Servizi qualitativi come nuova frontiera di rinnovamento 46

A oggi il concetto di qualità, che ci riferiamo alla vita individuale, che a quella sociale, assume un ruolo “centrale. Se si analizza l’economia dei servizi (produzione e utilizzo degli stessi), quando si parla di qualità il concetto è ancora più pronunciato; in questo caso la qualità non è qualcosa di aggiuntivo e di accessorio ma rappresenta l’elemento base affinché il servizio possa essere apprezzato, cioè quello che determina e condizione alle fondamenta il significato stesso della prestazione che è offerta o ricevuta. Le amministrazioni pubbliche come ruolo fondamentale hanno quello di regolatore dei sistemi sociali, produttivi e territoriali; in tutti questi campi d’intervento il ruolo di regolazione ha successo se si sviluppa la capacità di cogliere aspetti profondi, sottili e sfumati della realtà che sarà possibile solo con analisi e valutazioni di ordine qualitativo.

Facendo riferimento all’economia dei servizi si possono individuare tre dimensioni essenziali della qualità (Rebora, 1995):

1. La validità tecnica delle prestazioni di servizio. Ciò rappresenta la capacità all’interno delle prestazioni che sono realizzate per rispondere in maniera adeguata al bisogno per cui sono indirizzate e di risolvere i relativi problemi;

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2. Il tempo d’intervento. Questa dimensione qualifica la capacità di attuare l’intervento tecnico, in modo tale da rispondere al bisogno, nel momento più opportuno e conveniente per raggiungere il fine richiesto, anche in base alle esigenze complessive dei soggetti che ne fanno uso;

3. L’orientamento intersoggettivo. Quest’ultimo aspetto qualifica in altra maniera la prestazione di servizio da un punto di vista della capacità di intraprendere un corretto rapporto di comunicazione tra i soggetti utilizzatori, all’interno dei quali sarà possibile una piena comprensione delle relative esigenze e quindi quel livello di adattamento e personalizzazione delle prestazioni che sarà utile all’interno di un determinato ambiente istituzionale e organizzativo.

Si tratta di tre aspetti che se saranno correttamente correlati tra di loro comporteranno l’esito complessivo della prestazione e il gradimento dell’utenza. Nelle pubbliche amministrazioni questo avviene in maniera non del tutto corretta senza rispettare la natura sistemica e integrata del fenomeno qualità.

La qualità integrata deve essere considerata nel più ampio profilo di risultati ottenuti proprio dalle pubbliche amministrazioni e quindi all’interno delle sue relazioni con la dimensione dell’equità e con quella dell’efficienza. L’equità intesa come “tutela equilibrata dei diritti” e anche come “soddisfazione bilanciata degli interessi in gioco e in potenziale conflitto”, dentro una società complessa, non è riferibile a una valutazione complessiva e generale degli aspetti sociali, ma assume sempre più importanza come criterio di valutazione che può essere applicato al concreto funzionamento di specifici assetti istituzionali. L’efficienza amministrativa, invece, è interpretata come il rapporto tra input e output dei processi operativi e in quello più innovativo di “livello di competitività rispetto alle modalità alternative d’intervento su determinati bisogni”, caratterizzato direttamente del livello di qualità che determina i risultati ottenuti come condizione che ne rende più complesso l’apprezzamento. L’evocazione della qualità dei servizi anticipa una prospettiva determinata da ampi spazi di azione, grandi esigenze, notevoli potenzialità. Contro questa prospettiva non sarà possibile richiamare i limiti di risorse che saranno destinati a sostenere progetti di cambiamento all’interno di un settore pubblico già falcidiato da pesante deficit. Non è necessario impiegare più risorse e aumentare i costi per migliorare la qualità; il modo migliore sarà quello di semplificare sempre di più i processi e gli interventi, di ripulire i sistemi di servizio da inutili e molto costose complicazioni. Questo traguardo potrà essere raggiunto solo se si hanno grandi chiarezze d’idee e una certa disponibilità nell’investire le risorse in

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progetti che nel medio termine possono rilevarsi positivi anche per quanto riguarda il contenimento dei costi.

