Le teorie dell’organizzazione: modelli di analisi

solo in una visione chiusa ed autoreferenziale si potrebbe pensare ad una defi-nizione onnicomprensiva di organizzazione. Meglio pertanto concentrarsi sulle dinamiche interne. secondo l’approccio entitario, da considerarsi ormai superato, l’organizzazione è intesa in maniera statica, avulsa dalle persone che vi agiscono. si preferisce quindi parlare di logiche di azione organizzativa, di un approccio funzio-nale fondato sull’analisi dei processi dell’organizzazione di cui si dota una collettività per mantenersi orientata ad uno scopo: compiti, ruoli, modalità di valutazione dell’ef-ficienza e dell’efficacia. scott⁵⁷ utilizza una distinzione sulla base della prospettiva delle organizzazioni, rifacendosi a tre correnti di pensiero:

• Sistemi razionali: le organizzazioni sono prima di tutto strumenti per rag-giungere fini specifici e presentano una struttura sociale prevalentemente formalizzata, che regola le relazioni tra gli individui. Nei sistemi razionali i fini si traducono in funzioni di preferenza o utilità, le norme sono dettaglia-te ed esplicidettaglia-te (accentuata regolazione) e i ruoli attribuiti prescindono dalle caratteristiche personali (formalizzazione della struttura). sostanzialmente, la teoria si focalizza su ruoli, regole e procedure, trascurando le azioni e i comportamenti organizzativi effettivi. I teorici della razionalità si rifanno a

57 r.W. scott, Istituzioni ed organizzazioni, cit.

M. Weber e H. simon, ma anche allo scientific management di F. Taylor e H Fayol.

• Sistemi naturali: in questa prospettiva le organizzazioni sono delle collettività i cui partecipanti condividono un interesse alla sopravvivenza del sistema e si impegnano in attività comuni, strutturate informalmente, per garantirne e garantirsi la sopravvivenza. Il riferimento va alla scuola delle relazioni umane (e. Mayo, C. Barnard) e al funzionalismo (p. selznick, T. parsons).

• Sistemi aperti: l’organizzazione è un sistema di attività interdipendenti che connettono coalizioni instabili di partecipanti; è radicata nell’ambiente in cui opera, dipende da continui interscambi con esso e ne è in parte costituita. I sistemi cibernetici sono capaci di auto-mantenersi e auto-regolarsi, si struttu-rano per sotto-sistemi specializzati e per livelli di informazione, sono capaci di retro-azione (riflessività). Funzionano secondo processi di morfostasi (che tendono a preservare la forma o la struttura di un sistema) e di morfogene-si (che elaborano o mutano un morfogene-sistema, ad es. per crescita, apprendimento, differenziazione). I sistemi aperti sono capaci di auto-mantenersi attraverso un prelievo di risorse dall’ambiente, che vengono in esso re-immesse dopo una serie di processi di trasformazione. L’interazione con l’ambiente è per-tanto essenziale per il funzionamento e lo sviluppo del sistema. Lo stimolo principale a questa interpretazione viene dalla teoria dei sistemi (ciberneti-ca) di von Bertalanffy⁵⁸, N. Wiener, K. Boulding e dalla ricerca operativa (K.

Weick).

Leadership: dal formale all’informale. Le strutture formali pensate per regolare il comportamento degli attori al servizio di obiettivi specifici sono influenzate, com-pletate, erose, a volte anche fortemente trasformate dalla nascita di strutture infor-mali. L’autorità formale è costituita dai diritti che vengono esercitati da coloro che ricoprono una posizione di vertice nella struttura sociale dell’organizzazione, come il dirigente scolastico. al contrario, l’autorità informale è costituita da diritti che una persona ha all’interno di una organizzazione in ragione delle sue peculiari risorse e qualità individuali.

La grammatica dell’organizzare: il modello sensemaking. L’azione organizzativa deve fare riferimento alle situazioni concrete in cui si dispiega. per comprendere il senso e il significato dell’organizzazione, è meglio concentrare il focus sulla gramma-tica dell’organizzare. Il modello di riferimento è la metafora del sensemaking di K.

58 L. von Bertalanffy, General System Theory, Braziller, New York, 1968. Tr, it. Teoria generale dei sistemi.

Fondamenti, sviluppo, applicazioni, ILI, Milano 1971.

Weik⁵⁹, che si occupa dell’organizzazione in quanto produzione di senso e creazione di un contesto di riferimento. Le persone attivano l’ambiente in cui si trovano ad agire e quell’ambiente le condiziona, per il fatto stesso che lo hanno attivato in base alle loro mappe cognitive. parlare di sensemaking, pertanto, significa “parlare della realtà come di una costruzione continua che prende forma quando le persone danno senso retrospettivamente alle situazioni in cui si trovano e a quello che hanno creato […]

Le persone danno senso alle cose confrontandosi con un mondo al quale hanno già attribuito ciò in cui credono”⁶⁰.

