Rassegna comparata della letteratura - Scelte sequenziali (e variabili) della progettazione for

Scelte sequenziali (e variabili) della progettazione formativa

7. Rassegna comparata della letteratura

Come si è evoluto negli ultimi anni il dibattito scientifico italiano nella letteratura di settore che si occupa della dirigenza scolastica e professionale? su quali nodi è confluita l’attenzione dei ricercatori e degli esperti? esistono dei laboratori di idee che mobilizzano le risorse, che identificano alcune linee-guida del presente, e le usa-no per proiezioni sul futuro? Il seguente contributo intende ricostruire il pausa-norama di rilievo e dar conto dell’evoluzione del confronto in corso, concentrando il com-mento sui testi più significativi rispetto alle tendenze. Considerata la natura delle problematiche, l’indagine sceglie di concentrarsi sulle monografie, considerate le produzioni più rappresentative dei processi di innovazione del settore. Di norma, la documentazione della ricerca bibliografica qui di seguito analizzata comprende una rassegna internazionale dei testi pubblicati negli ultimi cinque anni – 2005-2010 – ed esamina le più significative pubblicazioni in lingua inglese, francese e italiana. I riferimenti in nota rinviano alla bibliografia completa, consultabile alla fine del testo.

senza pretesa di esaustività, l’indagine sceglie di procedere focalizzando lo studio solamente su alcune tematiche, sia per la necessità di restringere la vastità del cam-po esplorativo, ricco di sfaccettature e punti di vista, sia nel tentativo di orientare la ricerca ad una specifica linea investigativa: identificare i processi di sviluppo della dirigenza scolastica e professionale considerati alla luce del profilo istituzionale, della governance, della leadership e del management.

7.1. dIRIGEnzA

Profilo istituzionale. Quali funzioni della dirigenza scolastica contribuiscono a mi-gliorare gli apprendimenti degli studenti? Come ottimizzare il ruolo del dirigente per consentirgli una direzione d’istituto efficace? Come rendere la professione attraente per candidati di qualità? a queste problematiche si orienta l’editoria internazionale, con l’intenzione di sostenere i pubblici poteri nel miglioramento della direzione degli istituti scolastici e professionali e rinforzare il futuro ruolo dirigenziale. La maggior parte dei testi pubblicati oltralpe si caratterizza per il taglio concreto, che sottolinea le specificità reali del profilo istituzionale, più che le questioni di principio¹. Molti si

1 B. Whitaker, T. Whitaker, J. Zoul, What Great Principals Do Differently: 15 Things That Matter Most, eye on education, Larchmont (NY) 2006. J.p. Obin, Améliorer la direction des établissements scolaires.

Rapport de base national, OCDe, paris 2007.

soffermano sulle pratiche,² cercando di dimostrarne l’efficacia attraverso studio di casi³ o prospettive comparate e suggerendo come implementarle nelle varie scuole. Non mancano opere documentarie, ricche di riferimenti alle normative, che concepiscono il funzionamento della struttura scolastica come finalizzato alle parole-chiave: sicurez-za, disciplina, responsabilità e responsabilizzazione,⁴ fiducia, slancio progettuale, valu-tazione, coinvolgimento delle famiglie, orientamento, cittadinanza.⁵ particolarmente significativo, sotto questi punti di vista, il lavoro dei cinque CrDp (Centre régional de Documentation pédagogique) francesi. Questi centri di documentazione pedago-gica hanno una tradizione documentaristica molto forte, che in realtà va al di là del semplice confronto di pratiche documentarie, preconizzando delle strategie di lavoro e contribuendo, con le pubblicazioni e con i corsi di formazione, alla formazione di un corpo di professionisti – insegnanti e dirigenti - ritenuta un elemento fondamentale.

