Le leve primarie di creazione del valore

Le leve primarie di creazione del valore fanno riferimento alle sue scelte strategiche, ai cambiamenti organizzativi, all’efficacia operativa dell’azienda e all’ingegneria finanziaria.

Le scelte strategiche

Le acquisizioni portano a una ridefinizione delle variabili strategiche chiave, quali: • Il mercato di riferimento;

• I prodotti da offrire;

• Il target di clientela a cui rivolgersi;

• La formulazione e l’analisi del marketing mix.

Attraverso la ridefinizione di queste variabili è possibile delineare una strategia distintiva con cui affrontare i competitor.

Accanto a questa azione spesso avviene un cambiamento nelle risorse della società: con la riduzione del numero e del grado di diversità delle diverse attività e con la rimozione delle c.d. sovvenzioni incrociate183 _{inefficienti tra differenti} linee di prodotti, si ottiene un aumento del carattere distintivo strategico. Poiché realizzare un exit di successo richiede spesso una forte crescita dell’impresa184 _{le strategie più utilizzate sono quelle di crescita interna tramite}

innovazioni o di crescita esterna tramite l’ingresso all’interno di nuovi business in

183 _{Con il termine sovvenzioni incrociate si indica una erronea ripartizione dei costi indiretti. Ciò}

può avvenire, ad esempio, imputando erroneamente i costi indiretti su base volumetrica. Così facendo, prodotti che non sono profittevoli appariranno profittevoli e prodotti redditizi appariranno antieconomici.

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cui le competenze e le risorse distintive sono significative rispetto alla concorrenza185_.

I cambiamenti nelle scelte strategiche riguardano sia le strategie aziendali sia la

strategia prodotto/mercato.

Per quanto riguarda le strategie aziendali si riscontra un186_:

• Aumento degli investimenti, delle spese di marketing e delle spese di R&S; • Ampliamento della gamma di prodotti;

• Allargamento della presenza geografica. Relativamente alle strategie di prodotto/mercato187_:

• La maggioranza delle imprese è spinta ad innovare le proprie produzioni, cosa che non avrebbe mai fatto in assenza di buyout;

• Molte imprese preferiscono mantenere le linee di prodotti già esistenti, introducendone di nuove o magari innovando le attuali;

• Nella maggioranza dei casi vengono inseriti nuovi prodotti in mercato già conosciuti;

• Un significativo numero di imprese operano ristrutturazioni ad ampio raggio, introducendo nuovi prodotti e rielaborando quelli esistenti sia in mercati già serviti che in nuovi.

I cambiamenti organizzativi

A seguito di un’operazione di MBO si viene a determinare una nuova forma organizzativa caratterizzata da188:

• Possesso di un’ampia quota azionaria da parte del management

185 _{Cfr. EASTERWOOD, J. C., SETH, A., & SINGER, R. F., The Impact of Leveraged Buyouts on}

Strategic Direction., pp.30-43

186 _{3i INVESTORS IN INDUSTRY, Mettersi in proprio. L’impatto economico del Management}

BuyOut, p.23

187 _{CENTRE FOR MANAGEMENT BUY OUT RESEARCH, operante all’interno della scuola di}

finanza dell’università di Nottingham

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• Elevato indebitamento

• Forte controllo di gestione da parte degli investitori istituzionali

• Perdita della possibilità di accesso al mercato dei capitali per la raccolta di risorse finanziarie, propria di quelle aziende che precedentemente erano quotate.

Gli effetti di queste modifiche influiscono sia sul clima aziendale sia sul fronte

strutturale. Il management ha acquisito la proprietà dell’impresa e ciò gli consente

di riorganizzare in modo ottimale le relazioni all’interno dell’azienda, creando un nuovo clima aziendale che dia particolare attenzione ai rapporti interpersonali sia all’interno del management stesso sia con i diretti subordinati189_{. La creazione di}

valore avviene perché vengono eliminati quei fattori che precedentemente al buyout erano il maggior freno ad una gestione efficiente, come i fattori demotivanti.

