i modelli di valutazione e gli indicatori di risultato
2.2.2 I sistemi premianti (risultato e produttività)
L’articolazione delle leve utilizzate dalle aziende sanitarie per la definizione delle politiche retributive ha subito negli ultimi vent’anni un salto considerevole. Ciò con particolare riferi-mento alla crescente estensione della componente retributiva variabile, prevalentemente legata al raggiungimento di risultati. Sono infatti sempre più diffuse pratiche tese a premiare i risultati, siano essi individuali, di gruppo o aziendali.
Il tema rientra nella più complessa problematica legata all’allineamento degli obiettivi aziendali con gli obiettivi individuali.
La principale tendenza in atto è quella di collegare il sistema di incentivazione monetaria con il sistema di programmazione e controllo (budget) che viene utilizzato come base per la valutazione dei risultati.
Preme qui sottolineare che il sistema di programmazione e controllo è solo uno, anche se il più usato, dei meccanismi di controllo adottabili dalle aziende sanitarie e che il sistema di incentivazione di risultato è solo una delle modalità di ricompensa degli operatori (si pensi ad esempio ai meccanismi di valutazione dei comportamenti e/o delle competenze e ai si-stemi di carriera). Inoltre, il sistema degli obiettivi incorporato nei sisi-stemi di programmazione e controllo non esaurisce il complesso di contributi che l’organizzazione richiede ai propri
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dipendenti (esistono infatti altri tipi di contributi quali quelli che attengono al modo con cui gli obiettivi sono stati perseguiti e più in generale ai comportamenti) (Bergamaschi, 2016).
Seppur riteniamo dunque che tale pratica non consenta di inquadrare in modo completo il complesso rapporto tra contributi individuali e sistema delle ricompense, in questo para-grafo ci soffermeremo sulle principali condizioni di efficacia di tale sistema.
Il contributo individuale rappresenta infatti una risorsa critica aziendale e la motivazione a far sì che le persone operino in linea con i contributi richiesti richiede di essere incentivata anche attraverso sistemi di retribuzione variabile.
L’efficacia del processo di raccordo tra retribuzione variabile e obiettivi di budget richiede in primis di evitare una eccessiva centralizzazione del sistema di programmazione e control-lo, così come un’eccessiva meccanicizzazione del processo di raccordo.
Vanno quindi evitate prassi in cui si ritenga che i sistemi di budget definiscano in modo esauriente gli obiettivi, quelli di controllo ne misurino matematicamente il grado di raggiun-gimento e ci sia un allineamento automatico dei sistemi di ricompensa.
Altre precondizioni affinché il processo funzioni sono (Bergamaschi, 2000; Del Vecchio, De Pietro, 2002):
- un sistema di programmazione e controllo a regime e una cultura gestionale già ampia-mente sviluppata in azienda;
- l’individuazione di obiettivi misurabili, ossia espressi attraverso indicatori tipicamente quantitativi;
- un adeguato processo di selezione degli obiettivi collegati alla retribuzione di risultato;
- una chiara distinzione tra processo di budget, valutazione e retribuzione di risultato;
- l’esistenza di un sistema di valutazione complessivo di cui la valutazione dei risultati rappresenti solo una parte;
- la costruzione di un meccanismo che permetta di differenziare il contributo tra i diversi soggetti (considerando che gli obiettivi di budget sono dell'unità organizzativa, mentre la retribuzione di risultato è legata alle singole persone).
2.2.3 RAR
L’istituto contrattuale delle Risorse aggiuntive regionali (RAR) rappresenta una delle leve che è possibile utilizzare per sviluppare processi di miglioramento qualitativo delle presta-zioni sanitarie attraverso il coinvolgimento e la valorizzazione del personale (Preintesa sulle Risorse aggiuntive regionali, 2019).
Tale istituto prevede che ogni azienda sanitaria definisca al proprio interno degli obiettivi che siano attribuibili a tutte le unità operative e a tutto il personale dipendente. Tali obiettivi devono essere coerenti con quelli definiti dalla Regione e misurabili attraverso l’individua-zione di indicatori di raggiungimento degli stessi.
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La Regione individua in genere aree di miglioramento di interesse generale che possano essere applicate sia alla dirigenza che al comparto e il cui sviluppo sia in linea con gli obiettivi complessivi di riforma del Sistema sanitario regionale.