In Italia, sono ancora molto numerosi i testi che, per le funzioni e competenze del dirigente scolastico, si ispirano ad un profilo tradizionale di tipo istituzionale. si tratta di volumi collegati ad una rilettura sistematica del profilo dirigente come viene presentato dal Dpr 8 marzo 1999, n. 275 e dalle norme successive che ne hanno ac-compagnato l’applicazione fino al nuovo CCNL (29 novembre 2007), ad es. il quadro normativo del d.lgs. n. 150/09 (c.d. decreto Brunetta), soprattutto disciplinando le competenze professionali del personale (docente, dirigente scolastico e tecnico). Il Dirigente scolastico, secondo un profilo istituzionale, è oggi riconosciuto quale unico responsabile della gestione pedagogica, didattica e organizzativa dell’istituzione sco-lastica. rappresenta legalmente l’istituzione scolastica, è responsabile della gestione delle risorse e dei risultati di servizio, è titolare delle relazioni sindacali ed è com-petente per la stipula dei contratti e la gestione delle spese. Non è più, dunque, un burocrate con mansioni esecutive, ma il manager di un’impresa, quella educativa, la cui conduzione richiede un ampio ventaglio di conoscenze e competenze cui corri-spondono altrettante responsabilità. L’autonomia delle singole istituzioni scolastiche è interpretata come potenzialità e strumento da cui discendono capacità innovative e

2 J.p. Obin, Améliorer la direction des établissements scolaires. Vol.1. Politiques et pratiques, OCDe, paris 2009.

3 J.p. Obin, Améliorer la direction des établissements scolaires. Vol. 2. Etudes de cas sur la direction des systèmes, OCDe, paris 2009.

4 a. picquenot (a cura di), Responsabilités. Vers une thématique, vers une problématique, CrDp (Centre régional de Documentation pédagogique) de Bourgogne, Dijon 2004.

5 D. Mallet, e. Lefebvre, p. Vandevoorde, Le collège et le lycée publics: le chef d’établissement dans l’institu-tion, Berger Levrault, paris 2009. M.a. Henry, D. pointereau, Y. de saint Do, Le rôle pédagogique du chef d’établissement. Defis d’aujourd’hui: de la théorie à la pratique, Berger-Levraut, paris 2006. D. Brillaud, Pilotage et projet d’établissement: enjeux, démarches, outils, 2 ed., CrDp (Centre régional de Documen-tation pédagogique) d’aquitaine, Bordeaux 2006.

consapevolezze più accurate, indispensabili per assicurare una nuova progettazione educativa. Dall’analisi del ruolo del dirigente ne emerge una figura che, a fianco di ca-pacità manageriali e di leadership, associa specifiche competenze culturali e gestionali la cui descrizione conduce a riflessioni più attente sulle specificità dei compiti.⁶

per gestire in maniera efficace le istituzioni scolastiche, in un quadro culturale di complessità crescente, i testi sollecitano a considerare gli aspetti dell’inclusione, dell’ap-prendimento, del successo formativo, della progettazione, della valutazione, del diritto alla formazione, da affrontare alla luce dei cambiamenti in atto che stanno ridefinendo il sistema scolastico italiano non solo a livello amministrativo, ma anche culturale.

Ma il focus di questa categoria di volumi italiani resta sulle molteplici forme di re-sponsabilità civili e penali, amministrative e disciplinari del dirigente scolastico, unite alle responsabilità etiche e morali di un professionista responsabile della formazione culturale e civica, della collettività. Il tema dei limiti della responsabilità è fra i più sentiti. Nei testi vengono forniti elementi giuridici utili a chiarire la natura giuridica e la funzione del servizio di istruzione, e a situare il ruolo del dirigente scolastico nella dimensione dell’autonomia scolastica: dalla responsabilità nell’azione amministrativa alla responsabilità civile verso terzi, alla responsabilità dirigenziale connessa al dovere di vigilanza sugli alunni, alla responsabilità dirigenziale per la qualità del servizio. Il testo è adatto anche alla preparazione per il concorso per dirigenti scolastici.