Con la crisi del fordismo entrano anche in crisi i significati prescritti e prevedibili, per cui occorre pensare l’organizzazione non come un processo verticistico e direzio-nale, ma come una realtà orizzontale in cui i soggetti costituiscono il senso dell’orga-nizzazione. L’organizzazione è così concepita come sforzo collettivo di generazione di significato. L’attenzione si sposta sui processi di interazione e sulle caratteristiche creative dei soggetti impegnati ad attivare (enactment) e costruire l’organizzazione, intesa non come entità-struttura, ma come prodotto dell’organizzare (organizing). I processi organizzativi costruiscono un sistema di interdipendenze che meglio di altri si adatta alle istituzioni scolastiche e formative, le cui azioni si avvolgono intensa-mente dei principi del costruire, filtrare, incorniciare, creare, trasformare, inventare, tipiche del modello delineato da Weich.

Il sensemaking riguarda le modalità con cui le persone generano ciò che inter-pretano, secondo un processo in cui si possono individuare tre fasi: attivazione di un ambiente (quando il soggetto interagisce con la propria esperienza e con la realtà in cui opera), selezione, ritenzione. Ma, soprattutto, è un processo connotato da sette caratteristiche:

• La costruzione di identità individuale e collettiva. Definire identitariamente qualcosa o qualcuno, significa anche definire se stessi. se una scuola definisce in modo stringente una peculiarità della mission, ad esempio, raggiunge lo scopo di rendere l’istituto unico e originale nell’offerta formativa.

• La retrospettività, per cui la creazione di significato si riferisce a ciò che è già avvenuto, più che a ciò che avverrà. poiché la creazione di significato è un pro-cesso che presta attenzione, valorizza ciò che è già avvenuto. Nella scuola, l’at-tenzione retrospettiva si traduce direttamente in documentazione dei processi e dei percorsi didattici, costruzione del portfolio delle competenze dei docenti e della loro autobiografia professionale, realizzazione dei gruppi di ex alunni.

59 K. Weich, The social Psychology of Organizing, McGraw Hill, New York 1969. Educational Organiza-tion as Loosely Coupled Systems, “administrative science Quarterly”, 21:1-19. 1976; Sensemaking Orga-nizations, Blackwell, Oxford, UK 1995.

60 K. Weich, Sensemaking Organizations, cit.

• L’istituzione di ambienti sociali (enactment), tramite le persone che vi operano e che spesso creano parte dell’ambiente. Ciò produce, nella scuola, una cul-tura organizzativa costruttivista ed attivista che restituisce all’esperienza una valenza pedagogica. Ma l’azione, per avere un valore aggiunto, deve essere supportata da una teoria, infatti l’insegnamento è un agire formativo intenzio-nale che necessita di una pratica riflessiva e di una disponibilità alla ricerca⁶¹.

• Il substrato sociale, che modella l’interpretato e l’interpretante secondo moda-lità effettive o simbolizzate.

• La continuità di un never ending process. Continuità come funzione costante e ininterrotta della vita individuale, ricerca per ulteriore produzione di senso e ulteriore learning organization (apprendimento organizzativo).

• La centratura su informazioni selezionate. Il contesto e le disposizioni perso-nali scelgono uno specifico aspetto della vita individuale e/o collettiva come contenuto del pensiero. La selezione elimina molte delle ambiguità che si cre-ano nell’attivazione: quando arriva in classe una circolare non molto chiara, ad esempio, il docente, mentre la legge agli studenti, la “traduce”.

• La plausibilità, in funzione pragmatica e operativa. attraverso tale caratteri-stica si passa, da prestazioni standardizzate ed impersonali, all’attivazione di competenze e di conoscenze delle procedure.

Caratteristiche delle istituzioni scolastiche a legame debole (loose coupling). I le-gami sono connessioni fra gli attori e costituiscono i rapporti di interdipendenza fra le azioni. Dalla natura dei legami tra attori e azioni dipende il livello di integrazione di un’organizzazione scolastica: “Immaginate di essere arbitro, allenatore e giocatore o spettatore di una singola partita di calcio: il campo è a forma circolare, le porte sono più di due e sono sparse disordinatamente lungo i bordi del campo. I partecipanti possono entrare ed uscire dal campo a piacere, possono dire “ho fatto goal” quando vogliono e per quante volte vogliono, tutta la partita si svolge su un terreno inclinato e viene giocata come se avesse senso […] se sostituiamo nell’esempio, l’arbitro con il dirigente, gli allenatori con gli insegnanti, i giocatori con gli studenti, gli spettatori con i genitori e il calcio con l’attività scolastica, si ottiene una descrizione altrettanto singolare delle istituzioni scolastiche. Il fascino di questa descrizione è che essa coglie all’interno delle organizzazioni scolastiche un nucleo di realtà diverse da quelle che possono essere evidenziate nelle stesse organizzazioni dalle posizioni classiche della teoria burocratica”⁶².