Sul fronte strutturale, l’importanza derivante da tale cambiamento è data dalla constatazione dei risultati ottenuti da imprese che dopo una operazione di buyout tornano nella forma di Public Company: “qualora la nuova organizzazione non

assuma una struttura ottimale, tende a restare una sorta di forma ibrida, con caratteristiche proprie della precedente organizzazione nata dal LBO190”. A tal

proposito, l’importanza dei cambiamenti organizzativi ottenuti attraverso il buyout è testimoniata ulteriormente dall’indagine della 3i, che riporta i benefici che ne derivano per le imprese, quali191_:

• Libertà di accedere a nuovi mercati; • Gestione più efficace;

• Legami più stretti con la comunità locale; • Migliori rapporti con i clienti e con i fornitori;

• Maggior facilità nella ricerca di nuovi manager e di nuovo personale;

189 _{ROSA N., Le Conseguenze del “Management BuyOut”. Il Caso Isagro: Gli Effetti Sulle}

Strategie d’Impresa, p.125

190_{ROSA N., Le Conseguenze del “Management BuyOut”. Il Caso Isagro: Gli Effetti Sulle}

Strategie d’Impresa, p.135

191 _{3i INVESTORS IN INDUSTRY, Mettersi in proprio. L’impatto economico del Management}

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• Minori spese generali;

• Maggiore libertà in materia di innovazione e nella pianificazione finanziaria;

• Migliori condizioni interne e comunicazioni esterne.

Infine, le modifiche nell’assetto proprietario dell’impresa (e quindi organizzativo) con il buyout, hanno portato ad un sostanziale miglioramento nella gestione del capitale circolante e ad un cambiamento della strategia di sviluppo e di prodotto/mercato dell’impresa.

L’efficacia operativa

L'efficacia operativa può essere definita come “il riadeguamento della

configurazione delle risorse aziendali”. Come è già stato detto nel capitolo

precedente, alla base del processo di turnaround vi è la valorizzazione delle potenzialità inespresse delle risorse distintive presenti in azienda, e un cambiamento nel modo in cui le diverse risorse sono messe a lavoro permette loro di esprimere tutto il potenziale di cui dispongono. Le operazioni di buyout hanno un effetto positivo sulla performance operativa delle società target, in termini di miglioramento dei margini operativi e del flusso di cassa. In uno studio effettuato dalla KPMG Peat Marwick è emerso che l’80% delle imprese hanno risultati positivi e il 40% registrano andamenti superiori alle previsioni e il restante 40% registra un andamento prevalentemente regolare. Ciò si ottiene, in particolare, attraverso il taglio dei costi e il miglioramento dei margini; attraverso misure che aumentano la produttività del capitale e grazie agli effetti incentivanti che i cambiamenti organizzativi conseguenti all’operazione determinano sul management.

Innanzitutto, dopo l'acquisizione, il management controlla la spesa aziendale avviando una serie di programmi di riduzione dei costi. Spesso, l’efficienza viene raggiunta focalizzandosi sul core business dell'azienda ed esternalizzando le altre

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attività. Un contributo alla riduzione del costing è dato dalla struttura meno burocratica che viene sviluppata all’interno della società rilevata.

In secondo luogo, dopo un buyout, grazie alla razionalizzazione delle operazioni aziendali, si utilizzano in modo più efficiente gli asset aziendali, al punto tale da riuscire ad ottenere un aumento di produttività del capitale: vengono implementati regimi più severi in materia di spese in conto capitale che portano alla cessione di attività non necessarie o sottoutilizzate.

Infine, la consapevolezza da parte dei manager di essere proprietari, unita all’elevato indebitamento, è un incentivo per generare risorse aggiuntive da destinare alla restituzione del debito attraverso una più accurata selezione degli investimenti da attuare, evitando il più possibile sprechi. Inoltre, la presenza nel CdA dei rappresentanti di investitori istituzionali incrementa la possibilità di controllo sulla gestione, portando all’adozione di una più rigida disciplina nell’utilizzo dei flussi di cassa192_.

L’ingegneria finanziaria

Il Management Buyout comporta una revisione totale dell'impresa, in particolare della struttura del capitale, che viene revisionata al fine di creare il mix ottimale tra debito ed equity. Nello svolgere questa operazione, il management si fa supportare dalle aziende di PE specializzate nella conduzione di operazioni di buyout, le quali si occupano della negoziazione di prestiti bancari, sottoscrizioni di obbligazioni, IPO, ecc.

Inoltre, la società realizza dei risparmi fiscali dovuti all’aumento della leva finanziaria. Questi vengono realizzati in quanto l’aumento del debito comporta l’elevato pagamento di interessi che, grazie al tax shield, sono deducibili dalle tasse

192 _{ROSA N., Le Conseguenze del “Management BuyOut”. Il Caso Isagro: Gli Effetti Sulle}

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e generano un impatto positivo sui flussi di cassa193_{. Sono, dunque, considerati}

importanti fonti di creazione del valore nelle operazioni di buyout 194_.