Le misure della prospettiva del cliente

Core measures

Quota di mercato: esprime (in termini di numero di clienti, ricavi complessivi o volume di vendite in unità) la parte del

volume d’affari complessivo di un business, realizzata da una determinata unità (azienda, business unit, etc.). Questo parametro permette di capire come l’impresa sta penetrando il proprio target e può integrare l’informazione fornita dal semplice valore dei ricavi come misura di tipo economico.

Tasso di fidelizzazione: è espressione della capacità dell’impresa di mantenere rapporti continui con i clienti ed è

misurato sia in termini assoluti che relativi. La fidelizzazione dei clienti attuali nel segmento di riferimento può consentire di aumentare la quota di mercato.

Capacità di acquisizione di nuovi clienti: può essere misurata dal tasso cui un’azienda riesce ad attirare nuovi clienti o

commesse e ad entrare in nuovi business. I parametri assoluti e relativi possono essere costruiti facendo riferimento al numero di nuovi clienti e al totale dei ricavi provenienti da nuovi clienti.

Grado di soddisfazione del cliente: valuta il livello di soddisfazione dei clienti attraverso specifici criteri nell’ambito

della catena del valore per capire come l’azienda si sta rivolgendo ai clienti attuali. Normalmente il grado di soddisfazione viene misurato con l’ausilio di questionari e interviste (postali, telefoniche, colloqui personali).

Livello di redditività del cliente: misura il profitto netto ricavato da un cliente, o da un segmento di clientela, una volta

detratte le spese per supportare quel cliente. Permette di capire se è possibile soddisfare il cliente in modo profittevole per l’azienda e se gli sforzi sostenuti per acquisire nuovi clienti saranno compensati da margini positivi connessi alle vendite. Su questa strada si può valutare l’eventuale abbandono dello specifico gruppo di clienti e/o del mercato di riferimento.

Performance drivers

Attributi del prodotto/servizio: si possono introdurre indicatori in grado di valutare la funzionalità del

prodotto/servizio, il prezzo di vendita (inclusa la componente di costo che si fa ricadere sul cliente), il tempo di risposta al mercato, la qualità del prodotto (es. i reclami e i prodotti difettosi).

Relazioni con i clienti: parametri che raccolgono tutte le componenti del servizio al cliente in termini di consegna e

assistenza post-vendita.

Immagine e reputazione aziendale: riflette gli elementi intangibili dell’offerta come la pubblicità, la qualità delle

attività di consegna, le componenti accessorie del servizio, etc., che possono interessare il cliente. Occorre monitorare tali fattori poiché spesso inducono il cliente a restare fedele.

Fonte: KAPLAN R. S., NORTON D. P. (2000), Balanced Scorecard, tradurre la strategia in azione, trad. it. a cura di

BUBBIO A., Torino, Isedi

Alcune misure introdotte in questa prospettiva presentano il medesimo difetto delle misure introdotte nella prospettiva economico-finanziaria, ovvero sono “segnalatori ritardati” dello stato di salute dell’impresa: i dipendenti non sapranno in che misura riescono ad ottenere la soddisfazione del cliente o a garantire la fedeltà finché non sarà troppo tardi per modificare gli esiti. Tuttavia è evidente che la lettura integrata dell’intero sistema degli indicatori presenti in BSC sarà fondamentale per dare sempre nuovi slanci alla strategia aziendale e non ripetere gli errori del passato.

2.1.3 La prospettiva dei processi aziendali

Questa prospettiva identifica i processi chiave in cui l’organizzazione deve eccellere per supportare la proposta di valore ai clienti, essere competitiva, creare valore per l’azienda e sviluppare le competenze necessarie a garantire una posizione competitiva forte e duratura. Ciò che più differenzia l’approccio della BSC da altri approcci alla misurazione delle performance, in questa prospettiva, è che mentre questi ultimi si concentrano sui processi necessari per consegnare prodotti e servizi esistenti a clienti esistenti, l’approccio basato sulla Balanced Scorecard permette di identificare processi del tutto nuovi per l’organizzazione nei quali eccellere per soddisfare sempre di più le aspettative della clientela (attuale e potenziale) e degli azionisti.