61 L. Mortari, Apprendere dall’esperienza. Il pensare riflessivo nella formazione, Carocci, roma 2003.

62 K. Weick, Educational organizations as loosely coupled systems, cit.

Le caratteristiche dei sistemi a legami deboli (loose coupling) evidenziano come l’organizzazione stia insieme e duri nel tempo in relativa indipendenza causale e inco-erenza fra gli elementi. anche se i membri dell’organizzazione sono connessi tra loro, mantengono una relativa indipendenza. In effetti, i sistemi a legami deboli sono carat-teristici delle organizzazioni che si occupano di servizi alla persona dove si presentano tecnologie incerte, problemi indeterminati o imprevedibili, obiettivi scarsamente de-finiti e incoerenza tra obiettivi, azioni ed effetti. In una scuola a legami deboli, gli in-segnanti godono di elevata autonomia didattica, ma sono legati alle strategie comples-sive dell’istituto, mentre il successo formativo dipende da più variabili intersoggettive come la qualità della comunicazione, la fiducia, l’impegno e gli investimenti reciproci (ad es. tra insegnante-dirigente, insegnante-alunni, azioni-risultati).

Quali sono le cause che spingono le organizzazioni dei servizi alla persona verso forme di loose coupling? secondo Weich si tratta di elementi costitutivi delle organiz-zazioni stesse, in particolare di quelle scolastiche:

• Indeterminatezza causale (razionalità limitata). ad esempio, la scarsa chia-rezza del nesso tra mezzi e fini, che induce a limitata capacità di elaborazione delle informazioni, memoria labile, ecc.

• Frammentazione dell’ambiente esterno, molteplicità degli stimoli e delle sollecitazioni (incompatibilità delle aspettative degli interlocutori, che nella scuola sono numerosi e portatori di esigenze difficilmente conciliabili).

• Frammentazione dell’ambiente interno (visioni e comportamenti connessi alle differenti posizioni interne). sul medesimo problema, ad esempio (come tenere una lezione, come risolvere un problema, ecc.), ogni insegnante tende ad avere una posizione diversa dai colleghi.

si tratta dunque di valorizzare gli aspetti positivi dei legami deboli del sistema, per ricavarne efficienza ed efficacia. L’utilità dei legami deboli all’interno di un istituto con-siste nel fatto che favoriscono la flessibilità organizzativa, incoraggiano l’autodetermina-zione degli attori, incrementano la sensibilità dell’ambiente e consentono l’adattamento di nicchia, circoscrivono la portata di errori e fallimenti e aiutano a diversificare le ri-sposte. Ma le attività dell’organizzare sono dirette a stabilire un livello di certezza tale da consentire di lavorare, infatti, organizzare significa: “risolvere equivocità in un dato am-biente attraverso comportamenti interdipendenti inclusi in processi condizionalmente collegati”⁶³. Nella teoria dei legami deboli, i comportamenti organizzativi di istituto con-ducono dall’attenzione alla struttura all’attenzione per il processo, attraverso i tre stadi dell’attivazione, selezione e conservazione. Il processo di attivazione induce nel sistema informazione (variabilità) che viene trattata secondo le prassi e le norme

dell’organizza-63 K. Weich, The social Psychology of Organizing, cit.

zione perché, tanto più equivoca è l’informazione che viene introdotta nel sistema, tanto minore è il numero delle regole che verranno attivate per trattare l’input. Il processo di selezione e di conservazione tende a “risolvere l’equivocità di un dato ambiente attraver-so comportamenti interdipendenti, inclusi in processi condizionalmente collegati”⁶⁴. Le attività dell’organizzare sono dirette a stabilire un livello di certezza tale da consentire di lavorare, poiché le organizzazioni sopravvivono solo se riescono a mantenere un equili-brio tra stabilità e flessibilità, dove la relativa autonomia dei singoli attori viene accentua-ta assieme alla natura non rigida e condizionale dei rapporti che li legano.

In ultima analisi, gli effetti positivi del loose coupling consistono in una modifica-zione oggettiva di:

• Modularità. Le relazioni si riducono a quelle strettamente dovute, si creano ad esempio tra i docenti, sottogruppi e clan.

• Varietà necessaria. Quando l’organizzazione si articola in unità differenziate capaci di sintonizzarsi con l’ambiente.

• Discrezionalità dei comportamenti. Quando le azioni sono autonome e cia-scuno interpreta a modo suo una decisione.

per valorizzarne le positività, è tuttavia necessario attivare, nei sistemi deboli, al-cune strategie che coinvolgono in prima persona la natura della leadership, al fine di produrre effetti di ibridazione e ricontestualizzare i modelli:

• enfasi su una leadership forte. Una dirigenza che indichi obiettivi unitari, chiarisca le ambiguità e le opacità.

• Valori e obiettivi condivisi. Una dirigenza tesa a negoziare gli accordi fonda-mentali e poi lasci la necessaria autonomia ai soggetti.

• Rafforzare i legami giudicati essenziali, quali il rispetto di certe regole generali, di norme di comportamento professionale.