Luca Solari
Quando parliamo di politiche retributive, parliamo in realtà di due aspetti che talvolta ten-diamo a confondere. Da un lato, ci riferiamo alla ricompensa vista come un elemento che la persona valorizza e che risulta quindi collegato con la sua percezione di soddisfazione.
Dall’altro lato, pensiamo ai sistemi di compensation, che sono quella parte del sistema di ricompensa che ha a che vedere con l’elemento economico monetario, quindi con la retribuzione economico-monetaria.
Se ci concentriamo su quest’ultimo aspetto ci sono almeno tre elementi condivisi nell’ambito delle politiche di gestione delle risorse umane. Un primo elemento porta a ri-conoscere che l’importanza e la rilevanza del lavoro svolto da una persona, non in termini di che cosa ha prodotto, ma della natura dei processi e delle attività di cui è responsabile, risulta essere la base per la definizione della retribuzione fissa. Trattasi di quell’elemento economico monetario che viene erogato indipendentemente da altre condizioni, in fun-zione della disponibilità data da una persona ad assumersi quel tipo di responsabilità. Un secondo elemento si orienta invece a ricompensare direttamente il risultato dell’azione organizzativa. Questo secondo aspetto dei sistemi di compensation fa riferimento alla re-lazione tra la prestazione, cioè quello che la persona ha fatto in rere-lazione alle aspettative che l’organizzazione aveva nei suoi confronti in quanto responsabile di un determinato ruolo, e in quanto parte di un determinato processo di definizione degli obiettivi azienda-li, e un incentivo economico-monetario a titolo di retribuzione variabile.
Un ruolo tendenzialmente stabile va ricompensato con un elemento tendenzialmente stabile e prevedibile ex ante, mentre lo specifico sforzo messo in atto da un lavoratore, deve essere ricompensato in un’ottica incentivante, attraverso un meccanismo economi-co aggiuntivo. Un terzo elemento, infine, rieconomi-conosce economi-come uno degli elementi di
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sione economica (e non solo) più importanti sia in realtà rappresentato dalla carriera, ovvero dall’avanzamento verso posizioni con un contenuto di responsabilità e discrezio-nalità più ampio.
L’evoluzione dei sistemi premianti negli ultimi anni ha condotto allo sviluppo della consapevolezza su due aspetti spesso trascurati anche se centrali nella gestione.
Il primo riguarda l’impatto dell’equità dei sistemi sulla motivazione delle persone. L’e-quità è una percezione attributiva da parte delle persone in riferimento ai sistemi e alle regole in essere nell’organizzazione. Il giudizio percettivo sull’equità può riguardare:
1. il contenuto dello scambio: la persona valuta se ciò che riceve nello scambio con l’or-ganizzazione è proporzionato in generale e in relazione a quello che altri ricevono. Si origina così la percezione di equità distributiva;
2. la natura del processo: la persona verifica la trasparenza, chiarezza, affidabilità e uni-versalità dei processi e delle procedure che conducono alla decisione relativa allo scambio. Se questo giudizio è di equità si soddisfa l’esigenza dell’equità procedurale;
3. l’impatto delle relazioni interpersonali nel processo: la persona identifica nel processo il ruolo specifico di qualche attore organizzativo (di solito il suo responsabile o referen-te) e ne valuta la trasparenza ed equità individuale negli atteggiamenti messi in atto in rapporto a tutte le persone nell’organizzazione e in particolare i propri colleghi e collabo-ratori. Quest’ultimo elemento è quello dell’equità di interazione.
Le tre componenti dell’equità concorrono nel definire il livello di soddisfazione della per-sona nel rapporto con l’organizzazione, anche se è importante rilevare come contrariamente a quello che si tende a pensare, il peso dell’equità procedurale e di interazione sia superiore nelle persone al peso dell’equità distributiva.
Il secondo fa riferimento all’allargamento del concetto di ricompensa a comprendere tutta una serie di elementi anche immateriali che configurano quella che viene definita la logica di total reward mix, rafforzata di recente anche dallo sviluppo dei sistemi di welfare.
In sostanza si ritiene che il valore del sistema premiante debba ricomprendere anche degli elementi materiali che non hanno necessariamente una valorizzazione economica e finan-ziaria. Tra di essi giocano un ruolo importante aspetti come la reputazione dell’organizzazio-ne, il contenuto in sé del lavoro, la qualità delle relazioni con i colleghi, la qualità dei luoghi di lavoro, l’acquisizione di competenze e la formazione e così via.
Sintesi
I sistemi premianti si basano su una differenziazione di base necessaria per comprendere la natura dei sistemi di compensation: entrano in gioco sia la soddisfazione percepita dal lavoratore, che il premio pecuniario riconosciutogli dall’azienda.
Il corrispettivo monetario dato al lavoratore comprende una quota fissa, riconosciuta in base alle responsabilità del ruolo ricoperto, e una seconda quota variabile corrispondente all’impegno profuso nell’ottenere il risultato prefissato dall’azienda. Altra dimensione salien-te sono le prospettive di carriera all’insalien-terno dell’organizzazione.
Negli ultimi decenni, i sistemi premianti stanno sempre più prendendo in considerazione anche due aspetti intriseci all’uomo, alle sue percezioni:
1. il concetto di equità, ovvero la percezione di ricevere un premio proporzionato a quello altrui (equità distributiva); di essere all’interno di un processo chiaro, trasparente e univer-sale (equità procedurale); di avere un responsabile che mantenga equità e limpidezza nei rapporti interpersonali con i sottoposti/colleghi (equità di interazione). Le tre componenti concorrono a definire il livello di soddisfazione;
2. il concetto di ricompensa, che secondo la logica del total reward mix comprende ele-menti materiali o intangibili – quali reputazione, contenuto del lavoro, qualità dell’ambiente lavorativo – che impattano largamente sulla soddisfazione percepita dal lavoratore.
Ripasso
Quali sono i tre tipi di equità percepiti dal lavoratore?
Equità distributiva: la percezione di ricevere un premio proporzionato a quello altrui; equi-tà procedurale: la percezione di essere all’interno di un processo chiaro, trasparente e uni-versale; equità di interazione: la percezione di avere un responsabile che mantenga equità e limpidezza nei rapporti interpersonali con i sottoposti/colleghi.
Da quali dimensioni è composta la retribuzione?
Il corrispettivo monetario dato al lavoratore comprende una quota fissa, riconosciuta in base alle responsabilità del ruolo ricoperto, e una seconda quota variabile corrispondente all’impegno profuso nell’ottenere il risultato prefissato dall’azienda. Altra dimensione salien-te sono le prospettive di carriera all’insalien-terno dell’organizzazione.
La gestione delle risorse umane
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Riferimenti bibliografici
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