Il presupposto della creazione di valore risiede nella possibilità di combinare sinergicamente le risorse con nuove prospettive gestionali al fine di avviare un processo virtuoso. Riallacciandosi alla RBW, l’impresa ha successo se combina al meglio le proprie risorse con quanto emerge dall’ambiente competitivo. In questo senso, le strategie di risanamento evocano la necessità di dedicare adeguata attenzione alle potenzialità sinergiche al punto che l’investimento nel risanamento si traduce in un investimento in opzioni reali di sviluppo49.
Il concetto di opzione reale fa riferimento a risorse, fatti e decisioni attuali collegati a situazioni e scelte che potranno verificarsi in futuro50 e sono caratterizzate da51:
o Natura potenziale, incerta e correlata ad una decisione futura (accompagnata da un futuro investimento);
o Insufficienza di presenza e possesso di tali opzioni per trasformarle in flussi
di ricchezza;
48 GALEOTTI M. & GARZELLA S., Governo Strategico dell’Azienda, p.128
49 GARZELLA S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, G.
Giappichelli Editore p.116
50 PAOLINI A., La Strategia Multi-Business, p.10 51 PAOLINI A., La Strategia Multi-Business, p.11
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o Esistenza di fattori oggettivi, quali: competenze esclusive, marchi, brevetti, routine operative, localizzazione, possesso di materie.
Per gli operatori economici, l’esistenza di opzioni strategiche è un elemento di notevole importanza nella loro valutazione di convenienza di un investimento. L’esercizio delle opzioni strategiche richiede nuovi investimenti, ma soprattutto la capacità dell’azienda di sostenere gli investimenti necessari e di percepirle correttamente e sfruttarle formulando adeguate strategie52. L’opzione, quindi,
richiama il più vasto concetto di sinergie.
Le sinergie possono essere definite come interrelazioni, tra singole unità/ASA o
tra due o più organizzazioni aziendali, in grado di incrementare il valore dell’aggregato rispetto alla somma delle singole componenti53. Le singole
componenti, isolatamente sviluppate, non sarebbero in grado di generare lo stesso valore. Tali interrelazioni si possono individuare a livello di funzione, a livello di
ASA e a livello di corporate (globale).
Le sinergie si sviluppano nello spazio e nel tempo e possono essere genericamente definite sinergie potenziali, cioè legate ad interventi da fare nella formula imprenditoriale54. Le sinergie nello spazio sono interrelazioni tra aree di business
attuali per le quali esistono già le condizioni necessarie per attivare processi di
sviluppo; le sinergie nel tempo sono potenzialità economiche, cioè interrelazioni
tra aree di business attuali e le aree di business future e per attivarle occorre
aspettare il verificarsi di eventi e condizioni che non dipendono dalla volontà del soggetto decisore55. Mentre le sinergie in atto sono legate all’attuale formula
imprenditoriale e quindi fanno riferimento a effetti iniziati ma non conclusi. Gli effetti sinergici che si possono manifestare sono56:
52GALEOTTI M., La valutazione strategica, op. cit., pag. 308 e segg 53 FORESTIERI G., Corporate & investment banking, p.347
54 PAOLINI A., La Strategia Multi-Business, p.12
55 GARZELLA S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, G.
Giappichelli Editore p.129
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• Incrementi di efficienza e conseguente riduzione dei costi complessivi; • Potere di mercato e possibilità di imporre prezzi superiori ai concorrenti; • Maggiore crescita del volume di vendita;
• Minor variabilità dei risultati e conseguente riduzione del grado di rischio. Attraverso la condivisione di risorse, processi e clienti, è possibile pervenire ad un aumento dei prodotti venduti e dei relativi prezzi e, quindi, ad un aumento dei ricavi, e si può migliorare il livello di efficacia riducendo la quantità di fattori produttivi impiegati e il loro costo unitario, ottenendo, quindi, una riduzione dei costi57.
Le interrelazioni di definiscono tangibili quando si originano da una condivisione di risorse e processi fisicamente identificabili58, mentre si definiscono intangibili
nel caso di condivisione di elementi e risorse non agevolmente identificabili dal punto di vista fisico - economico59.
