Stili di direzione e leadership 3.2
3.2.2 Due aspetti fondamentali della leadership
Se si parte dal presupposto che l’azione dei leader debba concentrarsi sulla gestione delle aspettative interne ed esterne all’organizzazione, si può procedere a distinguere due ma-cro-tipi di leadership, come descritto da De Vries (2006)1.
Da un lato la leadership carismatica. Questa corrisponde alla leadership che altri autori hanno evidenziato come «visionaria», cioè capace di esprimere una visione che ispiri i com-portamenti organizzativi e dia significato all’azione organizzativa.
Punto di partenza per delineare e attivare un cambiamento organizzativo è infatti la con-divisione della necessità e urgenza di cambiare.
Il leader carismatico, in questa accezione, deve agire come:
1. vision and sense maker (il cosiddetto processo di envisioning): comunica la missione e la visione strategica dell’organizzazione, dà senso al contesto che è sempre più difficile da comprendere e gestire;
2. problem solver: semplifica i problemi complessi;
3. staff coach: si concentra sullo sviluppo dello staff e sulla sua motivazione.
I punti due e tre corrispondo all’empowering.
L’envisioning si compone di tre azioni:
¹ Le teorie sulla leadership sono numerose e distinguono diverse tipologie di leader, molto più articolate delle due presenti nel testo.
Tuttavia, per gli scopi pragmatici di questo manuale, l’autore ha selezionato le due meta-tipologie di leadership che consentono di agire l’azione trasformativa che chi guida le organizzazioni è chiamato a svolgere per definirne le traiettorie di sviluppo strategico e «imbar-care» i collaboratori nel viaggio.
La gestione delle risorse umane
1. quella in cui il leader, vedi un direttore generale, è chiamato a «filtrare» la turbolenza ambientale e costruire una visione aggregante, definendo l’ordine di priorità e il senso dell’azione organizzativa (dove occorre centrare l’attenzione, perché cambiare, l’agen-da del cambiamento ecc.);
2. la comunicazione di tale visione;
3. la traduzione della visione in obiettivi specifici.
L’empowering ha come scopo la «messa in contesto» dei collaboratori, attraverso la chiarificazione dei mandati – collegati a obiettivi specifici – e l’attenzione a creare le con-dizioni (investendo in formazione, comunità di pratiche ecc.) per lo sviluppo nelle persone delle competenze necessarie per lo svolgimento dei ruoli attesi.
Quest’ultima azione è il punto di aggancio con il secondo macro-tipo di leadership, quella definibile come «strumentale».
La leadership strumentale si esplica attraverso due ruoli del leader:
a) l’architetto organizzativo, cioè colui che riprogetta l’organizzazione per renderla più ca-pace di rispondere alle sfide poste dall’ambiente i cui opera. Ciò implica ridisegnare gli assetti organizzativi, le responsabilità, i ruoli dei collaboratori ed aver cura di assicurarsi che le persone comprendano chiaramente quali sono le aspettative di comportamento e di azione connesse ai loro ruoli. In questo processo dovrebbe anche essere ricercato il migliore allineamento possibile tra aspettative dell’organizzazione ed aspettative del singolo;
b) manager operativo, cioè colui che controlla e gestisce l’organizzazione e i comporta-menti dei singoli, punisce e premia. Qui è dove si ritrova il significato originario del ter-mine leadership inteso come «stare in fronte». Il leader «strumentale» è colui che è presente, che arriva per primo e va via per ultimo, che dà l’esempio, che corrobora la visione con i suoi comportamenti quotidiani.
In organizzazioni complesse come le aziende sanitarie, la leadership carismatica e quel-la strumentale dovrebbero convivere nelle figure di direzione strategica, ma al tempo stesso dovrebbero essere diffuse in tutto il livello di responsabilità di alta direzione.
Un’azienda sanitaria, come una ASL o un’azienda ospedaliera, ha un grado di differenzia-zione interna di linee di prodotto e servizio molto elevato e si confronta con tanti sotto-am-bienti esterni. Ciò comporta la necessità di avere una visione unificante, che dia senso e significato all’azienda e la «posizioni» rispetto alle aspettative dell’ambiente interno (pro-fessionale) ed esterno (politico-sociale-istituzionale), ma al tempo stesso la necessità da parte dei responsabili di linee di elaborare visioni settoriali (per il dipartimento di sanità pubblica, di salute mentale, per i distretti) più operative, che diano motivazione e direzione, senso dell’agire a tutti gli operatori.
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Un’ultima notazione importante riguarda gli stili di direzione che il leader può assumere nell’esercizio delle sue funzioni. In questo campo la letteratura è vastissima e propone nu-merose classificazioni. Agli scopi di questo manuale è sufficiente però ricordare che gli stili si caratterizzano tutti in base a due categorie logiche di fondo. La prima, in relazione a quanto il leader ricorre a legami operativi piuttosto che «affettivi» con i propri collaboratori. La secon-da categoria riguarsecon-da il ricorso rilevante alla delega verso un’attitudine spinta al «micro-ma-nagement». L’incrocio tra questi quattro elementi definisce i quattro stili di direzione base.
Quelli sui cui ogni leader ha di che riflettere per trovare la giusta combinazione nel contesto e nel momento di vita dell’organizzazione che dirige.
Sintesi
I leader si dividono in due grandi categorie «concettuali»: quelli carismatici e quelli stru-mentali. Il leader carismatico è quello che produce visione e significati, semplifica ma non banalizza i problemi complessi, funge da coach per facilitare lo sviluppo dei collaboratori. Il leader strumentale è un progettista di organizzazioni e un manager operativo, che controlla le attività quotidianamente e supervisiona in modo diretto i collaboratori. Il leader strumen-tale è colui che è presente, che arriva per primo e va via per ultimo, che dà l’esempio, che corrobora la visione con i suoi comportamenti quotidiani.
Le due «qualità» della leadership possono convivere nelle stessa persona, che a secon-da del momento di vita e del contesto organizzativo in cui si trova ad agire può esercitare una funzione più carismatica o più strumentale.
In organizzazioni complesse come le aziende sanitarie, la leadership carismatica e quel-la strumentale dovrebbero convivere nelle figure di direzione strategica, ma al tempo stesso dovrebbero essere diffuse in tutto il livello di responsabilità di alta direzione, tra cui di diret-tori di dipartimento e di struttura complessa.
Ripasso
Che cosa contraddistingue un leader carismatico?
L’attenzione alla costruzione e condivisione di una visione guida dell’organizzazione, alla produzione di significati e di ambizioni attorno a cui motivare i collaboratori.
Che cosa contraddistingue un leader strumentale?
L’attenzione a progettare un’organizzazione capace di tradurre in pratica la visione, e la capacità operativa di tenere sotto controllo sistematicamente la pluralità di attività e di com-piti delegati ai collaboratori.
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Riferimenti bibliografici
CCNL Comparto Sanità 2016-2018.
Cohen M., March J. (1974), Leadership and ambiguity, McGraw-Hill, New York.
De Vries K.M. (2006), The leadership mystique, Leading behavior in the human enterprise, second edition, Pren-tice Hall.
Lewin K. (1951), Field theory in social science: Selected theoretical papers (D. Cartwright, Ed.), Harper Torch-books, New York.
Schein, E.H. (1965). Organizational psychology. Prentice-Hall.
Vickers, G. (1967), Towards a Sociology of Management, Basic Books, New York, NY .
Westley F., Mintzberg H. (1989), «Visionary Leadership and Strategic Management», Strategic Management Journal, Vol. 10, Special Issue: Strategic Leaders and Leadership, pp. 17-32.