I progetti aziendali devono prevedere in modo specifico il grado di partecipazione e il con-tributo atteso a favore del raggiungimento del risultato, sia esso espresso a livello individua-le o di gruppo.
A fronte della valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi, le direzioni azien-dali garantiscono le risorse economiche stabilite dall’accordo con le organizzazioni sindacali regionali.
Le RAR rappresentano un istituto differente dal fondo di retribuzione di risultato, sono destinate al trattamento economico accessorio e non possono essere portate a incremento dei fondi contrattuali.
Sintesi
Le politiche e gli strumenti di gestione delle risorse umane assumono una rilevanza fon-damentale nel governo delle aziende sanitarie. In particolare, la valutazione del personale rappresenta uno strumento fondamentale per conoscere punti di forza e di debolezza del personale, attivare interventi formativi e costruire adeguati percorsi di carriera. Insieme ai si-stemi premianti, le RAR rappresentano efficaci strumenti di integrazione e di miglioramento dei comportamenti e delle performance dei dipendenti.
Ripasso
Quali sono gli ambiti di valutazione del dirigente medico?
Gli ambiti di valutazione sono:
- risultati conseguiti a fronte di obiettivi assegnati;
- comportamenti organizzativi;
- competenze professionali maturate.
Su che cosa incidono gli esisti della valutazione?
Gli esisti della valutazione incidono sulla conferma o sul conferimento degli incarichi. Una valutazione positiva infatti non solo comporta l’attribuzione della retribuzione di risultato, ma rappresenta una condizione necessaria alla conferma dell’incarico o a processi di upgrading.
Una valutazione negativa, d’altro canto, oltre a far perdere l’attribuzione della retribuzione di risultato, comporta la mancata conferma dell’attribuzione dell’incarico.
Dal punto di vista aziendale a cosa serve la valutazione?
La valutazione rappresenta uno strumento per la crescita dei singoli individui, oltre che per l’organizzazione, in quanto fornisce elementi utili per tracciare percorsi di carriera e per collocare ciascun dirigente nella posizione più adeguata alle sue capacità e competenze.
Quali sono le precondizioni per un sistema di valutazione collegato ad obiettivi efficace?
Sono:
- un sistema di programmazione e controllo a regime e una cultura gestionale già ampia-mente sviluppata in azienda;
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- l’individuazione di obiettivi misurabili, ossia espressi attraverso indicatori tipicamente quantitativi;
- un adeguato processo di selezione degli obiettivi collegati alla retribuzione di risultato;
- una chiara distinzione tra processo di budget, valutazione e retribuzione di risultato;
- l’esistenza di un sistema di valutazione complessivo di cui la valutazione dei risultati rappresenti solo una parte;
- la costruzione di un meccanismo che permetta di differenziare il contributo tra i diversi soggetti (considerando che gli obiettivi di budget sono dell'unità organizzativa, mentre la retribuzione di risultato è legata alle singole persone).
Che cosa prevede l’istituto delle RAR?
Tale istituto prevede che ogni azienda sanitaria definisca al proprio interno degli obiettivi che siano attribuibili a tutte le unità operative e a tutto il personale dipendente. Tali obiettivi devono essere coerenti con quelli definiti dalla Regione e misurabili attraverso l’individua-zione di indicatori di raggiungimento degli stessi.
Riferimenti bibliografici e sitografici
Bergamaschi M. (2016), Professional service firms. Nuove traiettorie per competere, Egea, Milano.
Bergamaschi M. (2000), «Il collegamento tra budget e sistema premiante nelle aziende sanitarie», in G. Casati (a cura di), La programmazione e il controllo nelle aziende sanitarie, Mc Graw Hill, Milano.
Del Vecchio M., De Pietro C. (2002), «La valutazione del personale dirigente: una leva a disposizione delle azien-de», in E. Anessi Pessina, E. Cantù (a cura di), L’aziendalizzazione della sanità in Italia. Rapporto OASI 2001, Egea, Milano, pp. 558-577.
Pelliccioli I. (2007), La valutazione della dirigenza del Servizio sanitario Nazionale, Franco Angeli, Milano.
Preintesa sulle Risorse Aggiuntive Regionali, https://www.uilfplpavia.it/fs/1/2/16/1227/preintesa_1_rar_2019_di-rigenza.pdf