Luca Solari
Tra le aree della gestione delle risorse umane un ruolo particolare va assegnato alla piani-ficazione del personale, ovvero a quell’insieme di strumenti e processi volti a delineare in chiave anticipatoria la dinamica della consistenza (numero) e distribuzione (competenze, ruoli, afferenze) del personale.
Si tratta di una pratica centrale di gestione delle risorse umane per diverse ragioni:
- determina in ultima istanza l’organico e quindi anche almeno in parte il costo del per-sonale;
- definisce la base per una serie di processi di gestione che vanno dal reclutamento allo sviluppo;
- contribuisce al raggiungimento degli obiettivi aziendali in quanto li articola in fabbisogni di persone che saranno chiamate a svolgere le attività programmate strategicamente e operativamente.
Per queste ragioni la pianificazione del personale ha condotto allo sviluppo di tecniche differenziate che spesso rappresentano veri e propri approcci metodologici di proprietà di società di consulenza.
Tuttavia, tutti questi approcci risultano essere degli approfondimenti o delle evoluzio-ni del medesimo modello concettuale che prevede di defievoluzio-nire di solito sull’arco temporale annuale una tabella delle consistenze del personale e degli eventi previsti e prevedibili. In sostanza, si definisce l’organico in essere distribuendone la consistenza numerica su una qualche forma di articolazione gestionale (ad esempio per unità organizzativa, presidio,
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lo ecc.) giudicata rilevante per la comprensione dei fenomeni. Convenzionalmente, l’articola-zione definisce le righe del piano, mentre le colonne a partire dalla prima (consistenza inizia-le) evidenziano i flussi in uscita o in entrata che si possono anticipare, spesso disaggregati su diverse colonne ognuna delle quali rappresenta una ragione (ad esempio pensionamenti, trasferimenti ecc.). È importante sottolineare come i flussi non siano solo quelli in ingresso e in uscita dall’organizzazione, poiché le modifiche possono riguardare anche trasferimenti o progressioni di carriera. Lo sviluppo della tabella si conclude con una colonna che definisce l’organico a target alla fine del periodo di pianificazione.
Questa forma non a caso è quella che si riscontra nei PGRU, ovvero Piani di gestione delle risorse umane, che sono richiesti dalla normativa regionale lombarda per motivare le azioni di modifica dell’organico delle diverse strutture organizzative.
Se quella che abbiamo presentato è la metodologia di rappresentazione della pianifica-zione del personale per finalità gestionali, rimane da illustrare la metodologia che può essere utilizzata per determinare l’effettiva esigenza di personale.
Si tratta dell’insieme delle tecniche di determinazione dei carichi di lavoro che possono essere ricondotte in generale ad alcune opzioni non mutualmente escludentesi:
1. Rilevazione per indicatori di sintesi: una prima opzione è quella di collegare le consi-stenze organiche a dei parametri di attività generali sui quali si abbia un’adeguata serie storica o che possano essere considerati come rappresentativi dell’intensità di lavoro.
Un esempio è collegare le dotazioni necessarie al numero di prestazioni da erogare. Il calcolo può essere semplice quando a ogni prestazione corrisponda un’unità tempo-rale media facilmente determinabile e si abbiano serie storiche affidabili. Ovviamente, questo metodo deve tenere conto nel tempo della possibilità di un miglioramento della produttività (riduzione del tempo per prestazione) e delle alternative quali l’utilizzo del-lo straordinario o la modifica dell’assetto organizzativo che comporti un miglioramento della produttività per prestazione.
2. Benchmark: un secondo approccio è quello di sistema, ovvero di spingere le organizza-zioni a orientarsi su delle possibili best practice. In questo caso, si utilizzano raccolte sistematiche di dati organizzativi e gestionali di strutture diverse e li si usa per parame-trizzare le esigenze dell’organizzazione. Se in strutture simili alla nostra la prestazione A viene svolta con una certa dotazione organica, anche noi potremo orientarci allo stesso obiettivo. Questo approccio, favorito da chi gestisce sistemi di organizzazioni, sconta una serie di problematiche quali la difficoltà di misurare le ragioni di eterogeneità tra le strutture che non siano imputabili a differenze di produttività individuale.
3. Analisi organizzative tempi e metodi: si tratta del gold standard perché oltre a definire gli organici consente di comprendere nel dettaglio il modo con cui il lavoro viene condotto e potenzialmente di apportare modifiche migliorative. In questo caso, si intervistano le singole persone con l’obiettivo di determinare le attività che svolgono e l’assorbimento
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di tempo che le stesse richiedono, oppure le si osserva misurando i tempi delle singole operazioni e facendo riferimento per le attività manuali e operative a veri e propri studi che definiscono i tempi per i micromovimenti. Questa analisi conduce a individuare dei parametri dai quali possono dipendere delle differenze di carico di lavoro in modo più preciso rispetto al metodo del punto 1.
