Il riposizionamento competitivo

La strategia di risanamento nella dimensione competitiva appare diversa in relazione:

• All’attrattività dei core business attuali dell’azienda;

• Alla credibilità dei prodotti-servizi dell’azienda sui relativi mercati di riferimento;

• Alla possibilità di entrare in nuove aree strategiche.

L’elemento su cui far leva per il raggiungimento del vantaggio competitivo sono le risorse distintive, le quali, grazie alla predisposizione di un nuovo modello gestionale, vengono adeguatamente sfruttate, difese, rigenerate e rinnovate. Il vantaggio deriva dalla non facile riproducibilità di tali risorse, poiché il raggiungimento di tale posizione non può arrivare dalla formulazione di una strategia basata sul comportamento imitativo dei concorrenti94.

La superiorità competitiva può consentire all’impresa di sviluppare condizioni di economicità anche operando in aree di business a bassa redditività. Ovviamente, la soluzione ottimale è rappresentata dalla strategia in grado di portare l’azienda in business altamente redditizi e in posizioni di leader. Infatti, dopo aver ridefinito il business operativo è necessario ridefinire la Strategic Position Map, cioè il who (quali clienti?), il what (quali prodotti?) e l’how (in che modo?)95.

Poiché l’azienda si relaziona con i clienti è proprio da essi che bisogna partire per ridefinire il proprio orientamento strategico. Il mezzo attraverso il quale l’impresa si relaziona con i clienti è il sistema di prodotto che ingloba i valori più intimi della combinazione produttiva e deve essere in grado di dare valore al marchio, alla storia e al nome dell’impresa.

Sul versante competitivo, l’obiettivo finale dell’azienda è quello di soddisfare le esigenze del cliente puntando ad ottenere un vantaggio competitivo, sia esso di differenziazione o di costo.

94_{GALEOTTI M. & GARZELLA S. “Governo strategico dell’azienda”, p.173} 95 _{BIANCHI M.S., Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, op. cit.}

50

Il vantaggio da differenziazione si fonda nel maggior margine operativo che l’azienda riesce ad ottenere grazie all’unicità del sistema di prodotto offerto ai clienti. La differenziazione del prodotto può essere materiale o psicologica:

• È materiale quando alcune caratteristiche tecniche o l’aspetto esterno del prodotto sono modificati rispetto a quelli dei concorrenti;

• È psicologica quando il prodotto presentato dalla concorrenza è identico, ma attraverso la pubblicità e la promozione si riesce a convincere il compratore che è migliore.

Il vantaggio competitivo si realizza se e quando il premium price è superiore ai costi di differenziazione.

La leadership di costo comporta la rivisitazione e la razionalizzazione del processo produttivo interno all’azienda in modo da offrire sul mercato prodotti a prezzi più bassi della concorrenza: price discount.

Un’azienda ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulativi per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti. Questo

tipo di vantaggio porta ad una prestazione superiore se l’impresa fornisce al cliente un livello accettabile di valore, in modo che il vantaggio ottenuto non venga annullato dalla necessità di chiedere un prezzo più basso di quello dei concorrenti. L’impresa, in particolare, deve disporre di una superiore capacità di controllo dei cost drivers, cioè delle variabili che più delle altre concorrono a determinare il livello dei costi, in particolare nelle aree di attività che assorbono una quota più significativa delle risorse impiegate.

Con specifico riferimento alle strategie di risanamento ed alle situazioni di crisi aziendali occorre, oltre il manifestarsi dell’incremento del margine operativo, considerare che:

• Relativamente alla strategia di differenziazione bisogna analizzare la disponibilità del mercato e dare valore ai costi sostenuti, in quanto a fronte di un calo di fiducia da parte dei clienti, risulta difficile sperare in un

51

aumento del fatturato senza un adeguato investimento in attività di promozione e pubblicizzazione;

• In relazione alla leadership di costo, la riduzione dei prezzi di mercato in una situazione di crisi potrebbe essere interpretata come una svendita che anticipa la fase di liquidazione.

L’efficacia della strategia di riposizionamento competitivo deve essere costantemente monitorata in modo che la stessa possa essere tempestivamente soggetta ad azioni correttive. Per questo motivo occorre dedicare attenzione ai principali indicatori del consenso ottenuto sul fronte competitivo.

In relazione al core business di riferimento, la strategia può variare:

• Se il core business è attrattivo, la strategia sarà quella di rilanciare l’azienda tra quelle virtuose del settore migliorando le performance e margini; • Se il core business non è attrattivo, la strategia sarà quella di far leva sulle

risorse critiche, sul branding, sulle tecnologie e, più in generale, alla capacità innovativa.

Prendendo in considerazione questo ultimo caso, bisogna evidenziare come concentrarsi sul raggiungimento del vantaggio competitivo di differenziazione o di costo può necessitare di tempi relativamente lunghi, che potrebbero mettere in difficoltà la realizzazione del piano. Poiché il timing, nei processi di risanamento, è il primo dei fattori critici, è possibile volgere l’attenzione verso le innovazioni

radicali che, qualora realizzabili, appaiono di gran lunga più rapide e incisive.

