IL cAMBIAMEnTO nELLE RESPOnSABILITà dIRIGEnzIALI

I Dirigenti, sia pubblici che privati, oggi come ieri, gestiscono persone, gruppi, relazioni, conflitti, scadenze.

Oggi, tuttavia, questi fattori sono cambiati: sono cambiate le persone; sono cam-biati i gruppi; è cambiato il tipo di relazioni organizzative (le relazioni verticali e gerarchiche lasciano spazio a più snelli e pratici rapporti meta-gerarchici); stanno cambiando i tipi di conflitto; sta cambiando il rapporto con il tempo (aumento dei volumi di lavoro: a- maggior richiesta quantitativa e qualitativa; b- lavoro più inte-grato e collaborativo; c-razionalizzazioni di organico; d-complessità organizzativa e difficoltà a distinguere ed equilibrare “l’importante” e “l’urgente”).

1 J. Delors, testo del Trattato dell’Unione Europea, cit.

risulta dunque evidente che, aumentata la complessità, oggi i leader – più che nel passato – si trovano ad affrontare l’incognita del futuro e la complessità del presente con maggiori difficoltà. Così, l’immagine gerarchizzata di un leader al vertice della piramide, sufficientemente capace, creativo e competente per condurre un’organizza-zione, sembra essere anacronistica rispetto alle mutate condizioni ambientali e appa-re più consona quella di un facilitatoappa-re della conoscenza ed un negoziatoappa-re delle idee e della volontà provenienti da tutti i livelli della sua organizzazione.

È evidente che un tale stile di leadership richiede l’apprendimento di competenze e una sensibilità diverse da quelle tradizionali. Gli studiosi di leadership affermano che, nella knowledge economy, i tradizionali modelli di leadership di tipo command and control sono inadatti a sfruttare le potenzialità offerte da quello che oggi viene considerato il vero capitale di impresa, e cioè la conoscenza. Cosa significa dunque essere un buon leader in questa nuova realtà? Innanzitutto è necessario definire cosa s’intenda per leadership.

Oggi la leadership è più che mai la continua ricerca della migliore integrazione tra comportamenti, contesto e bisogni, che condurranno al processo decisionale in un percorso mutante e in continuo adattamento alle realtà emergenti. In sintesi, la leadership ottimale non è quella definita in un elenco di attributi che un leader deve avere. piuttosto, è semmai la sua capacità di “leggere” gli eventi insieme alla sua orga-nizzazione e di adattare velocemente l’attività organizzativa al nuovo presente.

Intesa secondo il superato modello del sistema burocratico/centralistico, la scuo-la presenta un repertorio di problemi e dilemmi, le cui caratteristiche fondamentali sono state esaminate da Castoldi² e rielaborate a cura di Tessaro³ per porle in relazio-ne con le nuove coerenze previste dalla scuola dell’autonomia:

2 M. Castoldi, Verso una scuola che apprende. Strategie di autoanalisi di istituto, seam, roma 1995.

3 F. Tessaro, La valutazione dei processi formativi, armando, roma 1997.

Tab. 10 – Problematiche di leadership

2. Spostamento degli obiettivi primari 3. Individualismo docente

4. Scarsa espressività collegiale

5. Disattenzione agli outcome e ai risultati 6. Criteri di successo simbolici e cerimoniali 7. Debole capacità di automonitoraggio

Incommensurabilità degli obiettivi

Orientamento all’istituzione Diversità

8. Prevalenza di logiche uniformi 9. Tendenza all’adempimento burocratico

10. Scarsa propensione alla lettura individuale dei bisogni 11. Rarità di tecnologie individualizzanti

Uniformità

Coordinamento

12. Separatezza storica e ideologica tra docenti e personale ATA 13. Bassa interdipendenza tra le parti

14. Isolamento degli insegnanti

15. Assenza di verifiche e di controlli funzionali

16. Tendenza a ritualizzare il sistema di controllo e di verifica

Segmentazione

Funzionalità organizzativa

17. Sistema di protezione della propria efficienza organizzativa

18. Regime di quasi monopolio

19. Certezza delle risorse indipendentemente dagli esiti 20. Ritualizzazione e standardizzazione della prestazione 21. Ininfluenza delle pressioni esterne per orientare il

cam-biamento

Domesticità

Territorialità Collegialità

22. Debole potere decisione dei genitori e della comunità 23. Proliferazione di opportunità extrascolastiche 24. Difficoltà a gestire l’extrascuola