Per il buon esito della BSC in questa prospettiva si definisce un modello generico di creazione del valore (che ciascuna impresa può personalizzare) che inizia con il processo di innovazione di prodotti/servizi, procede con i processi operativi e termina con il servizio post- vendita.

Il processo di innovazione interviene ad identificare il cliente ovvero il mercato ed a creare il prodotto/servizio in grado di soddisfarne le specifiche esigenze87. In questa fase il processo di innovazione è caratterizzato dalle attività di ricerca di mercato per determinare l’ampiezza del mercato stesso, la natura delle preferenze dei clienti e i prezzi di riferimento del prodotto/servizio che si intende offrire. E’ da questa fase che dipende il processo di generazione di valore: le informazioni sui clienti costituiscono la base informativa più importante per definire le modalità di sviluppo dei prodotti/servizi. In particolare si eseguono sia ricerche di base per sviluppare nuovi prodotti/servizi che aggiungono valore al cliente, sia ricerche applicate per utilizzare la tecnologia esistente al fine di realizzare nuovi prodotti e servizi.

Il processo di innovazione rappresenta l’onda lunga della creazione di valore88: per molte imprese rappresenta un driver più significativo della performance finanziaria rispetto ai cicli dei processi di breve termine (fra cui il processo gestionale operativo). Nell’ambito del processo innovativo si possono introdurre misure in BSC quali la percentuale di fatturato ottenuto con nuovi prodotti, il tasso di fatturato ottenuto con i nuovi prodotti rispetto ai concorrenti, il tempo di sviluppo della prossima generazione di nuovi prodotti, il tempo di ciclo, il numero di componenti non standard.

Il processo gestionale operativo si focalizza sulla realizzazione di prodotti/servizi e sulla loro consegna al cliente. Il processo ha inizio con il ricevimento dell’ordine da parte del cliente e termina con la consegna del prodotto/servizio a quest’ultimo. Esso rappresenta l’onda corta del processo di creazione di valore e pone l’accento sulla puntuale ed efficiente consegna del prodotto esistente a clienti esistenti. Sono utilizzabili misure di tempo, qualità e costo.

In merito alle misure di tempo occorre dire che esse sono tanto più importanti quanto più risulta importante per il cliente la velocità di risposta alle sue esigenze da parte dell’azienda. Da qui la riduzione dei tempi di ciclo e di attraversamento dei processi interni diventa un obiettivo fondamentale.

Un indicatore usato da molte imprese che cercano di passare a un flusso produttivo del tipo just in

time è dato dall’efficienza del ciclo di lavorazione (in inglese manufacturing cycle effectiveness, o

MCE):

MCE= tempo di lavorazione/tempo di attraversamento

Questo rapporto è inferiore ad uno poiché sappiamo che il tempo di lavorazione posizionato al numeratore è soltanto una piccola parte (mediamente il 5%) dell’interno tempo di lavorazione presente al denominatore, costituito dal tempo di lavorazione più i tempi per ispezioni, movimentazioni e tempi di attesa e di stoccaggio. In un processo di produzione ideale il tempo di attraversamento per ogni pezzo corrisponde al tempo di lavorazione (condizione che rende MCE=1). Il concetto alla base del calcolo del MCE è che tutto il tempo che non viene impiegato per la lavorazione (e che viene impiegato per le ispezioni, il rifacimento di pezzi difettosi, la movimentazione dei pezzi) è tempo perso poiché non impiegato per migliorare l’offerta per rispondere alle esigenze del cliente. Dunque quando MCE tende ad 1 migliora la capacità dell’impresa di rispondere prontamente agli ordini dei clienti.

