La responsabilità professionale e dirigenziale

Il processo di innovazione organizzativa che si sta delineando negli ultimi anni, presuppone il cambiamento del ruolo dei dirigenti, dei processi decisionali e dei criteri di responsabiliz-zazione (Bergamaschi, 2009).

In particolare, le nuove organizzazioni richiedono un’evoluzione del ruolo dei dirigenti che nelle nuove posizioni organizzative vedono la presenza di responsabilità professionali e di responsabilità di tipo gestionale.

Lo stesso contratto prevede la distinzione tra incarichi di struttura e incarichi profes-sionali. I primi vengono conferiti ai dirigenti in senso proprio, con posizioni organizzative e gestionali; i secondi vengono conferiti a coloro che, pur avendo formalmente una qualifica dirigenziale, svolgono attività tipicamente clinico-professionali.

Tra gli incarichi di tipo gestionale rientrano (Lega, 2018):

- incarico di direzione di struttura complessa;

- incarico di direzione di struttura semplice a valenza dipartimentale o distrettuale che è articolazione interna del dipartimento o del distretto e che include, necessariamente e in via prevalente, la responsabilità di gestione di risorse umane e strumentali e laddove previsto di risorse finanziarie;

ATTIVITÀ NON TELELAVORABILI

Tutte le attività lavorative che prevedono un contatto necessariamente diretto con l’utenza interna ed esterna;

Le attività che non sono soggette a una precisa programmazione e non possono essere verificate quanti-tativamente e qualiquanti-tativamente.

TIPOLOGIE DI TELELAVORO PREVISTE

Telelavoro a domicilio: prestazione di lavoro eseguita dal dipendente presso il proprio domicilio per alcuni giorni alla settimana;

Lavoro mobile: lavoro decentrato che comporta l’effettuazione della prestazione in una sede aziendale diversa dalla sede di lavoro al quale il dipendente è assegnato, per alcuni giorni alla settimana;

Smartworking: forme flessibili e semplificate di lavoro da remoto, ad esempio «x» giornate annuali che il dipendente può utilizzare in caso di necessità, per conciliare tempi di vita e tempi di lavoro, presso il proprio domicilio o sede diversa dalla propria.

La gestione delle risorse umane

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- incarico di direzione di struttura semplice quale articolazione interna di struttura com-plessa che include la responsabilità di gestione di risorse umane e strumentali;

- altri incarichi come ad esempio l’incarico di direttore di dipartimento, l’incarico di dire-zione di presidio ospedaliero, l’incarico di diredire-zione di distretto sanitario complessa in base a una scelta aziendale.

Tra gli Incarichi professionali, rientrano:

- incarico professionale di altissima specializzazione che prevede la produzione di pre-stazioni di altissima professionalità e specializzazione, riferite alla disciplina e alla struttura organizzativa di riferimento e che rappresenta un riferimento per l’acquisizio-ne e il consolidamento delle conoscenze e competenze l’acquisizio-nel settore;

- incarico professionale di elevata specializzazione che prevede la produzione di presta-zioni di alta professionalità riferite alla disciplina e alla struttura organizzativa di riferi-mento;

- incarico professionale di consulenza, di studio e di ricerca, ispettivo, di verifica e di con-trollo: tale tipologia prevede in modo prevalente responsabilità tecnico-specialistiche;

- incarico professionale di base.

L’individuazione di posizioni professionali permette di riconoscere una progressione di carriera che non debba per forza avvenire lungo la gerarchia gestionale-organizzativa (il con-tratto nazionale prevede infatti una sostanziale sovrapposizione delle indennità economi-che percepite per gli incarichi gestionali e professionali).

In poche parole, si va a prospettare una sorta di «doppia carriera» che prevede di affian-care agli attuali incarichi di direttore di strutture semplici e complesse nuove posizioni che riconoscano diversi livelli professionali per chi non ha incarichi gestionali.