25. Ritualizzazione del ruolo e della funzione negoziale dell’utente

26. Centralità e personalità del docente come singolo

Isolamento Individualismo

Cambiamento Innovazione

27. Debolezza delle funzioni tecniche

28. Vulnerabilità dei contesti periferici (difficoltà di implementazione)

29. Debole capacità di cambiamento interno

30. Razionalizzazione conservativa dell’innovazione (si tende ad assorbire il nuovo nei vecchi schemi)

31. Strategie modeste di sviluppo professionale 32. Vaghezza dei risultati

33. Incapacità valutativa e di ri-orientamento dei processi innovativi

Stabilità Conservazione

“Con quale bagaglio di cultura e competenze, con quale deontologia professiona-le e valori di riferimento può oggi un dirigente/direttore affrontare la riconosciuta complessità della scuola?” La crisi della scuola e dei sistemi formativi, in particolare

a livello superiore, percorre ormai tutti i paesi europei, anche se da noi si esprime in forme più stridenti e contraddittorie, visto la persistenza di un approccio culturale e metodologico tradizionale e obsoleto. Gli indicatori più evidenti della crisi del-la scuodel-la sono del-la crescita dell’assenteismo studentesco a partire dai 12/13anni, ac-canto all’incremento degli abbandoni scolastici, il dilagare di condotte trasgressive, l’uso di droghe, i vandalismi, la violenza, la pornografia mediatizzata e le condotte delinquenziali.

Il primo compito di un dirigente è quello di capire, ancor prima che di agire. egli è leader di una organizzazione che fa parte del sistema educativo generale del paese e, quindi, deve saper gestire e organizzare le risorse umane e materiali disponibili e possedere una cultura manageriale. se al manager moderno, oltre che capacità di gestione, si richiede oggi profonda cultura e ricca creatività, tanto più al dirigente di una scuola si chiede di essere leader formativo e, in quanto tale, punto di riferimento sul territorio, come espressione di una organizzazione che dell’educazione comunita-ria è un perno, al pari delle famiglie, delle associazioni, del volontacomunita-riato, come delle parrocchie o dei circoli ricreativi. Tutte le ricerche internazionali sulla qualità nella formazione convengono sul fatto che una leadership eccellente è il fattore abilitante dei buoni risultati di una organizzazione formativa. Ovviamente la leadership non va intesa in senso personalistico: le scuole più innovative, in questi anni difficili per il sistema scolastico, hanno lavorato ad una indispensabile diffusione delle respon-sabilità e quindi alla costruzione di una leadership diffusa. In essa il ruolo del diri-gente – la sua presenza nei momenti decisivi, il suo esempio, il suo coinvolgimento - resta elemento motore di promozione e di innovazione. In assenza di questo fattore dinamicizzante, tutti i problemi di una organizzazione formativa trovano difficoltà di soluzione e a questa regola non sfugge tutta la tematica dell’educazione dei com-portamenti giovanili, vale a dire l’educazione alla cittadinanza, alla consapevolezza dei diritti e doveri. I dirigenti dovranno rendere espliciti e condivisi etica e valori di riferimento della scuola, non in forma predicatoria, ma integrandoli nel loro com-portamento, essendo essi stessi esempio di rigoroso rispetto dei valori accreditati.

Costruiranno col personale il codice deontologico delle professionalità interne e, con gli studenti e i genitori, le regole fondamentale della convivenza civile, utilizzando le indicazioni aperte dello statuto degli studenti.

Come già segnalato, i leader scolastici dovranno essere coinvolti in prima persona in piani di miglioramento in campo educativo, dovranno promuovere il contributo della scuola alla comunità locale con specifici interventi (formativi e informativi), do-vranno impegnarsi in prima persona, assumendolo tutte le responsabilità correlate, per affrontare i casi difficili e i conflitti inevitabili, tenendo dritto il timone sui valori e sulla missione. sul piano ancor più strategico della progettazione

dell’insegnamen-to e delle politiche della scuola, i dirigenti dovranno battersi affinché gli insegnanti riflettano collettivamente, da professionisti, nei gruppi disciplinari e nelle riunioni inter-dipartimentali sulla frammentazione dei saperi, che genera l’incomprensione del senso stesso dell’apprendimento; per superare la metodologia trasmissiva e pas-sivizzante a favore di metodologie attive, laboratoriali, comunicazionali legate allo sviluppo moderno dei saperi.

e, in questo necessario ripensamento, dovranno sostenere il personale con la sola formazione utile, quella legata al confronto delle esperienze.

3.2. un cOnFROnTO FRA FunzIOnE dIRETTIvA E FunzIOnE dIRIGEnzIALE