L’obiettivo è quello di concentrarsi e far leva sulle risorse al fine di ridisegnare completamente il business: presentarsi sul mercato con un prodotto completamente nuovo ed innovativo potrebbe consentire una più rapida conquista di quote competitive ed una più veloce rigenerazione delle risorse.

La capacità di rilanciare l’azienda nell’ambito competitivo risiede nell’atteggiamento strategico che si materializza nella propensione all’innovazione e nell’attitudine ad individuare nuove opportunità di mercato.

52

Per far ciò, è necessario individuare il bisogno latente, cioè quel bisogno potenziale ancora non manifestatosi apertamente: diventa così possibile adottare strategie di aggressione del mercato individuando nuove esigenze e bisogni sui quali costruire rapide situazioni di vantaggio competitivo96_.

Lo scopo dell’innovazione è creare dei gap che facciano registrare all’impresa dei margini superiori a quelli della concorrenza imitatrice, riuscendo così a generare nel tempo i flussi economico – finanziari necessari a sostenere la ripresa e il rilancio. L’innovazione può essere classificata in:

• Innovazione da offerta: in questo caso il processo innovativo ha origine grazie alle conoscenze interne all’azienda, ricavabili sia dagli elementi soggettivi che da quelli tecnologici – oggettivi;

• Innovazione da domanda: in questo caso il processo innovativo è scatenato dal mercato, il quale indica all’impresa le proprie esigenze e le strade da perseguire per intraprendere la ricerca e l’innovazione.

Qui entrano in gioco le Risorse Distintive, in quanto il mercato non è in grado di offrire informazioni rilevanti circa i suoi bisogni latenti: sono, dunque, i fattori interni i motori dello sviluppo e del processo di moltiplicazione dei bisogni. Il limite all’innovazione è dato dalle disponibilità economico – finanziarie

richieste non sempre presenti in situazioni di crisi e, per poterlo superare, potrebbe

rendersi necessario il coinvolgimento di tutti gli stakeholder o la ricerca di un partner esterno con cui condividere il nuovo progetto e poter sviluppare potenzialità sinergiche.

Risulta di vitale importanza il coinvolgimento dei fornitori nel processo di rilancio, poiché la qualità del prodotto non dipende dal contributo esclusivo di un singolo anello della catena produttiva, ma si sviluppa dall’apporto di tutti gli attori che intervengono nel processo produttivo. È essenziale definire un piano di risanamento che sia condiviso con gli stessi fornitori, poiché da un lato,

96_{GARZELLA S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, G.}

53

contribuisce ad incrementare la fiducia dei confronti dell’azienda e nello stesso piano di risanamento, dall’altro, favorisce la circolazione delle conoscenze che potrebbero essere utili ai fornitori per ottenere rilevanti vantaggi economico – competitivi.

Il coinvolgimento dei fornitori all’interno di una strategia di risanamento ne richiede un’analisi accurata, al fine di strutturarli secondo una gerarchia di importanza97_:

• Fornitori comuni • Fornitori integrati • Partner

L’azienda deve cercare di rafforzare il legame con le ultime due categorie di fornitori, cercando di far nascere delle sinergie in grado di assicurare, accanto ai flussi economico – finanziari attuali, anche flussi futuri e nuove opportunità strategiche. L’offerta da rivolgere ai fornitori deve essere elaborata in relazione alla loro rilevanza strategica: gli obiettivi aziendali saranno: la riduzione dei costi

dell’intero processo produttivo, la generazione di risorse che favoriscano lo sviluppo di tutte le organizzazioni disposte a scommettere sul risanamento.

L’importanza che rivestono i fornitori nei processi di turnaround non è da sottovalutare, in quanto essi rappresentano una dimensione fondamentale delle strategie di risanamento perché:

• Svolgono un ruolo finanziario attraverso la concessione del credito di funzionamento;

• Possono costituire futuri partner finanziari a titolo di rischio o di credito; • Grazie alle conoscenze di cui dispongono possono liberare potenzialità

inespresse attraverso lo sviluppo di sinergie operative.

Infine, la possibilità di entrare in nuove Aree Strategiche d’Affari potrebbe permettere all’azienda di ottenere un vantaggio competitivo ma soprattutto

54

permetterebbe un’innovazione all’interno della struttura organizzativa aziendale, infatti, il tema verrà approfondito nel paragrafo seguente.

Le ASA (Aree Strategiche d’Affari) sono combinazioni prodotto-mercato- tecnologia strategicamente rilevanti, per le quali ha senso adottare una strategia competitiva specifica98_.

Fonte: Ristrutturazione delle imprese: il Risanamento Strategico, UNIVERSITÀ DI ROMA SAPIENZA

L’ingresso in nuove ASA può rappresentare un’ipotesi da affiancare alla strategia di rivitalizzazione delle aree strategiche che già caratterizzano la formula strategica aziendale, come può sostituirsi ad esse quando non sembra economicamente fattibile un miglioramento delle loro dimensioni strategiche (redditività e posizionamento).

98 _{UNIVERSITÀ DI ROMA SAPIENZA, Ristrutturazione delle imprese: il Risanamento}

55