Le Pubbliche Amministrazioni affrontano questo percorso evolutivo che comprende un maggiore orientamento alla qualità. Si possono individuare quattro grandi direttrici che quest’opera di rinnovamento può in maniera utile percorrere.

1. Dedicare più attenzione alle conseguenze (anche minute) per la qualità dei servizi, dei provvedimenti generali di riforma e razionalizzazione amministrativa e delle impostazioni strutturali formali. Il più delle volte questi provvedimenti hanno fornito concezioni ingenue e molto riduttive dei processi di funzionamento delle amministrazioni, in modo tale che i riflessi di ordine qualitativo fossero ignorati insieme all’impatto reale sulla qualità dei risultati prodotti. I principali provvedimenti che hanno avuto un forte impatto sul funzionamento delle amministrazioni centrali sono stati quelli sull’assunzione di personale per le qualifiche inferiori mediante “collocamento”, la mobilità del personale, la definizione dei carichi di lavoro, l’esenzione dai ticket per le prestazioni sanitarie, le misure antimafia.

2. Affrontare in termini nuovi e coraggiosi la gestione delle risorse umane. Nei sistemi di servizi non esiste qualità dei risultati senza qualità delle risorse umane e senza che ci sia qualità nell’impegno individuale e collettivo, sia sul piano professionale sia su quello umano. Bisognerà costruire condizioni nuove che consentano di “premiare gli innovatori” e coloro che “si assumono rischi e responsabilità” a tutti i livelli, tutto questo rappresenta il punto fondamentale per un progetto innovativo in questo campo. 3. Curare la qualità del management, soprattutto quando deve attivare le comunicazioni

interne ed esterne e di mobilitare l’energia. Bisognerà riferirsi a modelli di management che integrino in maniera efficace la dimensione della leadership e quella della comunicazione. Nella nuova prospettiva della qualità occorre attivare una rete diffusa di manager capaci di “animare” le strutture degli enti stimolando la partecipazione attiva degli stessi operatori di base. Tutto questo sarà reso possibile con un serio e ampio processo di formazione e selezione che valorizzi prima di tutto le risorse esistenti, in modo tale da poterle integrare in maniera graduale con nuovi inserimenti.

4. Introdurre nuovi sistemi di valutazione delle prestazioni di servizio offerte, che diano possibilità all’utenza stessa di esprimersi e di contare. Nei servizi pubblici condotti in regime di monopolio bisogna recuperare con opportuni strumenti quel riscontro diretto fra offerta e domanda. Di fronte alla natura monopolistica o quasi del servizio non si farà riferimento ai risultati economici della gestione come criteri di efficienza e di

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validità della stessa. Sarà necessaria una raccolta sistemica di valutazioni e giudizi sui servizi, che saranno espressi da parte degli utenti, o di altri testimoni e osservatori del loro svolgimento, per favorire l’attivazione di una reale comunicazione sottoforma di dialogo con effetti benefici per la soddisfazione dell’utenza stessa, l’attenzione e l’orientamento degli operatori, la conoscenza e l’informazione degli organi responsabili dei servizi.

Proprio la gestione di questo tipo di strumenti, tramite anche gli sbarramenti e le difficoltà che obbliga ad affrontare, determina un reale processo di evoluzione culturale, stabilendo un ruolo centrale del concetto di qualità e di sviluppo delle capacità di relazione tra soggetti che è sempre un elemento critico affinché possa prodursi la qualità. Non è certo, valutando anche la situazione in atto, che gli enti nei prossimi anni riusciranno a procedere con le loro forze verso queste direttrici. È più facile prevedere come in mancanza di questo, la società civile prenderà nuove strade per soddisfare i propri interessi, che necessitano un contenimento del ruolo sociale ed economico degli istituti pubblici.