I candidati interni al ruolo di coordinamento operativo della BSC: pro e contro

Possibili figure di coordinamento Pro (caratteristiche note) Contro (caratteristiche da verificare)

Responsabile area Amministrazione e Finanza

- familiarità con i sistemi amministrativi, contabili e di budgeting

- abitudine al controllo e rigore nell’esecuzione delle mansioni

- scarsa attitudine ad una visione integrata dell’organizzazione e della strategia

- incapacità di portare avanti un progetto di management innovativo che prevede una verifica di coerenza a tutto tondo delle strategia

Direttore generale (responsabile della pianificazione strategica)

- conoscenza ad ampio raggio della strategia

- possesso di una visione d’insieme

- scarsa abilità nel governo operativo della strategia (pianificazione e attuazione sono due momenti diversi della strategia)

Responsabile del sistema informativo ed informatico

- capacità di gestire banche dati strategiche

- capacità di sintetizzare i risultati in report per gli executive

- scarsa dimestichezza con i temi strategici e incapacità tecnica di cogliere i collegamenti con l’area finanza

- incapacità di cogliere le correlazioni fra l’operatività e la strategia - incapacità di rapportarsi agli

executive dell’unità di business Responsabile dell’area Risorse

Umane

- capacità di gestire processi di determinazione degli obiettivi - capacità di definire piani di gratifiche

ed incentivi

- capacità di rapportarsi con la direzione generale

- familiarità con un lavoro che si svolge trasversalmente alle altre aree

- scarsa familiarità con i temi strategici

- incapacità di cogliere correlazioni con la strategia

- incapacità di rapportarsi agli executive dell’unità di business

Fonte: ns elaborazione

Evidentemente l’azzeramento dei contro, legato alla verifica delle qualità del candidato e/o ad eventuali percorsi formativi cui sottoporlo può ovviare al problema per ciascuna delle figure professionali indicate sopra. Tuttavia qualsiasi sia il soggetto preposto alla gestione operativa della scheda non vi è dubbio che occorre in qualche modo rompere con i ruoli tradizionali per far ricoprire al prescelto un compito nuovo, trasversale, dinamico, diverso da qualsiasi altro ruolo prima esistente in azienda. Tale soggetto dovrà gestire un processo integrato complesso, tenere aggiornati gli andamenti, rendicontare ai senior executive e fornire continui spunti per riprogettare costantemente la scheda in relazione alle evoluzioni di contesto, organizzative e ai mutevoli obiettivi strategici.

Una soluzione organizzativa possibile potrebbe anche essere quella di adottare una scomposizione del sistema di management strategico in ruoli funzionali, ma questa sembra essere la soluzione che richiede più sforzi di coordinamento perché pone maggiori rischi di perdita dell’unità di intenti fra le unità di business.

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L’analisi è di personale elaborazione di chi scrive e trae alcuni spunti da KAPLAN R. S., NORTON D. P. (2000),

Un problema da affrontare una volta definiti i ruoli è quello relativo alla comunicazione, che per una corretta applicazione della BSC dovrebbe sposarsi anche con uno stile di leadership il più possibile partecipativo. L’opera di diffusione della BSC deve rivestire uno spazio importante nel processo di implementazione e di gestione della stessa. Gli obiettivi dovrebbero essere disaggregati e comunicati a tutti i dipendenti in modo che ciascuno abbia ben chiaro il proprio contributo al disegno complessivo. Chi gestisce operativamente la BSC ha la responsabilità di ottenere la comprensione, l’adesione ed il sostegno di tutti i componenti dell’organizzazione. Generalmente il lavoro di impianto della scheda richiede nuovi valori e nuovi modi di lavorare e deve indurre i singoli dipendenti e i loro gruppi a fornire un feedback che consenta di valutare se la strategia proposta è realizzabile.

2.5.3 I problemi di transizione

In letteratura si parla di transizione per definire due differenti fenomeni connessi alla implementazione di una scheda di valutazione bilanciata. Si può indicare come “transizione” la fase di impianto della scheda che definisce un vero e proprio passaggio dell’organizzazione da un vecchio sistema di management ad un nuovo sistema di management e si può indicare con questo stesso termine anche la particolare problematica di trasferimento del sistema di management ad una organizzazione derivante da fusione, incorporazione o altra operazione che comporta l’integrazione della scheda in un sistema organizzativo normalmente più ampio e del tutto nuovo116.

In questi casi le motivazioni per cui una BSC potrebbe non sopravvivere nella nuova organizzazione possono essere di natura diversa:

- scarso interesse per il progetto;

- incomprensione per le potenzialità offerte dalla scheda;

- elevata dimensione organizzativa raggiunta che rende difficoltosa la riprogettazione della BSC;

- cambiamento della leadership: il nuovo leader scarta il progetto associandolo alla vecchia leadership fallimentare;

- modifica dello stile di leadership;

- costi elevati di realizzazione del progetto.

Fra tutte le motivazioni possibili probabilmente le ultime elencate sono le più diffuse. In genere le imprese pagano un prezzo molto elevato per le acquisizioni e, nell’intento di mettere in risalto la strategia del taglio dei costi per giustificare il prezzo pagato, finiscono per giudicare la BSC uno strumento non abbastanza valido da giustificare gli oneri finanziari necessari a supportarla. Altra forte motivazione che non consente alla BSC di superare la fare di transizione è il cambio della leadership e dello stile di leadership in particolare. Abbiamo già avuto modo di osservare come la scheda si impianta in presenza di uno stile che privilegia lo spirito di iniziativa, la comunicazione e la partecipazione dei dipendenti. Quando un leader di questo tipo viene sostituito da un manager che vuole tenere tutto sotto controllo, che pianifica le attività in maniera formale e gerarchica con una completa e dettagliata definizione dei compiti e delle mansioni, la scheda è un progetto destinato a fallire.

Soltanto una maggiore diffusione del tipo di progetto manageriale nel tessuto imprenditoriale e una più attenta analisi dei benefici derivanti dalla sua implementazione può scongiurare la perdita del patrimonio conoscitivo e progettuale della scheda nei casi di transizione.

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Con questa seconda accezione ne parlano i fondatori del modello BSC richiamando alcune esperienze e casi noti in KAPLAN S., NORTON D.P. (2001), L’impresa orientata alla strategia. Balanced Scorecard in azione, trad. it. a cura di Alberto Bubbio, Milano, Isedi, pp. 354-356. Gli Autori citano anche BIRCHARD B. (1996), Where performance

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