Metodi e obiettivi della valutazione 79

Quando sono fatte questo tipo di valutazioni avremo una grossa scelta di metodi che potranno essere sia oggettivi sia soggettivi. Con quelli soggettivi si vuole valutare il soggetto e quindi la persona. Ciò che nasce fra il valutato e il valutatore ha un ruolo rilevante quando si andrà a definire il risultato. Con i metodi oggettivi, invece, si andrà a valutare la prestazione in termini oggettivi, seguendo determinati standard di prestazione che saranno espressi in termini quantitativi.

Quando si sceglierà il tipo di metodo da utilizzare andranno definiti in maniera preliminare gli obiettivi e, nel nostro caso, i vincoli.

Gli obiettivi della funzione di valutazione del personale possono essere raggruppati in due categorie (Golzio, 1984):

1. Controllare il personale con lo scopo di ottenere una prestazione più elevata, o comunque una prestazione definita accettabile, per poterne verificare i comportamenti professionali;

2. Supportare un processo di sviluppo del personale che dia una crescita personale o la progressione di carriera.

All’interno del primo caso il valutatore ha un ruolo passivo definito “da giudice” e quindi la valutazione è di carattere impersonale. Nel secondo caso vi è una forte

13 _{Si tratta di utilizzare e rispettare altre fonti normative quali, per gli Enti Locali, il principio di efficienza}

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corrispondenza tra valutatore e valutato: il valutatore avrà un ruolo attivo all’interno del processo di cambiamento sia dell’individuo sia dell’organizzazione.

Per quanto riguarda i sistemi soggettivi che sono basati sulla valutazione dell’individuo hanno i seguenti limiti (Klinger, 1980):

1. Si possono incentrare maggiormente sugli aspetti della personalità e che quindi non hanno grande attinenza con le mansioni che dovranno svolgere e con il livello della prestazione: questo risultato potrebbe scaturire da errori nel momento in cui sia progettato o valutato il sistema;

2. Sono poco affidabili quando le caratteristiche prese in esame sono soggette a diverse valutazioni fatte da persone differenti e questo avviene quando sono esaminati valori e comportamenti che possono variare e di livelli diversi di apprezzamento;

3. Non vanno a individuare aree di prestazione soddisfacenti e quindi a cercare i relativi miglioramenti che potrebbero essere introdotti.

Al contrario i sistemi di valutazione oggettivi, che sono basati sulla prestazione, avranno i seguenti vantaggi:

1. I vertici direzionali sono costretti a dichiarare gli obiettivi di prestazione attesa e a comunicarli in modo chiaro;

2. Questi obiettivi dovranno essere misurabili, aumentando l’affidabilità della misurazione anche quando è compiuta da persone diverse e in tempi diversi.

In contrapposizione di questi vantaggi avremo anche nuovi limiti:

1. La definizione di standard di prestazione oggettiva è molto difficile e complicata per quelle attività che saranno complesse come lavori di staff o funzioni interdipendenti; 2. Facile generazione di resistenze da parte dei valutati che dovranno accettare cambiamenti e ridefinizione di parametri di risultato inevitabili quando ci sono cambiamenti organizzativi, tecnologici e sociali;

3. Comparazione di valutazioni dei vari lavoratori con compiti diversi e quindi con standard di risultato differente;

4. Sviluppo e manutenzione di un sistema di valutazione basato su determinati standard di prestazioni che richiedono competenze e risorse maggiori rispetto a un sistema che si basa sulla valutazione della persona.

In conclusione possiamo incrociare gli obiettivi e gli strumenti affinché si possano stabilire le linee d’azione praticabili anche quando saremo alla presenza dei vincoli e dei

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vuoti normativi. Per gli obiettivi di controllo, e miglioramento, della produttività, in relazione delle prestazioni a contenuto esplicito, si potranno utilizzare metodi di tipo oggettivo sviluppati su standard di risultato. L’utilizzo di questi metodi e la definizione dei relativi standard richiedono l’adozione di un generale sistema di programmazione e controllo direzionale (Brunetti, 1979). Quando mancherà questo sistema (caso della Pubblica Amministrazione in Italia) bisognerà utilizzare i limitati sistemi di direzione per obiettivi, che saranno ricercati all’interno delle aree organizzative definite e collegate nei progetti di recupero della produttività.

Per quanto riguarda gli obiettivi di sviluppo del personale sarà indispensabile la valutazione della persona, soprattutto quando allo sviluppo si affiancherà il significato formale di carriera. Sarà, quindi, importante e opportuno sviluppare la normativa attraverso l’utilizzazione di valutazioni oggettive che dovranno essere basate sulle prestazioni fornite, affinché possa configurarsi un sistema di valutazione misto.

