MISSION E VISION AZIENDALI;

4. LE STRATEGIE: in questa parte l’azienda indica le strategie che intende attuare (arco temporale triennale), vale a dire i programmi che intende realizzare (semplificazione procedimenti amministrativi, nuovo ospedale ecc.), coincidenti con gli obiettivi di man-dato. Si individuano le condizioni nelle quali si svolgerà l’attività e si produrranno i risul-tati nel tempo;

5. LA PROGRAMMAZIONE DEI PROGETTI AZIENDALI: si riferisce ai progetti aziendali in atto nelle singole aziende sanitarie in linea con gli indirizzi strategici del Piano socio-sanita-rio regionale e delle regole di sistema annuali (reti di patologia, ospedale per intensità di cure, donazione e trapianto, piano oncologico, sistema informativo socio-sanitario ecc.). Tale dimensione misura la capacità dell’azienda di essere non solo struttura effi-ciente ed efficace come entità autonoma, ma anche in qualità di soggetto facente parte del sistema sanitario regionale;

6. LA PROGRAMMAZIONE GESTIONALE: l’azienda indica i principali obiettivi che vuole realizza-re nel periodo di programmazione. Per le strategie già in atto l’azienda ne indica il livello di realizzazione e la data di chiusura. L’azienda inoltre identifica i servizi che contraddistin-guono la propria azione strategica rispetto agli utenti e ai portatori di interesse;

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7. LE DIMENSIONI DI ANALISI DELLE PERFORMANCE: come già richiamato, le dimensioni di analisi delle performance sono riconducibili ai livelli decisionali:

- strategici generali, relativi allo sviluppo delle politiche regionali e al funzionamento aziendale, quali equilibri finanziari generali, impatto sui bisogni, outcome, svilup-po delle competenze interne all’organizzazione ecc.

- di programmazione, relativi allo stato di avanzamento dei progetti strategici quali per esempio cure sub acuti, integrazione ospedale territorio, obiettivi annuali as-segnati al DG che coinvolgono le diverse strutture ecc.

- gestionali, che riguardano lo sviluppo dei diversi processi produttivi nelle loro di-verse connotazioni (efficienza, qualità, appropriatezza, qualità assistenza, acces-sibilità ecc.).

3.9.3 Conclusioni

Nel definire il proprio Piano della performance ogni ente può procedere come meglio ritiene opportuno in relazione alle esigenze operative che si trova ad affrontare.

Esistono comunque alcuni principi di buon senso che è opportuno ricordare, per i quali il Piano della performance deve:

- essere collegato agli strumenti istituzionali di programmazione annuale e pluriennale esistenti. In tal senso il Piano della performance delle aziende pubbliche di servizi so-cio-sanitari deve, fatta salva l’autonomia aziendale, recepire per quanto di interesse gli indirizzi della programmazione regionale che rappresentano il primo punto di riferimen-to per la formulazione delle scelte strategiche aziendali;

- recuperare e valorizzare la dimensione strategica dell’azienda sanitaria, ospedale o territoriale, mediante la proposizione di un percorso di lavoro che la direzione intende mettere in campo nel medio-lungo periodo e rispetto al quale orientare le scelte di pro-grammazione di breve periodo;

- evitare qualsiasi incremento e duplicazione di attività programmatorie. In tal senso le attività inerenti alla formulazione, rappresentazione e comunicazione degli strumenti di programmazione devono trovare un organico inquadramento negli esistenti sistemi e strumenti di programmazione annuali e pluriennali delle aziende pubbliche di servizi sanitari;

- valorizzare e riqualificare i sistemi di budgeting aziendali. I sistemi di budget esistenti presso le aziende pubbliche di servizi sanitari, purché coerenti con la loro funzione di declinazione a livello di struttura degli obiettivi annuali aziendali, devono essere colle-gati con il Piano della performance evidenziando in un’ottica multidimensionale la tra-duzione degli indirizzi strategici aziendali in obiettivi a livello di struttura;

