POLITICHE GENERALI DI SVILUPPO

Definizione degli indirizzi strategici generali: - mission e scopo sociale della banca; - immagine della BCC nel proprio territorio; - modalità per dare una corretta immagine di sé; - iniziative per incrementare/fidelizzare la base sociale;

- obiettivo triennale di incremento della base sociale ripartito su base annuale; - sviluppo territoriale (comuni di attività e sviluppo futuro);

- azioni per incrementare/conservare le proprie quote di mercato; - politiche nei confronti della collettività e nei confronti del Gruppo (rete)

POLITICHE COMMERCIALI Definizione dei criteri imprenditoriali per attuare gli obiettivi definiti: _{- linee guida per le politiche di sviluppo commerciale (copertura del territorio,}

catalogo prodotti, lancio di nuovi prodotti/servizi, campagne pubblicitarie); - potenziamento della rete di vendita (volontà, luoghi, modalità);

- servizi da migliorare e/o sviluppare; - segmentazione della clientela

POLITICHE FINANZIARIE Definizione degli obiettivi fondamentali per raggiungere gli indirizzi strategici: _{- obbiettivi numerici di raccolta diretta e previsioni sull’evoluzione delle forme}

tecniche del risparmio nei tre anni a seguire (depositi a risparmio. conti correnti passivi, certificati di deposito, obbligazioni);

- previsioni sull’evoluzione attesa della raccolta indiretta e per le diverse forme tecniche (titoli di stato, azioni, fondi comuni di investimento, polizze assicurative);

- forme tecniche di impiego da proporre ai clienti (portafoglio, conti correnti attivi, mutui chirografari, mutui ipotecari, altri impieghi);

- previsioni sulle sofferenze per gli anni avvenire ed azioni per ridurre e monitorare i crediti anomali;

- azioni per l’incremento del cross-selling (numero di carte di credito, home banking, utenze INPS, Telecom, Enel, altre utenze);

- previsioni sul ROE;

- previsioni sul margine d’interesse e di intermediazione; - previsioni sul risultato lordo di gestione;

- previsioni delle spese amministrative;

- previsioni sull’incremento delle spese per il personale; - obiettivi di razionalizzazione delle voci di spesa.

POLITICHE ORGANIZZATIVE Definizione delle risorse e degli strumenti operativi necessari per conseguire gli obiettivi _definiti:

- modifiche eventuali alla struttura organizzativa distinte in urgenti e non; - definire le aree funzionali con maggiori debolezze (Amministrazione, Affari

Generali, Controlli, Organizzazione, Commerciale, Rete di Vendita); - ridefinizione dei compiti e delle mansioni;

- valutazione sull’introduzione/potenziamento delle funzioni (es. Marketing, Pianificazione e Controllo);

- analisi dell’organico aziendale (numero, età media, posizione, formazione) e valutazione sulla sua adeguatezza;

- definizione di un piano di formazione e addestramento per il personale; - definizione di linee guida per la comunicazione interna ed esterna; - definizione delle eventuali attività/servizi da esternalizzare; - valutazione e interventi sul sistema informatico;

- valutazione e miglioramento di processi e procedure; - redazione e monitoraggio dei documenti interni; - mappatura dei rischi

POLITICHE DI RISCHIO Definizione dei limiti all’operatività in termini di rischi accettabili, da eliminare, ridurre o _{trasferire dopo aver analizzato l’andamento aziendale nell’ultimo anno/biennio/triennio:}

- individuazione dei limiti operativi per tipologia di forma tecnica, di cliente e per settore economico di attività;

- monitoraggio sulla qualità del credito;

- definire i limiti di giacenza di liquidità a livello Banca; - previsioni del portafoglio di tesoreria;

- definire limiti di perdita accettabili, minusvalenze, plusvalenze; - definire limiti di operatività sui tassi;

- definire limiti operativi sui sistemi di incasso e pagamento

Per ciascuna delle politiche indicate all’interno del piano è possibile definire un sistema apposito di monitoraggio basato su specifici indicatori trimestrali o semestrali che sono anche suggeriti dalle stesse federazioni locali. Il vero problema da affrontare è far convogliare in un unico sistema un insieme di informazioni utili a supportare il sistema decisionale aziendale e dirigerlo verso le logiche di orientamento al cliente e alla sua soddisfazione. Desumere i dati necessari da un indistinto elenco di misurazioni non è cosa facile, ragione questa che giustifica ulteriormente il ricorso ad uno strumento di management innovativo, in grado di svolgere una “selezione” delle informazioni utili per orientare l’organizzazione al socio/cliente. La categoria dei clienti-soci rappresenta un sistema di portatori di interessi che determina l’esistenza stessa della banca, pertanto quest’ultima non può esimersi dal pensare ad un sistema dedicato di misurazione e monitoraggio della soddisfazione del socio.