87

Alcune formulazioni della catena del valore considerano il fattore Ricerca e Sviluppo come processo di supporto e dunque non un elemento primario del processo di valutazione delle performance dell’impresa. Gli ideatori della Balanced Scorecard agli inizi avevano escluso anch’essi il processo di innovazione dalla prospettiva riguardante i processi aziendali interni. Tuttavia la gran quantità di studi empirici condotti negli anni avvenire dagli Autori li ha convinti dell’importanza di includere l’innovazione all’interno dei processi interni essenziali. Di fatto vi sono settori (elettronica high-tech, software, chimica per l’agricoltura) in cui essere efficaci, efficienti e tempestivi nei processi innovativi è più importante che raggiungere l’eccellenza nei processi operativi quotidiani. Queste evidenze empiriche hanno indotto dunque i fondatori dell’approccio BSC a rivedere la loro impostazione iniziale in modo da rendere possibile il riconoscimento del processo innovativo tra i processi interni.

88

La metafora dell’onda lunga e corta è utilizzata come definizione dagli stessi Kaplan e Norton i quali la utilizzano per discriminare la durata degli effetti del processo innovativo (lunga durata perciò “onda lunga”) rispetto al processo gestionale operativo (breve durata perciò “onda corta”).

A ben vedere il calcolo del MCE non riguarda soltanto le imprese manifatturiere, bensì può essere effettuato anche alle imprese di servizi. L’eliminazione dei tempi morti in un processo di consegna di servizi è anzi ancora più importante poiché i consumatori tollerano sempre meno l’attesa nell’erogazione del servizio.

In merito alle misure che riguardano la qualità del processo oggigiorno sono molto diffusi indicatori quali:

- tasso di difettosità dei prodotti;

- rendimento (percentuale di pezzi buoni prodotti rispetto al numero di pezzi entrati in produzione);

- sprechi; - scarti; - rifacimenti; - resi;

- percentuale di processi soggetti a controllo statistico.

Le imprese di servizi dal canto loro necessitano di individuare i difetti dei processi interni che possono incidere negativamente sui costi o sulla soddisfazione del cliente. Ad esempio si possono considerare aspetti quali tempi di attesa, accessi negati o ritardati al servizio, richieste o transazioni non accolte, informazioni imprecise, perdite finanziarie per il cliente89.

Quanto alla misurazione dei costi di lavorazione Kaplan e Norton propongono l’integrazione all’interno dell’approccio BSC della tecnica di valutazione denominata Activity Based Costing (ABC). Questa scelta si basa su una considerazione di fondo: i tradizionali sistemi di calcolo dei costi misurano i costi e l’efficienza dei singoli procedimenti, operazioni o centri di costo, ma non sono in grado di misurare i costi a livello di processo. Finalità dell’Activity Based Costing è quella di individuare il costo pieno di prodotto evitando le distorsioni provocate da una ripartizione semplicistica dei costi indiretti di prodotto mediante l’individuazione delle attività che operano per il prodotto e del corrispondente cost driver (criterio di ripartizione del costo). Il modello ABC si focalizza sulle attività (insieme di operazioni elementari di gestione tecnicamente omogenee, i cui costi hanno un determinante comune) e dunque sui processi (insieme di attività aventi in comune un “obiettivo”) al fine di determinare correttamente e coerentemente i costi dei singoli processi aziendali e dunque di valutare la loro efficienza90.

Il processo di servizio post vendita riguarda l’insieme delle attività poste in essere dalle imprese per seguire il cliente dopo l’acquisto vero e proprio del prodotto/servizio. Le misure utilizzabili sono costruite similmente a quelle del processo gestionale. Ad esempio il tempo di ciclo che va dalla richiesta del cliente all’ultima risoluzione di un problema potrebbe misurare la facilità di risposta ai guasti. In merito ai costi si può valutare il costo delle risorse utilizzate dalle attività di post-vendita e dunque misurare la loro efficienza. La qualità del servizio può essere misurata dal numero di reclami risolti dopo una singola segnalazione confrontato con il numero di reclami che sono stati risolti soltanto dopo numerosi solleciti da parte dei clienti.

89

Cfr. KAPLAN R. S., NORTON D. P. (2000), Balanced Scorecard, tradurre la strategia in azione, trad. it. a cura di BUBBIO A., Torino, Isedi, p. 127.