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- garantire adeguata chiarezza e trasparenza delle performance. Le performance organiz-zative devono essere misurate e redatte secondo modalità e schemi tali da garantire un loro adeguato livello di comprensione anche a soggetti e stakeholder non appartenenti al mondo della sanità e, di conseguenza, meno familiari con misure e terminologie di settore. Al fine di garantire una migliore e maggiore interazione tra istituzioni e aziende del settore sanitario, cittadini e altre istituzioni, è rilevante attivare adeguati modelli di comunicazione dei risultati e delle performance;

- consentire l’effettuazione di confronti nell’ambito delle aziende del sistema sanitario re-gionale e nazionale (benchmark). A tal fine le metodologie, i sistemi e gli strumenti im-piegati dalle singole aziende dovranno qualificarsi per un adeguato livello di omogeneità dei parametri e degli indicatori utilizzati nonché delle modalità di rilevazione dei dati.

La figura 3.1 vuole, almeno parzialmente, evidenziare i principi ispiratori sinteticamente sopra descritti.

Figura 3.1 – Logiche generali del modello di misurazione e valutazione delle performance.

Fonte: Ruffini et al., 2011. LIVELLO ISTITUZIONALELIVELLO STRATEGICOLIVELLO OPERATIVO

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Sintesi

In questo paragrafo abbiamo evidenziato come la performance di un gruppo all’interno di una determinata struttura organizzativa può essere analizzato non solo con riferimento alle dina-miche interpersonali che determinano lo sviluppo e la dinamica interna del gruppo stesso, ma anche attraverso lo strumento del performance management e in particolare attraverso il Piano della performance. Misurare la performance significa individuare obiettivi e indicatori che siano in grado di mettere in relazione tutti gli elementi che fanno parte dell’attività di un determinato ambito organizzativo. Le performance del gruppo definite dal piano si svi-lupperanno su tre livelli. Il primo concerne i livelli decisionali. In relazione a ciò gli obiettivi operativi di un gruppo si definiscono in relazione agli obiettivi strategici dell’organizzazione.

In secondo luogo occorre considerare le dimensioni rilevanti che qualificano la performance, scegliendo gli obiettivi e i relativi indicatori che siano più significativi. Si è quindi definita una struttura tipica di Piano della performance e i relativi principi con cui deve essere strutturato.

Ripasso

Che cos’è un Piano della performance?

Il Piano della performance è lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione della perfor-mance. È un documento programmatico in cui, in coerenza con le risorse assegnate, sono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori e i target da raggiungere in ogni struttura dell’azienda Che rapporto c’è tra Piano della performance e budget?

I sistemi di budget devono essere collegati con il Piano della performance evidenziando, in un’ottica multidimensionale, la traduzione degli indirizzi strategici aziendali in obiettivi a livello di struttura che possono costituire in buona parte gli obiettivi operativi del piano.

Quali sono le dimensioni di analisi della performance?

Le performance del gruppo definite dal piano si svilupperanno su tre livelli. Il primo con-cerne i livelli decisionali. In relazione a ciò occorre individuare l’allineamento tra gli obiettivi strategici e quelli operativi. In secondo luogo, con riferimento agli obiettivi operativi occorre identificare le dimensioni di risultato più significative e infine, terzo livello, sulla base delle aree di risultato individuate occorre individuare gli indicatori e i target di performance asso-ciati all’obiettivo.

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Riferimenti bibliografici

Lega F., Vendramini E. (2008), «Budgeting and performance management in the Italian national health system (INHS): assessment and constructive criticism», Journal of Health, Organisation and Management, 22(1), pp.

11-22.

Ruffini R., Bottone L., Porazzi E., Foglia E., Scolari F., Croce D. (2011), «Strategia, programmazione e valutazione delle performance alla luce del D.lgs. 150/2009 nei servizi sanitari regionali: modello concettuale ed implicazioni operative, in Sanità pubblica e privata. Maggioli editore, Rimini.