4. Metodi simulativi: sono relativamente poco diffusi anche perché si basano su modelli computazionali relativamente recenti nella loro applicazione alle organizzazioni. I più promettenti sono i cosiddetti Actor Based Model, ovvero modelli che rilevano alcune proprietà del comportamento degli attori in un sistema sociale, le trasformano in agenti software e sviluppano simulazioni con condizioni di contesto mutevoli per comprende-re in questo caso come possa variacomprende-re l’esigenza di organico.
Un ulteriore elemento rilevante nella sanità per la gestione degli organici è per il persona-le medico l’istituto della pronta disponibilità che consente un presidio delpersona-le attività per ecce-zione o per esigenza, diminuendo di fatto le esigenze di organico installato per tutte quelle attività nelle quali l’esigenza non è continuativa ma episodica. Un utilizzo accorto di tale isti-tuto può quindi consentire una maggiore efficienza operativa ma richiede un’accurata analisi costi e benefici perché comunque riduce i tempi di intervento dovendo attivare una risorsa che sebbene allertata si troverà sempre a distanza dal luogo in cui la sua professionalità è richiesta. Tale istituto inoltre si deve oggi confrontare con le nuove esigenze di rispetto della normativa sulle pause necessarie a fronte della turnistica in essere.
Sintesi
La pianificazione del personale ha grande impatto sull’efficienza della struttura perché im-patta tre dimensioni chiave quali: il costo del personale, la gestione dei processi e l’efficien-tamento dell’allocazione del personale in modo da presidiare gli obbiettivi strategici dell’or-ganizzazione. I PGRU (Piano per la Gestione delle Risorse Umane) forniscono in tal senso uno strumento utile per mappare i fabbisogni aziendali: sull’arco temporale annuale si costruisce una tabella dell’organico in essere distribuendone la consistenza numerica su un’articola-zione gestionale (unità organizzativa, presidio, ruolo ecc.) rilevante per la comprensione dei fenomeni. Convenzionalmente, l’articolazione definisce le righe del piano, mentre le colonne a partire dalla prima (consistenza iniziale) evidenziano le stime dei flussi in uscita o in entra-ta, disaggregati sulle colonne rappresentanti diverse possibili ragioni (ad esempio pensio-namenti, trasferimenti ecc.).
Per determinare l’effettiva necessità di personale, tuttavia, è necessario fare un’analisi dei carichi di lavoro e avere parametri con cui confrontarli. Per questo, vi sono diverse vie percorribili:
1. Rilevazione per indicatori di sintesi: collegare le consistenze organiche a dei parametri di attività generali sui quali si abbia un’adeguata serie storica o parametri di carico. Si necessita di un’unità temporale media facilmente determinabile e di serie storiche af-fidabili.
2. Benchmark: ricerca di best practice. Si utilizzano raccolte sistematiche di dati organiz-zativi e gestionali di strutture diverse e li si usa per parametrizzare le esigenze dell’or-ganizzazione. Vi sono però alcune problematiche quali le difficoltà di misurare le ragioni di eterogeneità tra le strutture.
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3. Metodi simulativi: modelli computazionali recenti. Gli Actor Based Model sono modelli che rilevano le proprietà del comportamento degli attori in un sistema sociale, le trasfor-mano in agenti software e sviluppano simulazioni con condizioni di contesto mutevoli, per comprendere come possa variare l’esigenza di organico.
L'istituto della pronta disponibilità previsto per il personale medico, diminuisce le esi-genze di organico fisso per tutte quelle attività nelle quali l’esigenza non è continuativa ma episodica. Vi può essere una maggiore efficienza operativa ma riduce i tempi di intervento:
la risorsa allertata si troverà sempre a distanza dal luogo in cui viene richiesta. Inoltre, oggi ci si deve confrontare con le nuove normative sulle pause necessarie a fronte della turnistica in essere.
Ripasso
Descrivi cosa è e a cosa serve il PGRU.
I PGRU (Piano per la Gestione delle Risorse Umane) forniscono uno strumento utile per mappare i fabbisogni aziendali: sull’arco temporale annuale si costruisce una tabella dell’orga-nico in essere distribuendone la consistenza numerica su un’articolazione gestionale (unità organizzativa, presidio, ruolo ecc.) rilevante per la comprensione dei fenomeni. L’articolazione delle risorse definisce le righe del piano, mentre le colonne a partire dalla prima (consistenza iniziale) evidenziano le stime dei flussi in uscita o in entrata, disaggregati sulle colonne rap-presentanti diverse possibili ragioni (ad esempio pensionamenti, trasferimenti ecc.).
Quali sono i lati positivi e negativi dell’utilizzo del benchmark come strumento di definizione del dimensionamento ideale della forza lavoro?
Il benchmark spinge le organizzazioni a orientarsi su delle possibili best practice. Si utiliz-zano raccolte sistematiche di dati organizzativi e gestionali di strutture diverse e li si usa per parametrizzare le esigenze dell’organizzazione. Questo approccio, favorito da chi gestisce sistemi di organizzazioni, sconta una serie di problematiche quali la difficoltà di misurare le ragioni di eterogeneità tra le strutture che non siano imputabili a differenze di produttività individuale.
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Riferimenti bibliografici
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