La gestione dei flussi che attraversano il sistema produttivo

La PCP deve regolare l’andamento dei flussi di materiali, parti semilavorati, componenti, operando varie ottimizzazioni delle risorse in funzione della domanda, rispettando vincoli imposti, scelte di progettazione che hanno definito il sistema produttivo, rispondere alla domanda nei tempi richiesti (livella di servizio al cliente finale; lead time inferiore od uguale al tempo di consegna chiesto dal centro a valle), rispettare gli standard qualitativi (specifiche di prodotto finito; specifiche di semilavorati e materie prime), minimizzare la somma dei costi di mantenimento delle scorte e dei costi di conversione dei centri (lotto economico di produzione) o dei costi di emissione dei lotti di acquisto (lotto economico di acquisto), ottimizzare l'utilizzo della capacità produttiva nel breve-medio periodo.

In questo processo di ottimizzazioni, le scelte gestionali contenute nella PCP possano essere ricondotte a due logiche fondamentalmente diverse:

1. la “logica della programmazione a spinta” (logica push); 2. la “logica della programmazione a trazione” (logica pull).

Le due logiche si differenziano per il diverso punto di applicazione dell'azione di programmazione, e per il diverso anticipo (o precessione) con cui viene programmata e fatta eseguire una attività produttiva rispetto al momento in cui se ne verifica realmente il fabbisogno.

Con la “logica a spinta” (push) si adottano una serie di metodi gestionali fondati sulla “preventiva” determinazione dei fabbisogni di attività produttive, che si applica periodo per periodo a tutti i centri di lavorazione in cui è suddiviso il sistema. Il fabbisogno così fissato per ciascun centro viene quindi gestito all'interno di ogni fase del ciclo in base a dati di capacità disponibile e/o di giacenze non impegnate, in modo da ottimizzare l'unità produttiva in termini di bilanciamento nel tempo del rapporto carico macchina/capacità e di

bilanciamento tra oneri di giacenza/oneri di conversione. Sono quindi i livelli di scorta a monte ed a valle a determinare il ritmo di attività dell'unità produttiva. Questa esegue attività (ed accumula scorte) in modo perfettamente disgiunto dalle attività a monte ed a valle; e, quel che più importa, dai tempi e dalle qualità richiesti dai fabbisogni effettivi. Regolare l'attività dei «nodi» non in base ai flussi, ma in base ai livelli di giacenza significa bensì conseguire i vantaggi della relativa regolarità dell'attività produttiva; ma anche sopportare gli oneri derivanti dall'allontanamento nel tempo del momento dell'attività da quello del fabbisogno effettivo (scorte; difficoltà di accordarsi per tipologia e qualità di articolo con la richiesta effettiva; attività su dati del passato, e così via).

Rientra tipicamente in questa logica il criterio di emissione degli ordini stock control, in cui il fabbisogno determinato dalla domanda finale (o dal programma) si trasforma bensì immediatamente in un prelievo di magazzino (che funziona da ammortizzatore tra fabbisogno effettivo e attività del centro di lavorazione), ma solo successivamente, raggiunto il segnale di livello di riordino, in ordini esecutivi alla produzione. Ma vi rientrano anche metodi facenti capo al flow control (quali l'MRP) se la tempificazione dell'inizio e del termine delle lavorazioni obbedisce più alle esigenze dei singoli centri che non a quelle della domanda effettiva.

Nella “logica a trazione” (pull), invece, i centri vengono attivati in relazione a fabbisogni effettivi, ed a partire dalle lavorazioni finali. Da queste ultime, attraverso un procedimento a ritroso «tirato» dalla successione delle fasi verso le lavorazioni iniziali, viene a determinarsi una calibratura degli anticipi (precessioni) delle lavorazioni rispetto ai tempi in cui si verificano i fabbisogni effettivi.

Il criterio flow control (ed i metodi che vi fanno capo, quali il Material Requirement Planning (MRP), l'OPT od il Kanban) rispondono a questa logica. Nel flow control i centri vengono attivati direttamente dal fabbisogno effettivo calcolato in base alla richiesta finale effettiva od in base a previsioni attendibili della richiesta finale.

In questa logica particolare rilievo assume la predisposizione di una struttura produttiva sufficientemente versatile ed elastica per far fronte alla variabilità della domanda finale. Infatti la regolazione dei flussi definita direttamente in base alla richiesta comporta variabilità dell'attività. Ma anche assenza o minimizzazione di scorte.

