Driver specifici per l'apprendimento e la crescita

Fonte: KAPLAN R. S., NORTON D. P. (2000), Balanced Scorecard, tradurre la strategia in azione, trad. it. a cura di BUBBIO A., Torino, Isedi, p. 139.

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Si ottiene sottraendo gli acquisti esterni di materie prime, le scorte e i servizi acquistati dai ricavi che si inseriscono al numeratore del primo indicatore (ricavi/numero di addetti). Una ulteriore modifica che si può apportare ai ricavi per addetto è quella di inserire il compenso spettante ai lavoratori al denominatore al posto del numero di addetti. In questo modo si ottiene il dato relativo al ritorno sui compensi spettanti per generare gli output.

La motivazione e le capacità dei dipendenti possono essere essenziali per ottenere determinati risultati legati alla soddisfazione dei clienti e ai processi interni, ma occorre anche poter governare le informazioni per poter essere realmente competitivi.

Il sistema informativo diventa un elemento imprescindibile: i dipendenti che si trovano a contatto diretto con il pubblico necessitano di accurate informazioni in tempi utili per intrattenere un corretto rapporto con i clienti. Occorre essere informati sul segmento che ciascun cliente rappresenta in modo da poter valutare lo sforzo necessario non solo a soddisfare il cliente nella transazione corrente, ma anche a riconoscere e soddisfare le sue esigenze emergenti. Un feedback rapido, tempestivo ed accurato sul prodotto o sul servizio prestato consente di attivare inoltre un processo continuo di miglioramento e riduzione di difetti e disservizi. Questo risultato si può ottenere grazie ad un supporto informatico adeguato e alla reingegnerizzazione dei processi aziendali con la possibilità di misurare gli esiti attraverso indicatori specifici quali il calcolo della percentuale dei processi in cui è possibile ottenere un feedback in tempo reale sulla qualità, il tempo di ciclo e i costi ed anche la percentuale di dipendenti a diretto contatto con i clienti che abbiano accesso alle informazioni riguardanti gli stessi.

Anche il personale preparato e in grado di accedere alle informazioni tuttavia necessita di essere motivato ad agire nell’interesse dell’impresa attraverso uno stile partecipativo. Dunque un fattore che incide sull’apprendimento e la crescita è costituito dal clima organizzativo, che dovrebbe favorire la motivazione e lo spirito di iniziativa dei dipendenti, nonché favorire una loro responsabilizzazione, coinvolgimento e coerenza di comportamento.

E’ possibile misurare gli effetti della motivazione del personale calcolando il numero di suggerimenti per dipendente ed anche il numero di suggerimenti effettivamente realizzati, il che traduce anche una misura della qualità degli stessi e comunica che l’impresa prende sul serio le idee dei dipendenti.

Tra gli indicatori del miglioramento aziendale e come misure di coinvolgimento e coerenza di comportamento è possibile anche inserire i ritardi di consegna, i guasti o il numero di difetti, l’assenteismo dei lavoratori o misure in grado di verificare l’allineamento dei dipendenti alle strategie aziendali o la capacità di lavorare in squadra.

2.2 BSC: uno strumento firm-specific

Fino ad ora abbiamo introdotto le quattro prospettive classiche della Balanced Scorecard. Si può osservare che la struttura così definita non è rigida: una vasta base empirica dimostra che se da un lato non accade mai che le imprese utilizzino meno di quattro prospettive di analisi, dall’altro può accadere che sia necessario introdurne di nuove per approcciare meglio la tipologia di business e la strategia aziendale. In effetti quando si tratta di scegliere quale struttura dare alla BSC occorre comprendere il reale contributo informativo di cui si ha bisogno. Non occorre appesantire la scheda di informazioni; la BSC deve essere uno strumento snello e di facile lettura pur sintetizzando una molteplicità di informazioni. E’ dall’incrociarsi di queste informazioni e dalla sintesi finale fornita dalla BSC che deve fuoriuscire una informazione pulita e corretta, pronta per essere utilizzata dai decisori aziendali. I risultati ed i driver di performance introdotti nello strumento dovrebbero essere misuratori di fattori che realmente costituiscono un vantaggio rispetto alla concorrenza e il cui monitoraggio contribuisce fortemente ad arricchire il patrimonio di informazioni gestite dall’organizzazione93.