“Le interrelazioni tangibili nascono dalle opportunità di condividere le attività della catena del valore fra unità di business la cui correlazione si deve alla presenza di clienti, canali, tecnologie e altri fattori comuni […]. Le interrelazioni intangibili producono un vantaggio trasferendo competenze tra catene del valore separate60”.
Considerando la natura delle sinergie, queste si suddividono in sinergie61:
• Operativo/caratteristiche che si riferiscono ai ricavi delle aree di business aziendali e ai costi che hanno concorso alla realizzazione di tali ricavi. Tale tipologia di sinergie si suddivide a sua volta in sinergie:
o Di mercato: offrire agli stessi clienti prodotti/servizi diversificati in grado di trainarsi l’un con l’altro incrementando i margini complessivi;
57 GALEOTTI M. & GARZELLA S., Governo Strategico dell’Azienda, p.101 58 DONNA G., La Valutazione Economica delle Strategie, p.275
59 GALEOTTI M. & GARZELLA S., Governo Strategico dell’Azienda, p.107 60 PORTER M.E., Il vantaggio competitivo, pp. 364 - 393
61GARZELLA S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, G.
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o Di produzione: ottimizzare e rendere più efficienti i processi produttivi utilizzando o fabbricando componenti comuni, uniformando la logistica in entrata, utilizzando e sviluppando le tecnologie;
o Di approvvigionamento: rendere più efficiente l’acquisizione dei fattori produttivi, tramite la gestione accentrata degli acquisti e la comunanza degli input acquisiti, in termini di tempo, costi e qualità. • Finanziarie che si manifestano in minori uscite a fronte di altrettanto minori oneri finanziari sul fronte economico e in un minor ricorso al debito sul fronte patrimoniale. L’obiettivo è quello di ridurre il rischio aziendale, contenere il fabbisogno finanziario, aumentare la capacità di credito e migliorare l’operatività nei mercati finanziari.
• Fiscali che si manifestano in una minore onerosità tributaria dovuta dalla possibilità di trasferire redditi imponibili tra ASA o società-ASA, in modo da sfruttare i crediti d’imposta e compensare utili e perdite ottenendo una riduzione della base imponibile.
Mentre le sinergie operativo/caratteristiche si possono individuare sia a livello di
corporate sia a livello di ASA, le sinergie finanziarie e fiscali si possono
individuare sono a livello di corporate.
L’origine delle sinergie è riscontrabile nella complessiva formula strategica e nel
sistema del valore, nelle interrelazioni tra più catene del valore, all’interno di una catena del valore e il loro percorso di sviluppo può avvenire per vie interne, per vie esterne o per mezzo di alleanze strategiche62.
Sia nella loro similarità che nella loro difformità, le sinergie per vie esterne devono poter contare su convergenza strategica, compatibilità organizzativa e
compatibilità operativa63.
62 PAOLINI A., La Strategia Multi-Business, p.15 e segg.
63 GARZELLA S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, G.
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Le sinergie sono rilevanti sia nel caso in cui l’azienda decida di intraprendere un percorso di risanamento per vie esterne, sia nel caso in cui il processo di risanamento sia intrapreso per vie interne, in quanto, l’assenza di potenzialità sinergiche guiderà il percorso di individuazione degli asset non strategici da dismettere. Tuttavia, uno studio completo sulle sinergie non può prescindere dalla loro valorizzazione economico – finanziaria ma è necessario che vengano realizzati alcuni prospetti che consentano la valutazione e il monitoraggio, in termini economico – monetari, del processo di sviluppo e creazione di sinergie. Si parla di Synergy statement, prospetti attraverso i quali è possibile stimare il valore delle sinergie aziendali in termini sia qualitativi sia quantitativi, nella convinzione che essi debbano completarsi e comprovarsi vicendevolmente64.
Riprendendo, quindi, l’approccio strategico-innovativo, il percorso di risanamento parte dalla valorizzazione delle potenzialità inespresse non adeguatamente
valorizzate dalla compagine proprietaria esistente. La loro corretta valorizzazione
richiede l’azione degli “uomini giusti”, in grado di combinarne l’organizzazione e darne il giusto indirizzo.