Sintesi

Nell’ultimo ventennio le aziende sanitarie hanno modificato la loro organizzazione e sposato modelli organizzativi più evoluti di tipo divisionale e matriciale. Riaggregazione delle respon-sabilità e delle attività per grandi aree di bisogno, valorizzazione dell’autonomia dirigenziale, aggregazione delle diverse unità operative maggiormente in linea con i processi produttivi, introduzione di livelli gerarchici intermedi tra il vertice strategico e le unità operative, rappre-sentano alcuni dei principali cambiamenti avvenuti.

Anche il ruolo dei dirigenti si è modificato. Lo stesso contratto prevede la distinzione tra incarichi di struttura, che prevedono responsabilità non solo professionali ma anche gestio-nali, e incarichi professiogestio-nali, maggiormente orientati ad attività clinico-professionali.

Allo stesso tempo si stanno sviluppando forme di lavoro più flessibili in grado di conci-liare i tempi di vita con quelli di lavoro e migliorare il benessere organizzativo. Il telelavoro, rappresenta in questo senso un’opportunità anche nel settore della sanità.

Ripasso

Quali i vantaggi e gli svantaggi di un modello di organizzazione di tipo divisionale?

Il principale vantaggio del modello divisionale è la possibilità di generare maggiori forme di cooperazione e coordinamento tra unità operative che partecipano, seppure con compe-tenze distinte, a un unico processo di erogazione del servizio. Per contro, il principale svan-taggio è la difficoltà nello sfruttamento di economie di scala e di sinergie nell’utilizzo delle risorse. Anche in questo caso si può manifestare il rischio di creazione di aziende distinte all’interno della stessa azienda.

Su quali dimensioni si sviluppa una struttura a matrice?

La struttura a matrice si sviluppa su entrambe le dimensioni: una tipicamente funzionale (specializzazione) e un’altra divisionale (linea di prodotto/servizio o mercato). Ha dunque il vantaggio di coniugare specializzazione e coordinamento, sebbene tendenzialmente pre-senti più alti costi di gestione. La struttura si presenta inoltre più articolata in quanto si svi-luppa su due dimensioni, e richiede meccanismi di governo che consentano di mantenere un adeguato equilibrio tra le due.

Cosa si intende per telelavoro?

Il telelavoro viene inteso come «la prestazione di lavoro eseguita dal dipendente in qual-siasi luogo ritenuto idoneo, collocato al di fuori della sede di lavoro, dove la prestazione sia tecnicamente possibile, con il prevalente supporto di tecnologie dell’informazione e della comunicazione che consentano il collegamento con l’amministrazione cui la prestazione stessa inerisce» (DPR n. 70/1999).

La gestione delle risorse umane

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Quali sono i principali benefici del telelavoro?

Il telelavoro consente di migliorare le condizioni lavorative e le capacità relazionali dei dipendenti e crea le precondizioni per raggiungere performance più adeguate. Inoltre con-sente un impiego flessibile delle risorse umane su settori di attività in carenza di personale, una razionalizzazione delle risorse logistiche, una tendenziale riduzione delle assenze dal servizio, un miglioramento del benessere organizzativo.

Quali è la differenza tra incarichi di struttura e incarichi professionali?

Gli incarichi di struttura vengono conferiti ai dirigenti in senso proprio, con posizioni orga-nizzative e gestionali. Gli incarichi professionali vengono conferiti a coloro che, pur avendo formalmente una qualifica dirigenziale, svolgono attività tipicamente clinico-professionali.

Riferimenti bibliografici e sitografici

Bergamaschi M. (2009), Creazione del valore e organizzazione in Sanità, McGraw-Hill, Milano.

Bergamaschi M. (a cura di) (2000), L’organizzazione delle aziende sanitarie, McGraw-Hill, Milano.

Lega F. (2018), Economia e management sanitario, Egea, Milano.

Ministero della Salute, «Piano per l’utilizzo del telelavoro», http://www.salute.gov.it/imgs/C_17_minpag_1117_li-staFile_itemName_2_file.pdf

La gestione del personale: organizzazione del lavoro, 2.2