La ristrutturazione organizzativa

Attuare le azioni competitive rappresenta un requisito essenziale per garantire all’azienda la giusta rotta pur in situazioni di difficoltà. Il vantaggio competitivo, conquistato attraverso l’offerta di un prodotto qualitativamente superiore, si ottiene dai processi che qualificano il modello organizzativo99_{. Pertanto, si rende} necessario predisporre un idoneo assetto organizzativo.

Come già detto precedentemente, il modello organizzativo deve essere ridiscusso dato che i risultati da esso prodotti sono stati così negativi da mettere a rischio la continuità aziendale.

L’azione organizzativa si manifesta essenzialmente in cambiamenti: • Negli uomini;

• Nella cultura aziendale; • Nelle strutture formali.

Il cambiamento in una di queste tre dimensioni comporta un diverso ordine combinatorio degli altri elementi, modificandone le potenzialità. Infatti, bisogna focalizzarsi sulle risorse distintive massimizzando le loro potenzialità: spesso, sono proprio i cambiamenti della struttura formale a modificare la produttività delle risorse umane presenti in azienda e, quindi, ad incidere sulla cultura organizzativa.

Si è soliti domandarsi che cosa l’impresa cerca dagli uomini che coinvolge nel processo produttivo, ma nel caso di specie è necessario che sia l’impresa a fare il primo passo domandandosi cosa è in grado di offrire, poiché in una situazione di crisi esiste il rischio di “fuga” da parte dei manager e dei lavoratori migliori verso altre organizzazioni produttive.

99_{GARZELLA S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, G.}

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La via d’uscita da questa spirale negativa risiede nell’atteggiamento strategico che mira alla creazione di una nuova visione condivisa, che avvinca le persone impegnate ai vari livelli nella gestione d’impresa.

“La forza di una visione condivisa si esprime proprio nella sua capacità di dare unione di energie ed ideali unendo gli individui ad un’aspirazione comune”100_.

Il compimento di una strategia di risanamento di successo scaturisce dallo sviluppo dell’imprenditorialità diffusa e dalla valorizzazione delle intuizioni creative che possono svilupparsi ad ogni livello organizzativo. La focalizzazione sulle potenzialità insite nel sistema delle risorse umane deriva dalla consapevolezza che il vantaggio competitivo si fonda su risorse immateriali e conoscenza, le quali sono incorporate nel sistema delle risorse umane e nelle routine organizzative.

Da qui si nota l’importanza che assume la comprensione di quelli che possono essere i fattori motivanti da poter utilizzare con successo nell’ambito di un turnaround. In questo senso, sarebbe importante valorizzare il processo di identificazione die lavoratori nell’impresa sviluppando la loro identità sociale di

appartenenza101_.

L’identità sociale può essere definita come “la consapevolezza che una persona

ha di appartenere ad alcuni gruppi sociali, consapevolezza legata a significati emotivi e valoriali derivanti dall’appartenere a quei gruppi”102_{: è da qui che}

l’identificazione nell’organizzazione condiziona favorevolmente le loro performance ed il loro rendimento. Più forte è l’identità sociale, più sarà favorito lo sviluppo dell’organizzazione, in quanto è forte il processo di identificazione dell’individuo con l’organizzazione. Inoltre, il processo di identificazione può svolgere anche una funzione preventiva dei dissesti aziendali. Il suddetto processo

100_{GARZELLA S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, G.}

Giappichelli Editore, p.211

101 _{GARZELLA S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, G.}

Giappichelli Editore, p.213 e segg.

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può considerarsi intrapreso soltanto quando gli individui entrano e/o rimangono all’interno di un’organizzazione perché lo vogliono.

Bisogna anche considerare il concetto di immagini organizzative, cioè il senso di appartenenza di un individuo verso la propria azienda è condizionato anche da quella che ritiene sia l’immagine che gli altri individui esterni e l’opinione pubblica hanno della sua stessa azienda103.

La ridefinizione del modello organizzativo si completa con la rivisitazione della struttura organizzativa formale, cioè dello schema organizzativo che lega tra loro ruoli ed individui ordinandoli in modo gerarchicamente coordinato. È un cambiamento caratterizzato da notevole complessità in quanto implica il cambiamento dei principali caratteri della formula imprenditoriale, toccando quei fattori che in passato si sono rivelati come le principali determinanti del successo. L’azione sovente richiamata è quella di alienare le ASA e gli asset non strategici per addivenire ad un modello organizzativo più funzionale allo sviluppo della nuova visione aziendale. Il problema principale sta nell’individuazione delle attività da dismettere e la soluzione a tale problema risiede nella scelta di una strategia di focalizzazione sulle risorse distintive.

Le sinergie realizzabili rivelano la loro importanza guidando tanto la scelta delle aree strategiche da dismettere quanto la ridefinizione degli assetti proprietari e di governance. Bisogna:

• Individuare risorse ed aree di business critiche per il mercato ma non altrettanto critiche per la realtà aziendale di riferimento;

• Effettuare una valutazione del valore dell’ASA per l’azienda e del prezzo realizzabile sul mercato.

Facendo riferimento ai quadranti derivanti dalla matrice seguente, è possibile analizzare la convenienza o meno alla dismissione di un’ASA.

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Matrice per l’analisi delle aree di business

Fonte: Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, GARZELLA S.

Le ASA posizionate nel quadrante in basso a destra, poiché caratterizzate da un alto valore strategico per l’impresa ma basso per il mercato, non dovrebbero essere cedute in quanto l’impresa si priverebbe delle risorse strategicamente rilevanti. Quando le ASA sono posizionate nel quadrante in alto a sinistra o in quello in basso a sinistra, la strategia migliore sarebbe la dismissione, tuttavia, mentre nel primo caso è possibile ottenere rilevanti flussi di cassa in entrata, nel secondo bisogna dare maggiore importanza al fattore tempo, in quanto si tratta di aree non strategiche per il mercato così come non lo sono per l’impresa in fase di risanamento.

Le Aree Strategiche d’Affari alle quali viene attribuito un alto valore strategico sia dall’impresa che dal mercato devono essere gestite con molta delicatezza. Una prima soluzione è l’individuazione di un partner col quale condividere lo sviluppo. La partnership finisce spesso con l’ingresso di nuovi soci nell’assetto proprietario dell’azienda e la riconfigurazione del soggetto economico. Altre soluzioni potrebbero essere il ricorso al capitale di credito al fine di attrarre risorse

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finanziarie per lo sviluppo delle ASA in questione, oppure la dismissione in modo da utilizzare gli afflussi di liquidità per finanziare l’azienda104_.