. LABOVITZ G., ROSANSKY V. (1997), The power of Alignement, New York, John Wiley & Sons.
69
Cfr. KAPLAN S., NORTON D.P. (2000), The Strategy Focused Organization, Boston, Harvard Business School Press, p. 9 e ss.
di organizzazioni focalizzate sulla strategia e capaci di generare risultati significativi sono di seguito sintetizzati: