Il punto di equilibrio tra membership e groupship: la leadership di servizio

Riteniamo sia fondamentale sottolineare, al fine dello sviluppo del framework teorico e per la ricerca che sarà effettuata, che la leadership rappresenta un punto di equilibrio tra i due concetti che abbiamo descritto precedentemente: membership e groupship (Quaglino et al.,1992). La leadership, secondo gli autori, garantisce la soddisfazione dei bisogni sia individuali sia di gruppo. In questo senso, il leader è un professionista di relazioni. Il leader rappresenta quella figura che organizza il pensiero in momenti di confusione o di stanchezza e che è in grado di reperire le risorse necessarie allo sviluppo dell’organizzazione. È necessario pensare al leader in termini di persona che aiuta il gruppo nel suo sviluppo e non per l’esigenza di guidare gli altri membri. Gli autori parlano di «leadership di servizio», espressione con la quale indicano una visione d’insieme, secondo cui il leader e il gruppo sono indistinguibili all’interno del processo relazionale e non sono legati da una relazione direttamente proporzionale, secondo cui se vi è un buon leader, vi sarà un buon gruppo. Dunque, il punto centrale è che non c’è un solo leader, ma più leader in quanto il processo è caratterizzato da negoziazioni continue concernenti ruoli e funzioni. Infatti, una leadership di servizio fa sì che tutti i membri del gruppo siano coinvolti; il leader lavora con il gruppo e non per o sul gruppo, ha la funzione di fluidificazione del lavoro. Infatti, “tutti potranno ricoprire così il ruolo di leader o svolgere funzioni di leadership nel corso della vita del gruppo, quando metteranno le loro specifiche capacità al servizio dell’attività che il gruppo sta svolgendo” (ibid. : 125).

La leadership di servizio ha delle caratteristiche di diversa natura; è situazionale e ciò significa che deve essere coerente con gli obiettivi del gruppo e con le caratteristiche dei membri e dell’organizzazione. In altri termini, varia al variare della situazione; in tal senso, è leader colui che in un certo momento è in grado di gestire con maggiore efficacia il lavoro da svolgere. Una leadership di questo tipo permette una crescita continua degli individui in quanto essi devono essere capaci e disposti ad assumersi una tale responsabilità. Quaglino et al. descrivono la

leadership di servizio anche in termini di trasparenza, il che richiama la chiarezza e la definizione

dei ruoli dei membri del gruppo. Ne consegue che non dovranno crearsi delle alleanze o forme di collusione segreta sui ruoli e sul modo di agire. Ma gli studiosi parlano anche di flessibilità: le decisioni che vengono prese sono costruite dal gruppo e non si tratta di decisioni preconfezionate dal leader; inoltre, si evidenzia la necessità di capacità negoziali affinché ogni membro possa assumere il punto di vista dell’altro ma anche per individuare i punti di forza di ciascuno per modulare le scelte del gruppo stesso. La leadership secondo gli autori deve essere pragmatica, ossia ancorata ai fatti e alla realtà e all’ambiente di riferimento; ciò è strettamente collegato alla caratteristica della situazionalità in quanto si renderà necessario, di volta in volta, valutare la soluzione più efficace di fronte alle problematiche che si presentano. Non esiste una soluzione

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unica e adatta ad ogni situazione, infatti l’osservazione dell’ambiente di riferimento permetterà di individuare la soluzione più adatta e attuabile in quel determinato momento. Infine, richiamando la dicotomia di Bales, la leadership di servizio deve essere orientata al compito e orientata alle

relazioni. Per quanto concerne il compito, il fatto è che una leadership deve essere orientata al

raggiungimento dell’obiettivo che il gruppo si è posto; sicuramente un leader di questo tipo elabora con gli altri membri il metodo di lavoro da seguire, garantisce il rispetto dei tempi fissati precedentemente e verifica costantemente le risorse necessarie per lo svolgimento delle attività. Ma ci deve essere un equilibrio con l’attenzione alle relazioni dei membri del gruppo: una leadership di servizio garantisce il riconoscimento dei bisogni individuali, assicura una elevata qualità dei rapporti interpersonali per far sì che vi sia una alta motivazione al lavoro. Un atteggiamento di questo tipo non evita i conflitti tra le persone ma “permette che emergano, li rende espliciti senza accentuarli, non consente che trascendano sul piano personale e procede nella loro composizione ragionando sui fatti e non sulle opinioni” (Quaglino et al., 1992 : 128). Possono verificarsi dei fenomeni che assumono valenze negative per il funzionamento del gruppo e per la relazione tra leader e gli altri membri: gli autori parlano di regressione in termini di comportamenti di dipendenza da parte dei membri verso il leader e di controdipendenza. Nel primo caso, quello della dipendenza, si ha il venir meno della identità di gruppo (identità sociale / sovraindividuale). Il leader diventerà l’unica persona a decidere in quanto gli altri membri sono caratterizzati da mancanza di iniziativa: da soggetti attivi diventano meri esecutori passivi del compito che viene chiesto loro di svolgere; si verifica, quindi, una completa deresponsabilizzazione per quanto concerne il risultato e la sua valutazione. Il leader potrà sentirsi più forte e questo cambiamento sembra condurre – in termini di Lewin, Lippitt e White – al tipo di leadership autoritaria. Di fatto, se il gruppo raggiunge un risultato soddisfacente, ogni membro penserà di aver fatto la propria parte; viceversa, se il risultato appare insoddisfacente, la “colpa” ricadrà tutta sul leader. Allo stesso tempo, in caso di raggiungimento del risultato, si prenderà il merito, mentre nella situazione opposta “incolperà” i collaboratori e la loro mancanza di collaborazione e scarso impegno (Quaglino et al., 1992). Il comportamento di dipendenza può nascere anche in una situazione in cui il gruppo si trova ad affrontare delle problematiche, che a loro volta producono ansia all’interno del gruppo stesso; potrebbe accadere che l’attenzione si sposta dai problemi per proiettarsi su un determinato individuo. Accade che i membri del gruppo, credendosi incapaci di affrontare i problemi che sono emersi, idealizzano le qualità del leader che hanno scelto; inoltre, gli altri membri si sentiranno in qualche modo protetti, infatti “la stessa esistenza del leader rappresenta una scusa per l’inattività degli altri” (Morgan, 2002 : 297). L’autore fa riferimento al fatto che i membri del gruppo, nella scelta del loro leader, hanno proiettato su di lui le caratteristiche che in realtà vorrebbero avere loro, ma il leader non è in grado

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di soddisfare tali aspettative. Pertanto, egli sarà sostituito da un altro leader, il quale probabilmente non riuscirà a risolvere le problematiche sussistenti; il gruppo tenderà ad immobilizzarsi e sarà incapace di affrontare la realtà (Morgan, 2002). L’altra situazione, descritta da Quaglino et al., che può verificarsi e che potremmo definire patologica, è quella in cui si ha controdipendenza. In questo caso i membri del gruppo si “schierano” contro il leader e il risultato è che si creano dei comportamenti conflittuali. Si tratta di conflitti che si realizzano in forme tacite e mascherate e non in maniera aperta e dichiarata. Si possono osservare bassi livelli di coinvolgimento e di soddisfazione da parte dei membri del gruppo e, di conseguenza, cattiva qualità dei risultati (Quaglino et al., 1992).