LEAdERShIP E MAnAGEMEnT: un BInOMIO ITALIAnO ESSEnzIALE L’approccio situazionale ci dice che la struttura organizzativa e la struttura

del-la leadership, dunque, sono strettamente corredel-late. Così, quando si devono affrontare delle minacce oppure quando i compiti richiesti o i fini da perseguire cambiano o diventano più complessi, un’organizzazione ha bisogno di una leadership, più o meno distribuita, ma in ogni caso molto visibile e chiara. Quando la situazione appare così critica che i membri del gruppo non sanno trovare punti di riferimento in schemi e routine consolidati, le ricerche dimostrano che le persone sono disposte a seguire chiunque è in grado di assumersi la funzione di capo, canalizzando sulla sua persona tutte le paure e le ansie.

38 p. Landri, L. Queirolo palmas, L. (a cura di), Scuole in tensione. Un’indagine sulle micropolitiche della scuola dell’autonomia, Franco angeli, Milano 2004.

39 L. Fisher, M.G. Fisher, M. Masuelli, I dirigenti nella scuola dell’autonomia, Il Mulino, Bologna 2002.

40 r. serpieri, Leadership senza gerarchia, cit. 12.

allora può avvenire che, quando il capo formale e istituzionale non è in grado di assolvere le funzioni di leader e dare risposta ai bisogni dei membri, specie in situazioni critiche, facilmente viene sostituito da leader informali, espressi dai membri del gruppo.

e poiché il problema della leadership è stato studiato soprattutto in ambito lavo-rativo, sono: l’esigenza di coordinare, controllare, programmare, le interazioni sociali intragruppo, l’esecuzione dei compiti assegnati ai singoli, i fattori che mettono in luce le modalità di gestione del comando e l’uso del potere connesso. proprio per questi motivi, molto spesso il concetto di management si utilizza in sostituzione di quello di leadership, e manager e leader tendono a coincidere.

Chiariamo i rapporti tra leadership e management: «La leadership e il manage-ment sono due modalità d’agire distinte e complemanage-mentari, ciascuna connotata da at-tività e funzioni proprie. entrambe sono necessarie per avere successo in un contesto di mercato sempre più complesso e incerto»⁴¹. Ma quali sono le differenze sostanziali, considerato che, sia il manager che il leader, lavorano con le persone convogliando gli sforzi dei singoli verso gli obiettivi organizzativi? La differenza può essere colta in un tratto distintivo: il management si confronta con la complessità e la sua efficacia si misura con il grado di ordine e coerenza che riesce a produrre in un’organizzazione, tanto da consentire il conseguimento dei risultati previsti. al contrario, la leadership si misura con il cambiamento, ed è proprio per questo che è divenuta così cruciale in una società incerta e turbolenta come quella attuale. Con l’aumentare delle richieste di cambiamento, aumenta la richiesta di leadership. Gestire la complessità, oppure misurarsi con il cambiamento, definiscono le attività specifiche del manager o del leader, anche se entrambe le funzioni hanno a che fare con la capacità di scelta, la re-azione di relazioni, l’assunzione di responsabilità, la garanzia di poter raggiungere gli obiettivi. Tuttavia, queste attività possono essere svolte in modo diverso, a seconda se le si consideri sotto il profilo manageriale o sotto quello della leadership. Così, sotto il primo profilo, le organizzazioni gestiscono la complessità con:

• la pianificazione e il budget, ovvero con la definizione degli obiettivi, l’artico-lazione delle azioni in fasi e l’allocazione delle risorse;

• i processi organizzativi basati sulla valorizzazione delle risorse umane, ovvero la creazione di una struttura organizzativa e di una serie di funzioni adeguati al piano con relativa condivisione ed assegnazione dei ruoli alle persone, la delega delle responsabilità, sistemi di monitoraggio;

• i processi di monitoraggio e valutazione finalizzati alla soluzione di problemi realizzativi, ovvero l’utilizzo di riunioni, report e altri mezzi per tenere sotto controllo eventuali deviazioni dalla pianificazione.

41 J.p. Kotter, Ma cosa fanno davvero i leader?, in G.p. Quaglino (a cura di), Leadership. Nuovi profili di leadership per nuovi scenari organizzativi, raffaello Cortina editore, Milano 1999.

La corrispondente attività di leadership si manifesta, invece, con:

• la definizione della direzione del cambiamento, ovvero lo sviluppo di una vi-sione del futuro e delle strategie generative dei cambiamenti cognitivi ed emo-tivi per aderire a tale visione;

• l’orientamento delle persone, attraverso la condivisione e la comunicazione delle scelte alle persone, affinché si allineino con la visione e la supportino sul piano motivazionale;

• la motivazione delle persone basata sulla soddisfazione dei loro bisogni pro-fondi e fondamentali: senso di appartenenza, di riconoscimento, di autostima, di controllo della propria vita e di adeguatezza rispetto ai propri ideali.

Una sinergia nella quale «il management esercita il controllo sulle persone orien-tandole nella giusta direzione; la leadership le motiva soddisfacendo i loro bisogni fondamentali»⁴². Come testimonia la letteratura più recente sulla leadership riferita alla scuola, il nodo fondamentale oggi è percepito come quello del cambiamento.

ecco, allora, i compiti di una leadership scolastica efficace⁴³:

• Costruire una visione condivisa e comune. senge usa la metafora dell’ologram-ma, perché anche un frammento dello stesso mostra l’intera immagine, proprio come ogni membro dell’organizzazione, che non deve avere una visione parziale dell’organizzazione, ma olistica, cioè completa anche se del tutto personale.

• Far emergere e verificare i modelli mentali. Nelle organizzazioni le idee miglio-ri difficilmente vengono realizzate, perché confliggono con i modelli mentali istituiti, ovvero con gli assunti su cui si fondano tutte le organizzazioni bu-rocratiche. Il cambiamento è innanzitutto cambiamento dei modelli mentali dai quali bisogna partire attraverso il riconoscimento e l’abbattimento delle routine difensive.

• Diffondere il pensiero sistemico. significa, per il leader, riconoscere le connes-sioni, non le cose; osservare i processi, non le occorrenze; distinguere la com-plessità del particolare dalla comcom-plessità dinamica; focalizzarsi sulla capacità di leva anche di un miglioramento piccolo, ma durevole e significativo.

In questa prospettiva, tutte le persone debbono avere una visione chiara dell’orien-tamento strategico dell’organizzazione stessa, una disponibilità all’apertura e al lavoro di gruppo, godere dell’esistenza di un sistema di responsabilità e controllo, ma anche di sostegno e di sicurezza.

42 J.p. Kotter, Ma cosa fanno davvero i leader? Cit., p. 90.

43 Ibid.

Ma, poiché, nella realtà, la leadership che funziona in un determinato contesto potrebbe non funzionare in altri, con un altro cast d’interpreti e in un altro luogo, occorre tener presente che la vera leadership è quella che alcuni studiosi definiscono leadership appropriata. Questa può essere praticata tenendo in conto relativo il po-tere legato alla posizione di ruolo e il popo-tere personale e facendo attenzione, invece, al fatto che la leadership è essenzialmente uno scambio relazionale che intercorre tra coloro che la esercitano e coloro che la legittimano. Ma tutto ciò avviene in uno sfon-do determinato, che va assunto in mosfon-do consapevole, perché soltanto in tal mosfon-do possono essere realizzati quelli che vengono definiti “piccoli atti di leadership” e che, di fatto, ne determinano l’adeguatezza.