Per comprendere come evitare il moltiplicarsi dei contenuti informativi occorre chiedersi prima di tutto se ciò che vorremmo inserire in una nuova prospettiva non sia già in realtà incluso o includibile in una delle quattro prospettive base. Facciamo qualche esempio per comprendere come si può ragionare su questo aspetto. In Svezia, paese in cui le scorecard stanno avendo ampia diffusione, molte imprese hanno aggiunto una quinta prospettiva dedicata alternativamente alle

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Per una esemplificazione si veda KAPLAN R. S., NORTON D. P. (2000), Balanced Scorecard, tradurre la strategia

risorse umane, ai partner di sistema o ancora all’ambiente94. Tuttavia prima di implementare una BSC con l’introduzione di una nuova prospettiva, che inevitabilmente appesantisce la scheda, su questi temi (o altri a seconda dei casi) occorrerebbe chiedersi:

- i criteri di misurazione relativi alle risorse umane non sono già inseriti all’interno delle altre prospettive con riferimento ai processi aziendali, allo sviluppo e all’apprendimento, alle relazioni con i clienti e alla prospettiva economico-finanziaria?

- con riferimento ai partner non si potrebbe pensare di ampliare la prospettiva dei clienti ridefinendola come “relazioni esterne”? e se i partner influenzano i processi aziendali o l’apprendimento organizzativo si potrebbe inserirli nella prospettiva dei processi interni o in quella sulla crescita ed innovazione?

- con riferimento all’ambiente è possibile introdurre questo tema all’interno della prospettiva relativa ai processi aziendali? E se la preoccupazione è dal lato del cliente, il quale risulta sensibile alle tematiche ambientali non sarebbe possibile includere questo aspetto proprio nella prospettiva del cliente?

Si comprenderà che si tratta di buon senso, ovvero non occorre necessariamente appesantire uno strumento con il solo scopo di giungere ad una sua personalizzazione. La personalizzazione è già insita nella scelta che viene compiuta sugli indicatori e a monte sulla strategia aziendale. La BSC è lo specchio della strategia e questo è già significativo del fatto che non esiste una Balanced Scorecard replicabile per tutte le aziende di un settore. La BSC è uno strumento firm specific ovvero che nasce per una specifica organizzazione senza possibilità che venga replicato in un’altra organizzazione a meno di sostanziali modifiche e adattamenti per la conformità ai piani strategici95. Ad ogni modo riscontri empirici96 evidenziano che le aziende tendono a privilegiare il ricorso alla struttura standard di BSC aggiungendo solo in caso di necessità una o più prospettive ritenute utili

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Vi sono imprese che hanno introdotto la Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) per la determinazione ed il monitoraggio delle strategie e delle performance ambientali. Si tratta di imprese per le quali una attenta politica di gestione ambientale costituisce una via imprescindibile per eccellere sul mercato, conquistare nuovi clienti e rafforzare la propria forza competitiva. Difatti la politica ambientale può consentire a talune imprese di avere minori sanzioni, migliori condizioni assicurative, migliori rapporti con gli stakeholder, prodotti e processi eco-compatibili, economicità di gestione ed efficienza del sistema informativo, senza contare i benefici in termini reputazionali. La variabile ambientale può effettivamente essere una nuova frontiera per la BSC anche se non necessariamente occorre introdurre una apposita prospettiva di analisi. E’ evidente che qualora la performance ambientale dovesse impattare sui processi produttivi occorrerà supportare la BSC con strumenti di analisi di eco-efficienza appositamente studiati. Si vedano sul tema EPSTEIN M.J., WISNER P.S. (2001), Using a Balanced Scorecard to Implement Sustainability, Environmental Quality Management, Vol. 11, Issue 2, Winter, pp. 1–10; FIGGE F., HAHN T., SCHALTEGGER S., WAGNER M. (2002), The Sustainability Balanced Scorecard. Linking sustainability management to business strategy, Business Strategy and the Environment, Vol. 11, Issue 5, Settembre-Ottobre, pp. 269–284; MÖLLER A., SCHALTEGGER S. (2005), The Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco-efficiency Analysis, Journal of Industrial Ecology, Vol. 9, Issue 4, Ottobre, pp. 73–83.