Nello scenario dell’autonomia, qualche testo concepisce il profilo del dirigente scola-stico a cavallo tra leadership e management. In tal senso, si richiede ai nuovi dirigenti un profilo di alto spessore culturale, in cui competenze giuridiche, organizzative, relazionali e gestionali si integrano in una prospettiva attenta all’innovazione, ma anche all’operati-vità quotidiana. La dimensione del management e della leadership vengono introdotte senza dimenticare che il capo di istituto è un dirigente della pubblica amministrazione e che è preposto ad un’organizzazione che ha compiti di istruzione e formazione.⁷

6 a. Farina, Dirigente scolastico. Gestione risorse umane e finanziarie, anicia, roma 2010. V. Venuti, L.

Carelli, Dirigente scolastico. Funzioni e tematiche dell’autonomia, euroedizioni, Torino 2009. G. Marche-se (a cura di), La responsabilità del dirigente scolastico, editest, Napoli 2010. M. D’addazio, L’organizza-zione e la gestione delle istituzioni scolastiche oggi, anicia, roma 2008. D. Milito, C. savaglio, La funL’organizza-zione del dirigente scolastico. Percorsi operativi, edisud, salerno 2008. a.M. Di Falco, T. Maglia, r. palermo, D.

sugamiele, a. Tosolini, C. Virzì, Scuola in progress nel decennio dell’autonomia. Le tappe giuridiche fon-damentali e le figure professionali nell’evoluzione del sistema scolastico italiano, La Tecnica della scuola, Catania 2007. a. armone, r. Visocchi, La responsabilità del dirigente scolastico, Carocci, roma 2005. r.

Toni, Il dirigente scolastico, B. Mondadori, Milano 2005. N. Capaldo, L. rondanini, Dirigere scuole. Le funzioni del dirigente scolastico nella società globale, Centro studi erickson, Trento 2005. V. Tenore (a cura di), La dirigenza scolastica, Giuffrè, roma 2005.

7 G. Cerini (a cura di), Il nuovo dirigente scolastico. Tra leadership e management, Maggioli editore, rimini 2010.

Problem solving strategico. studi anglosassoni specifici analizzano le strategie che contribuiscono al successo dei dirigenti di scuola secondaria e direttori professionali.

Una ricerca qualitativa di Larbi determina come gli stili di leadership possano con-tribuire al successo dei dirigenti scolastici, e identifica i fattori che contribuiscono allo sviluppo professionale della scuola secondaria. Le conclusioni suggeriscono che presidi di successo sono leader didattici con una visione al futuro, che promuovono l’apprendimento degli studenti e sostengono gli insegnanti attraverso strumenti di collaborazione. Vengono affrontati i cambiamenti strategici in atto all’interno di una vasta gamma di questioni educative, tra cui: leadership etica, processi decisionali, promozione della comunità di apprendimento professionale, implicazione degli studi neuro-cognitivi sui fenomeni educativi, problemi di giustizia sociale ricerca sociale, rispetto dell’intelligenza emotiva, cyberbullismo.⁸

Da una prospettiva più originale, il volume di Balbi-artini⁹ indica ai dirigenti scolastici le metodologie del problem solving strategico, nella convinzione che, di fronte a problemi disciplinari, di relazione, di disagio, a individualità e dinamiche di gruppo problematiche, alle aspettative delle famiglie o alla loro assenza, non bastano più il buon senso, l’esperienza, i regolamenti. Inoltre, la tendenza ad approfondire, analizzare, inquadrare e giustificare conduce spesso a una poco opportuna paralisi delle decisioni. a tutto ciò, l’approccio strategico del problem solving risponde su due piani imprescindibili: in primo luogo mostrando come attraverso il problem solving e la comunicazione strategica sia possibile fornire soluzioni rigorose, precise e so-prattutto applicabili a situazioni problematiche individuali e collettive della scuola;

quindi, orientando il dirigente e l’insegnante in un percorso di self-help o coaching che ne individua le potenzialità di leadership a partire dalle linee salienti della sua personalità, trasformando i suoi limiti in risorse e dotandolo della sicurezza che può derivare solo dalla corretta gestione delle proprie potenzialità.

Competenze. Vi è un crescente consenso, tra coloro che nei paesi anglosasso-ni si occupano di politica della formazione, sul fatto che, nella scuola, la qualità di leadership dei dirigenti è il fattore critico per il successo o il fallimento di una scuola.