Il passaggio propedeutico affinché questo avvenga, come abbiamo avuto modo di approfondire, è basato sulla costruzione della cosiddetta “Carta degli Intenti Strategici” (CIS) e la relativa “mappa strategica”. Questi due strumenti, utili per sintetizzare organicamente la strategia aziendale, non sono normalmente adottati dalle organizzazioni in fase di pianificazione strategica, ma possono essere opportunamente redatti se si decide di implementare una Balanced Scorecard. A prescindere dalla loro denominazione questi due strumenti servono semplicemente a “filtrare” il Piano Strategico traendone le informazioni necessarie per costruire la scheda:

- il CIS sostituisce il Piano Strategico riferendo, in una forma più snella, la strategia aziendale e le sue conseguenze gestionali. Il documento è formalizzato in azioni/obiettivi per conseguire la mission aziendale;

- la mappa strategica esplicita la strategia in maniera schematica definendo l’architettura base dei rapporti causali che poi fonderanno la BSC. La mappa strategica è articolata in sezioni per ciascuna prospettiva di analisi ed è il presupposto per esplicitare programmi ed iniziative e per tradurre la strategia in opportuni indicatori di risultato.

La costruzione di una CIS e di una mappa strategica per una Banca di Credito Cooperativo passa attraverso alcuni passaggi obbligati, che qui sintetizziamo e che vedremo applicati nel caso presentato al capitolo successivo:

- sintesi in uno schema di massima degli obiettivi definiti per le diverse aree trattate nel piano strategico (politiche generali, commerciali, finanziarie, organizzative, di rischio);

- riclassificazione degli stessi obiettivi sulla base degli imperativi di creazione del valore propri della Balanced Scorecard (Prospettiva economico-finanziaria, Prospettiva del socio/cliente, Prospettiva crescita e innovazione, Prospettiva dei processi interni); questa fase corrisponde alla redazione del CIS;

- costruzione della mappa strategica tenendo in considerazione i rapporti causali che legano i diversi obiettivi sintetizzati nel CIS e seguendo l’impostazione delle quattro prospettive di analisi.

Rinviamo al capitolo successivo la esemplificazione che riguarda la redazione di questi due documenti, specificando che il modello di BSC che sarà descritto nelle pagine a seguire rappresenta una proposta base che può essere integrata da ulteriori indicatori per la necessità di adattare lo strumento allo specifico piano strategico aziendale e dunque migliorare i nessi causali fra gli indicatori.

5.4 Il quadro delle ipotesi per un possibile modello di Balanced Scorecard

I motivi ispiratori dell’attività di una Banca di Credito Cooperativo, indicati dall’articolo 2 dello statuto-tipo delle BCC-CR sono sintetizzabili in due punti essenziali:

- mutualità;

- territorialità e orientamento sociale.

Dall’analisi sull’oggetto di studio abbiamo visto che essere banca a mutualità prevalente vuol dire svolgere la propria attività prevalentemente nei confronti dei soci. Essere banca del territorio vuol

dire promuoverne lo sviluppo. Ebbene se questi sono i motivi ispiratori dell’istituto allora tutta l’organizzazione dovrà tendervi senza sosta durante l’intera sua esistenza.

A chiusura del terzo capitolo di questo lavoro abbiamo esposto una macro-ipotesi che rappresenta il filo conduttore di questa ricerca ed abbiamo anticipato la necessità di declinare tale macro-ipotesi in micro-ipotesi che potessero permetterci di impostare la BSC. La macro-ipotesi già esposta si fonda sul plausibile nesso causale per il quale l’introduzione della BSC in azienda produca effetti sull’allineamento strategico dell’organizzazione e dunque, a cascata, sulla qualità del servizio e la soddisfazione del socio/cliente. La macro-ipotesi possiamo allora esplicitarla come segue.