La teoria del percorso-obiettivo

Una ulteriore teoria che risulta interessante è quella sviluppata da House e Mitchell nel 1974, che prende il nome di Path Goal Theory (teoria del percorso-obiettivo); si tratta di una teoria che fa parte del filone delle teorie sulla leadership orientato sui fattori situazionali. La peculiarità della teoria è relativa al fatto che prende in considerazione il ruolo motivazionale che assume il leader. Il leader è inteso come un accompagnatore del gruppo e ha il compito di motivare il gruppo per il raggiungimento dell’obiettivo. Il leader deve quindi rendere chiaro ai collaboratori il percorso da seguire per raggiungere l’obiettivo. I collaboratori accettano il comportamento del leader se il suo comportamento viene visto come una fonte immediata di soddisfazione o come uno strumento per la soddisfazione futura. Il comportamento del leader è indirizzato essenzialmente a motivare gli altri membri del gruppo: il leader deve aumentare la motivazione dei collaboratori ad agire, la soddisfazione del lavoro e l’accettazione del leader (House, Mitchell, 2007).

Gli autori prendono in considerazione due classi di variabili situazionali che sono considerate fattori di contingenza. Un fattore di contingenza è una variabile che modera la relazione tra altre due variabili che sono il comportamento del leader e la soddisfazione dei collaboratori. House e Mitchel suggeriscono che potrebbe esserci una relazione tra il comportamento direttivo del leader e la soddisfazione del lavoro dei membri del gruppo e che ciò potrebbe dipendere dal grado di strutturazione del compito. Nella fig. 1.3 vediamo come i collaboratori risultino soddisfatti del comportamento direttivo del leader in un compito non strutturato (unstructured task); ma i collaboratori sono soddisfatti anche nel caso di bassa direttività del leader in presenza di un compito strutturato (structured task). Ciò conferma la loro ipotesi iniziale, ovvero che la relazione tra leader e collaboratori, o meglio tra il comportamento direttivo del leader e la soddisfazione dei membri del gruppo, dipende dal grado di strutturazione del compito. Si tratta però di uno schema di analisi caratterizzato da una eccessiva ristrettezza per quanto concerne le variabili prese in considerazione, a cui si aggiunge la mancanza di presa in considerazione del contesto entro cui le relazioni descritte hanno luogo; nonostante ciò, si tratta di una piccola analisi che risulta interessante per indagare i funzionamenti interni che possono avvenire in un gruppo.

39 Fonte: House, Mitchell (2007)

La teoria afferma che possono esserci quattro diversi stili di leadership: direttivo, supportivo,

partecipativo e orientato al successo. Se il leader ha un comportamento direttivo, egli fornisce

spiegazioni precise ai collaboratori per quanto riguarda le attività che devono essere svolte e i tempi di esecuzione delle stesse; quindi, fornisce una guida specifica relativamente a cosa deve esser fatto e come deve esser fatto. Egli mantiene degli standard di performance definite e vuole che i membri seguano le regole stabilite. Un leader che segue uno stile supportivo è preoccupato dei bisogni e il benessere dei propri collaboratori; si tratta di un leader amichevole che fa piccole cose per rendere il lavoro meno pesante. Nello stile partecipativo, il leader agisce prendendo seriamente in considerazione le idee e i suggerimenti forniti dagli altri membri del gruppo. Per quanto concerne lo stile orientato al successo, il leader in questo caso impone degli obiettivi ai collaboratori, si aspetta che questi raggiungano il loro livello più alto, in qualche modo sfidandoli al loro raggiungimento mediante feedback continui. Un leader di questo tipo, si aspetta che i collaboratori si assumano le proprie responsabilità e si impegnino con il massimo delle loro forze nelle attività. Per scegliere quale stile adottare, il leader deve prendere in considerazione due variabili di contingenza: le caratteristiche dei collaboratori e i fattori ambientali (Castellucci, 2017). Per quanto concerne le caratteristiche dei subalterni, abbiamo visto che la teoria afferma che “leader behavior will be acceptable to subordinates to the extent that the subordinates see such behavior as either an immediate source of satisfaction or as instrumental to future Fig. 1.3. La relazione tra il comportamento direttivo del leader e la soddisfazione dei membri del gruppo

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satisfaction” (House, Mitchel, 2007 : 244). Inoltre, entra in gioco la percezione che i membri del gruppo hanno delle proprie capacità rispetto ai compiti loro assegnati. Ad esempio, se i collaboratori percepiscono la loro capacità di svolgere compiti come elevata rispetto a quella richiesta, probabilmente non accetteranno un comportamento direttivo del leader perché i collaboratori sanno cosa devono fare e ritengono di non aver bisogno di una guida costante. Di conseguenza, uno stile direttivo avrà un effetto negativo sulla motivazione dei collaboratori perché esso sarà percepito come un controllo molto stretto. Se, invece, i collaboratori percepiscono la loro capacità come inferiore a quella richiesta, tendono a rispondere positivamente allo stile direttivo (Castellucci, 2017).

L’altra variabile si esplica nell’ambiente di riferimento; sono quei fattori ambientali che non sono sotto il controllo dei collaboratori, ma sono necessari affinché i membri del gruppo possano soddisfare i propri bisogni e agire in maniera efficace. I fattori ambientali sono i compiti dei collaboratori, l’autorità formale e il gruppo di lavoro primario. Tutti e tre i fattori possono servire come stimolo che motiva il coordinatore a svolgere i compiti richiesti, ma possono anche servire a limitare il comportamento dei membri del gruppo. Si evince che i limiti posti nei confronti delle attività dei collaboratori possono aiutare questi ultimi in termini di chiarezza delle aspettative e, di conseguenza, per evitare il manifestarsi di conflitti e confusione. Ma i vincoli possono produrre anche conseguenze negative come il fatto che vanno a limitare l’iniziativa e la creatività dei collaboratori.

In caso di una situazione caratterizzata da bassa ambiguità, dunque con la presenza di relazioni chiare e procedure standardizzate, i compiti non saranno percepiti come ambigui da parte dei collaboratori (Castellucci, 2017); se, però, il leader cerca di chiarire i percorsi e gli obiettivi, i collaboratori percepiranno il suo comportamento come non necessario e come un inutile stretto controllo. E un tale controllo si tradurrà in una diminuzione della soddisfazione. Anche per quanto riguarda l’ambiente di lavoro, “the theory asserts that the more dissatisfying the task, the more the subordinates will resent leader behavior directed at increasing productivity or enforcing compliance to organizational rules and procedures” (House, Mitchell, 2007 : 246). La teoria afferma che il leader riuscirà a motivare i collaboratori se aiuta questi ultimi a far fronte alle incertezze ambientali e alle fonti di frustrazione. In tal senso, il leader dovrà impegnarsi per aumentare la capacità di adattamento dei collaboratori e incrementare le loro aspettative relativamente al fatto che agli sforzi conseguiranno delle ricompense.

La Path Goal Theory evidenzia, dunque, come il fattore motivazionale sia fondamentale per il rapporto tra leader e collaboratori, in relazione agli obiettivi e alle strategie da adottare per raggiungerli.

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