Ci sono alcune skill di base che distinguono i presidi delle scuole che ottengono i risultati migliori: a) L’arte di grandi aspettative; riuscire a basare la scuola sulla

cre-8 D. Larbi, Factors that Contribute to the Success of Secondary School Principals: Effective Strategies for Secondary School Principals, Lap Lambert academic publishing, saarbrucken 2010. p.M. robbins, H.B.

alvy, The Principal’s Companion: Strategies for Making the Job Easier, Corwin, Thousand Oaks (Ca) 2009.

9 e. Balbi, a. artini, Curare la scuola. Il problem solving strategico per i dirigenti scolastici, 4° ed., ponte alle Grazie, Milano 2009.

denza che in ogni studente possono esprimersi alti livelli di performance. b) Obiettivo puntato sui fondamentali. La scuola è per l’apprendimento. Questo è il suo scopo fon-damentale e tutto ciò che riguarda la scuola è proprio indirizzato a questo obiettivo.

Quando la dirigenza scolastica abbraccia l’apprendimento come l’obiettivo primario e rifiuta di essere distratto da ciò, la scuola diventa una comunità di apprendimento in cui insegnanti e studenti imparano gli uni dagli altri. c) Talento per il problem solving collaborativo. Gli autocrati sono cattivi leader. La collaborazione porta all’innovazio-ne e al successo. È all’innovazio-necessario perfezionare la capacità di inventare insieme modi mi-gliori di fare le cose. Nelle scuole di questi leader, il collegio docenti si riunisce rego-larmente per valutare successi e fallimenti, condividere idee e creare nuove strategie per far progredire la scuola. d) Una mente inventiva. Il leader educativo del 21° secolo abbraccia la tecnologia e vede nuove possibilità per il suo utilizzo. Il mondo che gli studenti erediteranno è high-tech, un ambiente in rapida evoluzione che richiede di essere tecnologicamente alfabetizzati. e) Regia e attenzione per il tempo. Il leader della scuola di oggi e di domani ha la gestione del tempo e le competenze per dirigere una delegazione aziendale. Ci sono così tante responsabilità coinvolte nella gestione di una scuola, che il leader che gestisce una scuola come una società complessa di cui organizzare tempi e metodi crea le condizioni ottimali per il successo degli studenti.¹⁰

Lo studio delle competenze del dirigente rappresenta una sezione particolar-mente ampia e documentata presso gli autori di lingua inglese, i quali combinano le esperienze di dirigenti e ricercatori per mettere a fuoco un’ampia gamma di skill del dirigente scolastico che spaziano dalla gestione del tempo al potenziamento delle performance del team, dalla capacità di decisione strategica alla ricerca-azione per il miglioramento della scuola. L’articolazione delle skill in quadri e framework è consi-derata uno strumento di sviluppo professionale, un fondamentale punto di partenza per la valutazione e l’auto-valutazione del dirigente, una base su cui progettare la formazione di nuovi dirigenti abili nel creare culture di successo e ottenere il meglio da insegnanti e studenti¹¹ Non mancano, per ogni competenza descritta, gli indica-tori comportamentali.¹² alcuni testi forniscono anche un protocollo per sviluppare il proprio piano di formazione professionale per potenziare il framework di compe-tenze.¹³

10 J. Jones, Management Skills in Schools: A Resource for School Leaders, sage, Thousand Oaks, Ca 2005.

11 Ch. Hitch, D. Coley, Executive Skills for Busy School Leaders, eye on education, Larchmont, NY 2010.

12 K.K. Wong, a. Nicotera, Successful Schools and Educational Accountability: Concepts and Skills to Meet Leadership Challenges, pearson, Boston 2006.

13 e.K. Mcewan-adkins, Ten Traits of Highly Effective Principals: From Good to Great Performance, Cor-win, Thousand Oaks, Ca 2005.

Nell’orientamento delle pubblicazioni in lingua francese, le competenze sono spes-so organizzate in relazione a quattro temi considerati prioritari: leadership educativa, risolvere problemi complessi, comunicazione efficace e sviluppo di sé e degli altri.¹⁴ Leadership educativa

• impostazione della direzione;

• lavoro di gruppo;

• sensibilità.