90

Cfr. BUBBIO A. (1993), L’Activity Based Costing per la gestione dei costi di struttura e delle spese generali, Liuc Papers n. 4, Serie Economia aziendale 1, dicembre; BUBBIO A. (2002), Il calcolo dei costi per attività. Activity Based

2.1.4 La prospettiva di innovazione, apprendimento e sviluppo

La funzione a lungo termine della BSC è certamente quella di verificare lo sviluppo di una organizzazione che apprende, si innova e cerca costantemente di evolversi e cambiare in un modo che permette all’impresa di essere competitiva in futuro.

La prospettiva d’innovazione, apprendimento e sviluppo introduce obiettivi e misure in grado di guidare l’apprendimento e la crescita organizzativa, ovvero individua driver essenziali per il raggiungimento di risultati eccellenti nelle prime tre prospettive abbandonando la visione del breve periodo per ipotizzare le possibilità di costruire vantaggio competitivo nel lungo termine.

Di fatto molte aziende che hanno da sempre basato le proprie valutazioni su sistemi di misurazione prettamente di carattere economico-finanziario e di breve periodo, hanno perso di vista l’importanza di investire nel migliorare le capacità e le competenze dei dipendenti, dei sistemi informativi e dei processi organizzativi. Non si dimentichi che le spese connesse ad investimenti di questo tipo sono considerate nei sistemi di accounting tradizionali come spese che incidono sul bilancio d’esercizio, sicché per ottenere una buona performance di breve periodo basta tagliare questo tipo di spese91. Nel lungo periodo tuttavia le conseguenze di questa scelta possono rivelarsi disastrose per l’impresa.

Attraverso questa prospettiva la scheda di valutazione bilanciata riesce ad evidenziare l’importanza di investire per il futuro non soltanto attraverso investimenti in attività tangibili, ma anche in ricerca e sviluppo, formazione del personale, sistemi organizzativi, miglioramento di metodi e procedure.

All’interno della prospettiva per la BSC si possono riconoscere tre aree relative allo sviluppo e all’apprendimento organizzativo:

a) la capacità e le competenze dei dipendenti; b) il sistema informativo;

c) la motivazione, la responsabilizzazione, il coinvolgimento e la coerenza dei comportamenti, ovvero il clima organizzativo.

In merito alle capacità e competenze dei dipendenti occorre osservare innanzitutto che il fattore umano è imprescindibile da qualsivoglia tipo di organizzazione il cui successo è sempre e comunque collegato a «uomini».

Il fattore umano va considerato almeno sotto tre diversi profili: 1) la soddisfazione;

2) la fedeltà; 3) la produttività.

Per ciascuno di questi aspetti la BSC dovrebbe essere in grado di sintetizzare misure/indicatori specifici.

Dalla soddisfazione, come è noto, dipendono la fedeltà e la produttività in quanto un dipendente insoddisfatto difficilmente sarà fedele e massimamente produttivo.

Avere dei dipendenti soddisfatti è la condizione principale per incrementare la produttività e la qualità e per migliorare il servizio, a loro volta presupposti per avere clienti soddisfatti. Alcuni elementi che possono incidere sulla soddisfazione dei dipendenti sono rappresentati dal grado di coinvolgimento nelle decisioni, dalla possibilità di versi riconosciuto il buon lavoro svolto, dall’accesso alle informazioni che consentono di poter svolgere al meglio le proprie mansioni, da un incoraggiamento alla creatività e dal supporto dalle funzioni di staff. Generalmente le imprese misurano la soddisfazione dei dipendenti attraverso un sondaggio annuale o a periodicità mensile con campionamento.

91

Diverso è il caso di sistemi di accounting quale il metodo ABC già nominato nel precedente paragrafo. Un sistema come l’Activity Based Costing consentirebbe di imputare i costi alla ricerca e sviluppo o comunque consentirebbe di valutare le potenzialità e l’efficacia di queste spese.