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Alcuni autori della scuola francese (Cfr. LAUZEL P., CIBERT A. (1962) , Des Ratios au Tableau de Bord, Parigi, Entreprise Moderne D’Edition; CAPADASPE R. (1979), Le Tableau de bord dymamiques, Paris, Lavoisier; CHIAPELLO E., DELMOND M.H., (1994), Les tableaux de bord de gestion, outils d’introducion de changement, Revue Francaise de Gestion, jan-fev) ritengono che lo strumento firm specific vero e proprio sarebbe costituito dal

Tableau de Bord, del quale la BSC rappresenterebbe una sorta di “caso particolare”. La convinzione di questi autori

deriverebbe da una tradizione rinveniente nella letteratura stessa, la quale descrive l’approccio di tipo tailor-made necessario per la costruzione di un Tableau de bord sin dagli inizi del XX secolo, anche se una ampia diffusione dello strumento nella realtà francese si ebbe soltanto intorno alla metà del 1900. In verità i due strumenti sono fondati su un identico tipo di approccio e non è possibile dire che la BSC si discosta dal tableau per una sua presunta genericità strutturale. Tutte le BSC utilizzano indici generici, ovvero indici che riflettono obiettivi comuni a molte strategie aziendali con caratteristiche e strutture competitive simili, ma gli indicatori in BSC riflettono anche l’unicità della singola strategia aziendale: i segmenti di mercato in cui si vuole competere, i sistemi d’offerta, i processi interni e i meccanismi di crescita e di apprendimento attivati per raggiungere gli obiettivi economico-finanziari e competitivi sono propri e caratteristici di ciascuna impresa e dunque ridefiniti in ciascuna BSC.

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Cfr. SPECKBACHER G., BISCHOF J., PFEIFFER T. (2003), A descriptive analysis on the implementation of

Balanced Scorecards in German-speaking countries, Management Accounting Research, Vienna, Vol.14; GEHRKE I.,

HORVATH P. (2002), Implementation of Performance Measurement: a Comparative Study of French and German

ad interpretare le proprie performance (risorse umane, responsabilità sociale e ambientale, qualità, rischio). Per alimentare la BSC e diffondere le informazioni in essa contenute si osservano invece soluzioni diverse. Essa infatti viene solitamente gestita attraverso normali strumenti di office

automation ma non mancano casi aziendali che fanno affidamento su sistemi più sofisticati (ERP

soprattutto).

La BSC è uno strumento che si presta ad essere adottato in tutti i settori, dalla produzione ai servizi, dal pubblico al no-profit e può essere adottata da piccole aziende come da grandi aziende, da gruppi di organizzazioni a vari livelli, da imprese virtuali e ad elevato grado di immaterialità97. Non si dimentichi infatti che un conto è gestire e controllare le grandi dimensioni, un conto è gestire e controllare le imprese che operano in più business o in più Paesi e, ancora di più, un conto sarà gestire e controllare realtà aziendali che talvolta esisteranno solo in modo virtuale, opereranno a livello globale, in tempo reale e con nuovi mercati anche al di fuori delle attuali rotte terrestri. Anche in simili realtà si dovrà cercare di realizzare la cosa più naturale che ciascuno di noi sente l’esigenza di fare con se stesso: controllare non solo l’andamento del reddito e della disponibilità di cassa, ma controllare, più in generale, come stiano andando le “cose”. E questa naturale esigenza è gestibile soltanto caso per caso, adottando strumenti di management che siano specifici e “cuciti addosso” all’organizzazione.

Ovunque vi sia strategia essa può essere sottoposta a controllo e monitoraggio in itinere e dunque la BSC può essere appositamente studiata e validamente introdotta. Considerando tutte le possibili modalità di impiego della BSC un interessante studio empirico di matrice tedesca ha suddiviso in tre gruppi gli utilizzi più diffusi della BSC98:

- misurare le performance aziendali secondo un approccio multidimensionale e realizzando una integrazione tra indicatori di specie economico finanziaria e non (type I BSC);

- legare il processo di misurazione alle strategie aziendali ricorrendo ad un set di indicatori che riflettono la strategia e identificando le relazioni causa-effetto che legano i fenomeni oggetto della misurazione (type II BSC);

- realizzare le strategie aziendali, influenzando e orientando i processi manageriali all’interno dell’organizzazione (type III BSC).

La figura che segue mostra come la prima sia la modalità più diffusa di utilizzo della BSC, anche se, a ben vedere, il confine fra una modalità di utilizzo e l’altra è spesso molto sottile.