Risoluzione di problemi complessi

• capacità decisionale;

• orientamento ai risultati;

• capacità organizzativa.

Comunicazione

• comunicazione orale;

• comunicazione scritta;

Sviluppo di sé e degli altri

• lo sviluppo degli altri;

• comprendere i punti di forza e di debolezza.

alcune pubblicazioni italiane si concentrano nell’analisi delle competenze del dirigente, in relazione ai vari aspetti di amministrazione, gestione, formatività. La-vorare nella scuola e in campo educazionale come dirigente significa recepire ed uti-lizzare nella prassi quotidiana diverse competenze, da quelle professionali in senso lato, giuridiche e amministrative, ma anche manageriali e finanziarie, a quelle più formative, didattiche e psicologico-relazionali, a quelle socio-economiche relative ad un determinato territorio.

L’intenzione di tali pubblicazioni è quella di introdurre anche in Italia uno stru-mento operativo concreto per identificare i modelli di competenza della funzione dirigenziale, sulla scia dei lavori prodotti in altri contesti nazionali. Un repertorio di competenze dirigenziali da sottoporre all’attenzione dei ricercatori, ma anche di quanti vogliano effettuare un’autoverifica, tempestiva ed attendibile, circa le cono-scenze possedute in ambiti riguardanti il funzionamento delle istituzioni scolastiche, in tutte le sue sfaccettature e nelle sue implicazioni di natura socio-culturale, politico-istituzionale e giuridico-amministrativa.¹⁵

14 p. polivka, La Charte de formation des chefs d’établissements stagiaires; in Cahiers de l’éducation n°

71, janvier 2008. J.M. Zakhartchouk, r. Hatem (a cura di), Travail par compétences et socle commun.

Dénouer les noeuds d’incompréhension, CrDp académie d’amiens, amiens 2009.

15 D. Milito, F. Milito, C. savaglio, La preselezione della dirigenza nell’amministrazione scolastica, edisud, salerno 2009. D. Milito, Le nuove competenze del dirigente scolastico, anicia, roma 2006. M. D’addanzio,

Staff. Mentre gli interessi degli autori di lingua inglese per le specificità del team del dirigente scolastico risalgono ai primi anni del Duemila, balza in primo piano la pro-duzione francese, dedicata alle nuove figure professionali previste dalle ultime riforme.

Vi sono dossier specifici per varie figure d’équipe, contenenti profili di competenza, ma anche testimonianze, interviste, indicazioni delle associazioni professionali.¹⁶

In una visione più ampia, invece di concentrarsi esclusivamente sulle competenze del dirigente, anche in Italia il testo Berto-Cornacchia, offre una riflessione sul ruolo di tutte le figure di sistema, definendone il ruolo di gestione e organizzazione, nelle istituzioni scolastiche complesse. Le figure dello staff di dirigenza, pur non ancora ri-conosciute sul piano formale, trovano ormai numerose applicazioni nella prassi sco-lastica italiana. Utile per la formazione dei docenti che scelgono di svolgere funzioni di staff, il volume propone spunti e suggerimenti per la progettazione di un percorso formativo ad hoc fondato sull’acquisizione di atteggiamenti riflessivi e sulla capacità di situare conoscenze ed esperienze.¹⁷

Istituti interculturali. La scuola è un’istituzione pubblica che, al pari di altre, deve garantire a tutti i cittadini un servizio di grande rilevanza sociale e democratica ri-spondendo alle diverse sfide (centralità dell’utenza, governance, pianificazione stra-tegica, rendicontazione sociale), promuovendo una cultura del dialogo e dell’azione educativa in prospettiva interculturale, nel rispetto delle diversità.

più che parlare direttamente di intercultura, i testi in lingua inglese suggeriscono al dirigente idee circa l’inclusione sociale e la giustizia sociale e identificano l’impegno pubblico come condizione necessaria per realizzare nelle scuole cambiamenti signi-ficativi e sostenibili.¹⁸ In particolare, Orr-rogers forniscono esempi che sostengono tre pratiche di coinvolgimento efficace della comunità alle problematiche della scuola concernenti i principi democratici ed i diritti umani: in primo luogo, i membri della comunità si uniscono in risposta a problemi comuni. In secondo luogo, indagano su questi problemi per conoscere le risposte sui possibili. In terzo luogo, essi agiscono in concerto con gli altri per affrontare i problemi e costruire più inclusività e

partecipa-Il dirigente scolastico tra competenze, gestione, relazioni e risultati, anicia, roma 2006.