Come detto, fondamentalmente i criteri con cui vengono gestiti i flussi all'interno del sistema produttivo sono:

a) il criterio dello stock control (detto anche: della gestione degli ordini a scorta, gestione a reintegro, metodo a riordino, o del look back), secondo il quale un ordine di produzione viene lanciato poiché la scorta di un prodotto o materiale, a seguito degli ordini di prelievo emessi dalle unità a valle, è diventata insufficiente rispetto alle esigenze di copertura dei fabbisogni che si avranno nel periodo futuro;

b) il criterio del flow control (o gestione degli ordini a fabbisogno, o metodo a programma, o del look ahead), secondo il quale un ordine di produzione viene lanciato perché si è manifestato un fabbisogno effettivo, o perché si prevede che in un prossimo futuro si manifesterà un fabbisogno effettivo.

Ovviamente ai due criteri corrispondono andamenti diversi delle giacenze; con lo stock

control le giacenze oscillano tra un massimo, costituito dal lotto di produzione (si veda il

successivo capitolo settimo sulla gestione dei materiali) e/o di acquisto, ed un minimo costituito dal livello di riordino oltre alla scorta di sicurezza. Con il flow control, invece, la giacenza è pari alla cosiddetta «scorta rotante», e cioè alla quantità esattamente richiesta dal programma o dal fabbisogno effettivo, ed è destinata ad esaurirsi tanto più rapidamente, quando più è tarato l'anticipo temporale della produzione rispetto al fabbisogno.

I due diversi criteri vengono ad inquadrarsi nelle ottiche del guardare indietro (look back) e del guardare avanti (look ahead).

Con lo stock control, infatti, l'obiettivo degli ordini di produzione è quello di ricostituire una scorta che si sta esaurendo per effetto degli ordini di prelievo. Poiché non vi sono informazioni dirette sui fabbisogni effettivi, le tecniche di ricostituzione della giacenza non possono che essere fondate su algoritmi quali il lotto economico ed il livello di riordino che si avvalgono di elementi tratti dal passato. E in questo significato va inteso il termine

guardare indietro.

Il criterio del flow control, invece, emette gli ordini di produzione per soddisfare i fabbisogni futuri derivanti da ordini già pervenuti (già in mano per i prodotti finiti; e quindi risalendo a monte, per tutti i semilavorati ed i materiali da questi dipendenti); oppure da previsioni di ordini (per prodotti finiti e, risalendo, per i semilavorati dipendenti). Queste previsioni, essendo l'orizzonte previsionale molto ravvicinato all'attività (il periodo di micro-programmazione si misura in giorni, settimane, mesi) presentano gradi elevati di attendibilità, e possono essere ricalibrate ciclicamente ad ogni periodo di programmazione. In questo senso si può parlare di ottica del guardare avanti.

Lo stock control è tipico della “produzione intermittente”; il flow control, di quella “continua”. In teoria, però, quest'ultimo può essere applicato ad ambedue i processi. Solo difficoltà inerenti al sistema informativo ne ostacolano l'applicazione ai processi intermittenti. E infatti, dato l'intreccio di cicli, di tempi, e di quantità, solo un sofisticato e potente sistema informativo può consentire l'uso di questo metodo.

La superiorità del flow control rispetto allo stock control è evidente già dalla sintetica descrizione or ora fatta; i principali vantaggi possono essere così schematizzati:

 Il raccordo tra variazioni della richiesta e attività dei centri è tempestivo (non vi sono ritardi indotti dalia frapposizione degli stock), preciso (le quantità ordinate corrispondono a quelle richieste, e non ad un generico lotto economico), consente di ridurre l'obsolescenza degli articoli (il problema del cosiddetto «esaurimento delle scorte» per evitare l'obsolescenza non esiste, in quanto viene prodotta la quantità ri-chiesta);

 si consente di unificare gli intervalli temporali tra una ordinazione e la successiva: non solo, ma anche il momento di ordinazione: ciò può avvenire, al limite, per tutti gli articoli. Si tratta, infatti, di un metodo di ordinazione uniciclo (stesso intervallo temporale per tutti i lanci) e unifase (stessa data di emissione per tutti i lanci). Lo stock

control, al contrario è un metodo multiciclo e multifase; il che può rendere complessa

la gestione, perché ogni articolo, al limite, può avere un proprio ritmo di riordino. La superiorità operativa ora descritta ha concorso ad una larga diffusione del metodo, che trova oggi applicazione anche nelle produzioni intermittenti; la crescente convenienza e potenza dei sistemi automatici di elaborazione dei dati costituisce una spinta al superamento degli ostacoli alla sua adozione.