unO SGuARdO AL PROFILO dEL FuTuRO dIRIGEnTE

sul piano epistemologico, il primo problema, essenziale, connesso alla formazio-ne professionale del dirigente, è costituito dalla difficoltà e comunque dalla formazio-necessità di definirne una raffigurazione fondatamente giustificata.

Ogni concorso si ispira ad un profilo auspicabile della figura professionale da re-clutare. secondo gli orientamenti attuali, l’identità di un dirigente scolastico che si troverà ad operare nella scuola dell’autonomia deve tener conto di un ampio qua-dro di competenze professionali, coniugando la dimensione di leadership culturale ed educativa (in stretta connessione con le finalità del sistema formativo) con la di-mensione manageriale ed organizzativa (cioè con la strumentazione necessaria per saper gestire i processi). Inoltre, il dirigente scolastico è un dirigente della pubblica amministrazione e da lui ci si aspetta puntuale conoscenza delle norme che rego-lano il funzionamento della stato e delle diverse articolazioni dell’amministrazione dell’istruzione. Cambia, dunque, il posizionamento del dirigente nel sistema delle

fonti normative, che stanno evolvendo verso i paradigmi dell’efficacia dei risultati e della qualità – non solo formale – delle procedure.

secondo Fiorin, il profilo di ruolo del dirigente scolastico a cui puntano tutt’oggi le richieste ministeriali, sostanzialmente si basa sui seguenti asserti³:

• Il Ds è un “dirigente pubblico” responsabile di una “strategia pubblica” a titolarità concorrente.

• Il Ds è un dirigente di una organizzazione che produce servizi alla persona.

• Il Ds è un professionista le cui funzioni non sono complessivamente “ordi-nabili”.

• Il Ds è un dirigente di una organizzazione a “legami deboli”.

• Il Ds è dirigente di una organizzazione a elevatissima permeabilità sociale.

• Il Ds è un dirigente orientato al “prodotto”.

• Il Ds è un dirigente di una organizzazione ad alta intensità di personale e a basso tasso di gerarchia.

• Il Ds è un professionista il cui profilo ha un elevato contenuto deontologico.

al di là della visione ministeriale, tuttavia, le esigenze sociali contemporanee ne-cessitano di dirigenti scolastici portatori di leadership trasformazionale, che poten-zino le funzioni:

• Pedagogica (direzione valoriale)

• Didattica (direzione professionale)

• Partecipativa (direzione distribuita)

La scuola ha necessità di rapportarsi con il resto del mondo non solo perché l’oriz-zonte di attesa dei giovani lo richiede, ma anche perché non può da sola interpre-tare le attese sociali e seguirne l’evoluzione. Ha bisogno di punti di vista e approcci metodologici originali, ha bisogno di collegarsi con altri soggetti per elaborare insie-me strategie di conoscenza più potenti. Il dirigente pertanto non può più limitare il proprio raggio d’azione alle vicende interne dell’istituto, ma deve mettersi in relazio-ne con l’universo che lo circonda, operare come un agente politico - relazio-nel senso antico e nobile di vivere la polis, - sentirsi parte di una intelligenza collettiva che mette in circolo e utilizza una indefinita varietà di messaggi e codici, ma anche che risponde positivamente alle aspettative e alle domande di cultura, individuali e collettive.

In una società in trasformazione, un buon dirigente sa che per entrare in contatto e interagire con la fluttuante varietà di messaggi e stimoli che gli arrivano da tutte le parti, deve poter fare affidamento principalmente su criteri e parametri da costruirsi

3 I. Fiorin, Dirigenti scolastici e scuola dell’autonomia, “Dirigenti/scuola”, n. 2/98. Dirigere la scuola dell’autonomia, La scuola, Brescia 2009.

giorno per giorno e nella situazione data, sulla base di una solida deontologia pro-fessionale, competenze e cultura, e della sua personale sensibilità etica e sociale. Di fronte a un futuro dinamico e imprevedibile, non può pensare di governarne gli even-ti ripetendo le categorie di azioni prestabilite, i comportameneven-ti della cosiddetta prassi consolidata. È l’assetto ordinamentale della scuola che richiede, fra le altre autono-mie, originalità e spirito d’impresa e nuovi equilibri istituzionali. Le scuole, diventate centro di riferimento di un insieme di poteri e funzioni mai sperimentato nel passato, sono tenute a esprimere una soggettività piena, collocandosi in un sistema di rapporti paritari con le molte altre istituzioni pubbliche e private del territorio, interessate al settore della formazione. Il dirigente scolastico, come massimo responsabile dell’isti-tuzione autonoma, assume su di sé la titolarità di questi poteri e funzioni e diventa il primo attore di una fitta rete di relazioni e interventi.

Una preparazione dirigenziale che vuole collocarsi su tale orizzonte d’impegno, deve puntare su alcune idee forti. per esempio, fermarsi su letture di sintesi, capaci di mettere a sistema i molteplici discorsi che si fanno in merito alle caratteristiche sociali e culturali del mondo in cui viviamo, il ruolo che vi gioca l’economia (le forze produttive, i processi di produzione e le tecnologie impiegate) e il suo intreccio con la conoscenza e la tecnologia dell’informazione. accanto a una buona conoscenza del diritto scolastico e dell’ordinamento della scuola, deve tenersi al corrente delle leggi in costruzione, studiare le proposte di riforma e le riforme in attuazione, cercando di capire dove conducono (a che tipo di società e a che tipo di scuola) e quali risorse possono movimentare (pubbliche/private). È bene approfondire la conoscenza delle scelte politiche che governano il paese, di quelle che lo hanno governato nel passato, di quelle che sperano di governarlo in futuro (ovvero, riforme in corso, riforme pro-messe e non attuate, proposte per il futuro), accostandosi alla fonte, leggendo cioè i documenti ufficiali e i commenti degli studiosi, per formarsi un proprio autonomo giudizio sulla corrispondenza tra quelle scelte e le effettive esigenze di sviluppo della società e della cultura. Deve cercare di capire come incidono, sulla realizzazione del cambiamento prospettato: a) l’entità delle risorse e degli investimenti che una società è disposta a destinare alla formazione; b) le ragioni sindacali delle varie categorie che entrano in gioco; c) le prospettive di lavoro e di sviluppo di carriere di insegnanti e personale aTa. Né può trascurare, si capisce, gli aspetti più propri del prodotto sco-lastico, ovvero i risultati dell’insegnamento/apprendimento, le problematiche relative alla loro verifica e valutazione (docimologia e dintorni) e alla produttività del siste-ma, anche qui facendo speciale attenzione a come il curricolo tradizionale incrocia (in positivo o in negativo) le culture alternative, quelle di settore (le culture giovanili, femministe, ambientaliste, ecc.), le scelte etiche e valoriali (la pace e la guerra), la globalizzazione, il mondialismo, ecc.

La formazione di cui necessita il dirigente contemporaneo è una formazione ini-ziale e continua, basata su un quadro nazionale di competenze.

4.3. SvILuPPO dI cOMPETEnzE E FORMAzIOnE dEI LEAdER ScOLASTIcI