Le norme all’interno dei contratti definite nel 1983 favoriscono una possibilità netta verso i metodi oggettivi perché propongono la definizione di standard di produttività rispetto ai quali si potranno confrontare le prestazioni effettive. Tali norme hanno due grandi limiti:

1. Presuppongono la possibilità di definire in maniera centrale gli standard produttivi; questo può essere adoperato quando i lavori sono semplici, ripetitivi e stabili nel tempo mentre diventa molto più difficile quando i lavori sono complessi, non routinari, molto variabili per quanto riguardano le innovazioni tecnologiche, legislative e organizzative; per le ultime appena descritte non sarà possibile eliminare la funzione della linea gerarchica quando dovranno essere stabiliti di volta in volta la prestazione e gli obiettivi;

2. Sottopongono la definizione di standard e obiettivi rispetto a un processo di negoziazione che ha il rischio di togliere responsabilità al management e di cristallizzare gli attuali bassi livelli di produttività.

Nonostante esistano questi limiti, la valutazione delle prestazioni a differenza di quella effettuata sule persone è ritenuta più praticabile e più efficace per molte ragioni.

Bisogna partire dall’idea che l’obiettivo principale della valutazione sarà quello di migliorare le prestazioni del lavoratore e dell’organizzazione, in modo da eliminare quelle prestazioni che hanno un basso livello di risultato. Quando sarà questo l’obiettivo, rimuovendo le cause individuali e organizzative, la valutazione delle prestazioni è sicuramente efficace. L’equazione del valutato sarà quindi data dal

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rapporto tra la valutazione e l’idea di sé. Quando questo risultato sarà inferiore a 1 e quindi se il valutato ha un’idea di sé superiore alla valutazione che gli è data dal superiore, egli subirà una frustrazione che cercherà di superare con la contestazione della valutazione e con il ricercare di delegittimare il superiore che ha dato il giudizio. In questo caso inizierà un contenzioso al quale i supervisori non potranno risolvere e che allontani così l’obiettivo di migliorare la prestazione.

La valutazione delle prestazioni, quando non coinvolge i giudizi sulle persone (per altro difficili, opinabili, influenzabili da differenti valori di riferimento), ammette l’utilizzo di strumenti di controllo più oggettivi e può essere più facilmente accettata dal personale sottoposto ad analisi.

L’aspetto psicologico della valutazione è molto importante perché: a) per capire i problemi che hanno generato un uso sbagliato e, nel pubblico impiego, l’abbandono; b) per cercare i meccanismi su cui bisognerebbe adoperarsi per ripristinare funzionalità ed efficacia.

La valutazione porta stress, atteggiamenti difensivi e conflitti, proprio per questo bisognerà evitare situazioni di questo tipo. La valutazione è vista anche come un momento di riscontro sulla prestazione, soprattutto quando è positivo ma anche quando è negativo, se è fatto in termini corretti, questo riscontro può generare un rapporto più rafforzato tra l’individuo e l’organizzazione e migliorare quindi lo stato motivazionale. Il riconoscimento acquisisce, così, valenza motivazionale e prende forza maggiore la percezione di equità dei valori che ispirano l’organizzazione, tutto questo a prescindere che esista o no un sistema premiante collegato alla valutazione. L’equità e l’attendibilità del sistema di valutazione devono essere costruite e difese poiché questo costituisce un insostituibile strumento di direzione.

Quando equità e attendibilità non esistono, il sistema di valutazione formale è eliminato e scambiato con un sistema informale o implicito che non offre garanzie maggiori al valutato e presenta altri più gravi problemi psicologici. La valutazione informale, come appare evidente, si presta a casualità, giudizi non omogenei, distorsioni e sistematicità, oltre che a creare incertezza nei subordinati su quelli che sono i parametri di valutazione e le attese dell’organizzazione. Mentre quella formale, con caratteristiche di sistematicità, continuità e periodicità, tenta il perseguimento dell’omogeneità di giudizio e a eliminare distorsioni e pregiudizi, con maggiori garanzie per lo stesso lavoratore. Togliendo le valutazioni formali, invece di correggerle e di adattarle alle evoluzioni tecniche e culturali, non si darà nessuna tutela maggiore verso i lavoratori, se non per

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neutralizzare ogni possibilità di sanzione (positiva o negativa) basata sui comportamenti e sui risultati da parte della linea gerarchica14.