Le teorie descritte all’inizio del capitolo rappresentano diversi punti di vista concernenti il rapporto tra organizzazione e ambiente. A nostro avviso, prendere in considerazione tali teorie risulta utile per avere una visione ampia dell’argomento, che permetterà di scendere più nel “profondo” successivamente. La teoria generale dei sistemi di Von Bertalanffy rappresenta il punto di partenza per una analisi del sistema (organizzazione) e il suo rapporto con l’ambiente. È stato interessante prendere in considerazione la teoria sviluppatasi negli anni successivi da Maturana e Varela sui sistemi autopoietici, la quale ha consentito di comprendere come gli autori concepiscano, in maniera diversa dal biologo austriaco, l’interazione tra le parti prese in considerazione. Sono poi state poi analizzate altre teorie concernenti il rapporto tra organizzazione e ambiente, quali la teoria dei costi di transazione e la teoria della dipendenza delle risorse. Questo ha permesso di analizzare, più nel dettaglio, le implicazioni che si verificano: le risorse rappresentano uno dei fattori che “abitano” all’interno dell’ambiente, il quale a sua volta interagisce con l’organizzazione. Si è poi reso necessario concentrare l’attenzione alle risorse umane delle organizzazioni in quanto esse rappresentano il nucleo centrale dell’intero elaborato. Capire come i membri entrano a far parte di un gruppo mediante il modello di Levine e Moreland,
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la natura dei loro bisogni (grazie soprattutto al pensiero di Maslow) e dei bisogni dell’organizzazione stessa (il concetto di groupship) rappresenta il punto di partenza per comprendere, successivamente, quelli che sono i rapporti all’interno di una organizzazione. È stato poi approfondito il tema della leadership, grazie a diverse teorie che trattano l’argomento in relazione alla situazione (ad esempio, la teoria della leadership situazionale di Hersey e Blanchard), la teoria del percorso-obiettivo e la descrizione di Quaglino et al. della leadership di servizio, per concludere con la teoria trasformazionale di Bass che pone particolare attenzione al rapporto tra leader e followers.
Attraverso questi argomenti e teorie e quelle che verranno discusse nel capitolo secondo cercheremo di individuare un framework teorico adeguato e sufficientemente chiaro ed efficace per la successiva analisi di un caso studio.
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Capitolo secondo
Dinamiche intraorganizzative
L’organizzare si compie attraverso i processi: prima di poterne parlare, però, dobbiamo descriverne gli elementi. I processi contengono dei comportamenti che sono concatenati fra due o più persone. I comportamenti di una persona sono contingenti rispetto a quelli di una o di altre persone, e queste contingenze sono chiamate interazioni. L’unità di analisi è data da pattern di risposte contingenti, in cui un’azione A richiama una risposta specifica nell’attore B (fin qui è un’interazione), a cui risponde a sua volta l’attore A (questa sequenza completa è una doppia interazione) (Weick, 1993 : 127).
In questa parte dell’elaborato, ritengo interessante andare ad analizzare le dinamiche intraorganizzative, ossia quelle che fanno riferimento al livello di analisi chiamato intraorganizzativo o sociopsicologico. Dunque, l’attenzione è posta sui “comportamenti delle persone, sulle relazioni interpersonali che coinvolgono i membri dell’organizzazione, sulla conoscenza, sugli strumenti e sui compiti che compongono le organizzazioni” (Catino, 2012 : 28). L’interesse è quindi relativo ai comportamenti dei membri di una organizzazione, e come vedremo, in situazioni caratterizzate da tensioni tra loro e la propria organizzazione di lavoro. A nostro avviso, per comprendere tali dinamiche risulta necessario analizzare il clima organizzativo e le sue caratteristiche, cercando di capire se esso influenza le relazioni e interazioni tra gli attori in gioco; in particolare, l’attenzione si focalizzerà sull’interazione1 tra i membri del gruppo e
l’importanza che ha nella formazione del clima organizzativo. La decisione di analizzare il clima organizzativo e alcune caratteristiche dello stesso, ci permetterà di capire se esso rappresenta un terreno fertile per la nascita di conflitti all’interno di una organizzazione. Infatti, le relazioni tra gli attori in gioco, sulle quali il clima opera una certa influenza, possono essere di diversi tipi. Potremmo parlare di relazioni cooperative e relazioni conflittuali ma questa suddivisione appare eccessivamente dicotomica. Vi sono infatti situazioni di indifferenza, di tolleranza, di
1 L’interazione sociale è intesa, secondo Goffman come “ciò che traspira unicamente nelle situazioni sociali,
cioè in ambiti nei quali due o più individui sono fisicamente l’uno alla presenza della risposta dell’altro” (Goffman, 2002 : 43). L’autore sottolinea l’assorbimento e il coinvolgimento dei partecipanti siano due elementi cruciali nell’ordine dell’interazione. Risultano fondamentali la direzione del nostro sguardo, l’intensità del coinvolgimento e le modalità del comportamento che fanno sì che gli altri acquisiscano informazioni sui nostri scopi; e questo, sostiene Goffman, a prescindere dal fatto che noi stiamo conversando o meno con l’altro. Viene sottolineata, inoltre, la centralità della comunicazione non verbale, ossia i gesti, la postura ecc. che risultano fondamentali in una interazione.
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accettazione passiva, imposizione e così via. Relazioni che quindi risulta difficile identificare come puramente cooperative oppure conflittuali. In generale, comunque, vi sono relazioni che possono in qualche modo contribuire alla creazione di un buon livello di coesione di gruppo (e dunque, clima di gruppo), il quale presumibilmente permette la realizzazione di un buon lavoro di squadra; oppure, al contrario, certe relazioni possono portare alla nascita di conflitti all’interno dell’organizzazione, a causa di divergenze negli interessi tra le parti. In questo elaborato l’attenzione verterà intorno a quei conflitti che si creano tra i dipendenti di un’azienda e coloro che ricoprono posizioni più elevate nella stessa, dunque un conflitto tra dipendenti e, più in generale, la propria organizzazione di lavoro. Pensiamo, ad esempio, alla situazione in cui il lavoro diviene, per i dipendenti, una fonte di frustrazione che porta ad una diminuzione della motivazione relativa alle attività lavorative oppure alla situazione in cui i dipendenti percepiscono di essere sfruttati dall’organizzazione per lo svolgimento delle attività, per il carico lavorativo eccessivo o per la difficoltà dei lavoratori a conciliare i tempi di lavoro e i tempi di vita. Questo capitolo ha come principale interesse quello di analizzare le possibili situazioni che possono venirsi a creare a seguito della nascita di conflitti organizzativi, ma soprattutto l’attenzione verterà intorno alle risposte comportamentali dei membri di una organizzazione a seguito di un conflitto.