16 Y. Grellier, L’Adjoint au chef d’établissement scolaire, 3e éd., CrDp du Centre, Orléans 2009. Y. Grellier (a cura di), L’équipe de direction: Adjoints. Numero monografico di “Éducation et management” n. 34.

CrDp de Créteil, 2007.

17 C. Berto, M. Cornacchia, Lo staff del dirigente, Carocci, roma 2005.

18 J. Laxar, Groundwork Democracy, a & C Black Children’s, London 2010. G.W. Gerwig, Schools With a Perfect Score Democracy’s Hope and Safeguard, BiblioBazaar, Charleston, sC 2009. M. Cole, Education, Equality and Human Rights: Issues of Gender, ‘Race’, Sexuality, Disability and Social Class, routledge Chapman & Hall, abingdon 2006.

tività negli istituti scolastici e nelle altre strutture formative.¹⁹ Le azioni formative per la diversità richiedono una forte leadership, in grado di costruire una cultura positiva della scuola che accoglie tutti gli studenti. I dirigenti scolastici possono svolgere un ruolo importante nel promuovere e sostenere il cambiamento nelle scuole, plasmare la cultura della scuola. senza i loro sforzi le scuole non possono migliorare per diven-tare luoghi in cui tutti gli studenti sono i benvenuti, e dove tutti gli studenti imparano l’essenziale esperienza scolastica di preparazione alla vita in comunità.²⁰

La disuguaglianza sociale nell’istruzione e nella scolarizzazione non tende a dimi-nuire ed anzi si accresce con il passare degli anni all’interno del sistema scolastico. Ciò vale in ambito statunitense ed anche europeo. si tratta di un paradosso: un servizio che in teoria mira a ridurre le disuguaglianze d’istruzione con grandi discorsi, elabo-rate teorie e molteplici sperimentazioni, ottiene l’effetto opposto. Che fare? persistere nella formazione della dirigenza e puntare sugli insegnanti, fare loro fiducia: questa è la risposta che viene dal mondo della ricerca. L’Observatoire des inégalités, un organi-smo indipendente che studia le disuguaglianze in Francia ha pubblicato una nota sulle disuguaglianze scolastiche sostenendo che «la politica scolastica condotta in Francia è contraddittoria da questo punto di vista. Da un lato, si compiono sforzi innegabili per aiutare gli allievi in difficoltà, dall’altra parte il governo riduce le risorse per la scuola, diminuisce il numero degli insegnanti». Una situazione decisamente analoga a quel-la italiana. proprio sui temi delquel-la disuguaglianza sociale nelle istituzioni scoquel-lastiche si concentra la letteratura francese di settore.²¹ La disuguaglianza tra classi sociali appare molto presto, si sviluppa nei primi anni di scuola e cresce in seguito. La scuola produce disuguaglianza invece di attenuarla. Questo fenomeno è la combinazione di molteplici fattori, scolastici e non scolastici, come il sostegno diretto dato ai figli dai genitori, la co-noscenza che le famiglie hanno dei meccanismi scolastici e del modo di funzionamento della scuola, le relazioni che i genitori intrattengono con i dirigenti scolastici e con gli insegnanti, la lingua parlata a casa, gli scambi verbali tra genitori e figli in seno alle economie domestiche, ecc. su alcuni di questi fattori la scuola può esercitare una certa influenza per neutralizzarli o correggerli; su altri non può fare assolutamente nulla.

Nel documento Dirigere una scuola accogliente (pagine 191-200)