SvILuPPO dI cOMPETEnzE E FORMAzIOnE dEI LEAdER ScOLASTIcI Il profilo delle competenze richieste ai leader delle scuole negli ultimi anni è

cam-biato in maniera significativa, promuovendo una figura professionale dotata, in ma-niera complementare, di conoscenze di natura gestionale, amministrativa e pedago-gica.⁴ È dunque auspicabile che le modalità di preparazione dei futuri leader della scuola tengano in considerazione le mutate esigenze in ambito professionale, con tutte le sfide che questo nuovo processo comporta, anche rispetto a nuovi equilibri di natura istituzionale ed organizzativa.⁵

Gli approcci che vengono utilizzati dai diversi paesi OCse nella formazione dei leader scolastici sono raggruppati in tre momenti particolari:

1. Pre-service training o Initial training: rappresenta la preparazione utile al raggiungimento della posizione di leadership. In oltre la metà dei paesi parte-cipanti all’indagine OeCD, il processo di formazione che precede l’ingresso del soggetto nella posizione di leadership è organizzato in collaborazione con l’università o altre istituzioni specializzate. Nella maggior parte dei casi la fase di initial training rappresenta un requisito obbligatorio per poter accedere alle posizioni di leadership, specie in Inghilterra, dove è stato istituito un program-ma obbligatorio dedicato (National professional Qualification for Headship) per coloro che accedono per la prima volta al vertice del sistema scolastico.

2. Induction training: riservato ai soggetti che ricoprono da poco posizioni di leadership. si tratta in genere di programmi opzionali che comportano appro-fondimenti di competenze legislative, finanziarie e di altre materie. possono essere programmi di inserimento o di affiancamento per i presidi che hanno da poco assunto l’incarico e che richiedono un periodo di affiancamento utile alla costruzione di una rete di supporto allo svolgimento della propria attivi-tà. Tali programmi consistono in poche giornate di formazione o sono ero-gati sottoforma di processo di ambientamento e formazione condotto dagli stessi colleghi della scuola di appartenenza.

3. In-service training: dedicato ai leader già in servizio desiderosi di formazione con-tinua. Il processo di formazione continua anche durante il periodo di copertura dell’incarico da parte del responsabile dell’organizzazione scolastica. Il processo

4 O. De Leonardis, In un diverso welfare, Feltrinelli, Milano 1998.

5 Cfr. U. Margiotta, Competenze e legittimazione nei processi formativi, pensaMultimedia, Lecce 2007.

di formazione continua può essere organizzato a livello nazionale, o nelle singole aree regionali; può prevedere un numero minimo di ore di intervento, oppure può essere lasciato alla completa discrezionalità delle istituzioni scolastiche.

Le attività formative proposte nei vari paesi si estendono ai più diversi aspetti del management scolastico e della leadership delle istituzioni educative; talvolta i proces-si di aggiornamento sono rivolti all’approfondimento di nuovi provvedimenti legisla-tivi promossi dalle autorità di governo. I processi di formazione dei dirigenti possono anche avere ad oggetto metodologie di lavoro alternative a quelle individuali degli attori scolastici, quali la capacità di costituire reti di scuole e promuovere la collabo-razione con gli organi di governo di altre istituzioni educative. Dalla tabella che segue è possibile evincere la natura di tali attività formative⁶.

Graf. 12 – Approcci alla formazione dei dirigenti Scolastici nei Paesi OcSE (indagine 2007)

6 Fonte: Improving School Leadership, Country Background Reports, <www.oecd.org/edu/schoolleadership>

Una politica per la formazione più omogenea e coordinata è certamente auspicabile: paradossalmente, oggi, le imprese che producono beni o servizi materia-li, pongono più attenzione e cura alle skill personali dei dirigenti, di quanta ne ponga l’impresa scolastica. Una politica della formazione dei dirigenti scolastici dovrebbe prevedere servizi di almeno tre livelli:⁷ orientamento, formazione di base, aggiorna-mento continuo.

Orientamento. Dirigere è un compito delicato e complesso. Il dirigente è il primo re-sponsabile e garante dell’efficienza e dell’efficacia della scuola; è la figura professionale cui lo stato, la Comunità territoriale, la famiglia, affida l’istruzione dei giovani; è il ruolo che deve fornire al personale l’organizzazione adatta a sviluppare al meglio i propri compiti.

Non sembra dunque illegittimo avanzare la proposta che la posizione di dirigente sia affidata solo a soggetti che dispongano di una adeguata motivazione e di sufficienti com-petenze personali di base. È necessario approntare servizi e strumenti di orientamento sulla base di tecniche sono già largamente usate nell’impresa ed anche in alcune aree del-la pubblica amministrazione (per esempio nelle Forze armate). Un processo di orien-tamento preventivo, basato su colloqui, test, tecniche di valutazione del potenziale, stage di affiancamento, potrebbe garantire una base minima di qualità agli aspiranti dirigenti.

Formazione di base. È ormai accettato da tutte le scienze sociali che la dirigenza sia un ruolo specifico e non solo una funzione, insomma si tratta di un mestiere au-tonomo, con proprie regole e un proprio statuto culturale. Un dirigente non è un co-ordinatore, cioè un mestiere che si fa carico anche di funzioni dirigenti. Un dirigente non è un insegnante che dedica parte del suo tempo a svolgere compiti organizzativi.

Lo specifico del dirigente è dirigere, e dirigere è un mestiere che si può e si deve imparare, esattamente come fare il pilota, il chirurgo, il pianista. Va da sé che una scuola con quasi un milione di addetti che non prevede alcuna forma di preparazio-ne specifica, ha qualche difficoltà a pensare di formare i dirigenti. È ormai condivisa l’ipotesi di una formazione degli insegnanti, in quanto operatori dell’apprendimento e non solo esperti di una disciplina. Ora occorre pensare ai dirigenti come gestori di organizzazioni e non solo come traduttori e applicatori di circolari. È legittimo perciò ipotizzare la creazione di appositi Master post-lauream per la preparazione di base di manager scolastici. In simili Master dovranno trovare posto ovviamente le cono-scenze teoriche e le nozioni informative, necessario allo svolgimento delle funzioni buro-amministrative del dirigente scolastico.

Aggiornamento. Il ruolo dirigente richiede un aggiornamento continuo. Ciò che serve dopo la formazione di base e l’insediamento, è la possibilità per il dirigente di sottoporsi periodicamente a momenti di formazione aggiuntiva, o di supervisione sui

7 G. Contessa, Le competenze psicologiche del dirigente: formazione e manutenzione, in “Dirigenti scuola”, n. 4, genn.-febb. 1999, editrice la scuola, Brescia, pp. 65-80.

problemi di ruolo, o di consulenza su casi particolari. Infine, il dirigente, ha bisogno di poter periodicamente rafforzare a approfondire la sua identità di ruolo incontran-dosi con altri dirigenti per scambiare esperienze, rafforzare l’appartenenza al ruolo, rispondere con soddisfazione alla domanda sul valore e la direzione da darsi.