I processi di cambiamento e le “leve” di attivazione 114

Dopo aver analizzato l’azione dei soggetti come agenti del cambiamento, bisogna approfondire le regole più specifiche con le quali una situazione istituzionale e organizzativa evolve; bisognerà capire quali uniformità di andamento possono essere riscontrate nella sequenza di azioni e interazioni che danno ai fattori di spinta e al ruolo esercitato dagli attori, fino a quando le condizioni inerziali non si rompano e consentano l’implementazione di una nuova impostazione di fini e di strategie.

Tutto questo ha bisogno di una distinzione complessiva corrente del cambiamento con la presenza di diversi sotto-processi, che sono orientati da specifiche logiche; e nello stesso tempo si possano individuare le regole o gli strumenti con i quali gli attori possano incidere sull’evoluzione; e che in sostanza si metta in risalto per tutti i processi quali siano le leve di attivazione potenzialmente disponibili.

L’esame delle ricerche in materia e delle esperienze direttamente studiate consente di identificare:

1. Il cambiamento delle conoscenze, degli stili relazionali e dei valori: il processo di apprendimento;

2. Il cambiamento del sistema delle risorse: il processo di sviluppo organizzativo; 3. Il cambiamento del sistema di potere e degli interessi: il processo politico; 4. La gestione complessiva dei processi di cambiamento e la loro coordinazione.

1) Una prima condizione per il cambiamento strategico e organizzativo è data dal processo di apprendimento. Rappresenta la capacità di adeguarsi a condizioni nuove, sia per quanto riguarda l’analisi sia per quanto riguarda la valutazione e il comportamento. Si fa riferimento in questo processo agli individui che prestano servizio all’interno e per l’istituzione, ed esprime l’attitudine a sviluppare nuove conoscenze, ad assumere nuovi valori, a conformarsi a nuovi stili relazionali e di comportamento. Il processo di apprendimento oltre a riguardare i singoli comprende anche tutto il fenomeno organizzativo che mantiene un rapporto con gli individui stessi ma non s’identifica con la sommatoria dei percorsi individuali di apprendimento.

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L’apprendimento organizzativo è un procedimento complesso diverso rispetto a quello individuale; può essere più potente e incisivo, certo, per la possibilità di combinare comunemente apporti plurimi e differenti.

Tale processo è limitato dai fattori d’inerzia, in particolare quelli di ordine cognitivo, che riguardano i valori e lo stile relazionale. Vincendo queste forme d’inerzia che la gestione dell’apprendimento offre il suo aiuto al più ampio processo evolutivo di un istituto. Le ricerche in materia hanno confermato che il processo di apprendimento organizzativo è orientato e regolato da “sistemi d’idee dominanti” (Normann, 1980) o meglio da “schemi di riferimento per l’azione” (Argyris, Schon, 1978).

In sostanza, l’analisi del funzionamento di tutti i sistemi aziendali complessi mette in luce l’esistenza di un insieme di regole non scritte, codici e modelli di percezione dei fenomeni rilevanti, modelli di verifica e controllo, di valutazione e di comportamento, che fuoriescono da tanti sviluppi della prassi e possiedono nel loro insieme un forte potere di condizionare le reazioni delle persone a quanto accade.

L’organizzazione utilizza e accoglie la capacità nell’apprendere degli individui, così da mantenere e sviluppare la propria capacità di problem solving all’interno di una traccia di riferimento data. Esistono diversi tipi di apprendimento: quello conservativo, quello innovativo, a doppio anello, per trauma, per anticipazione.

L’attivazione del processo di apprendimento si avvale di numerosi strumenti e di leve: • La gestione simbolica;

• La proposta di modelli di ruolo;

• La proiezione esterna dell’immagine aziendale; • L’utilizzo di test, progetti pilota, esperimenti;

• La messa in contatto di modelli cognitivi, comportamentali e valoriali differenti; • Lo sviluppo di attenzione verso l’utenza;

• La messa in atto di soluzioni organizzative; • La predisposizione di una memoria organizzativa; • La formazione

2) Il cambiamento strategico e organizzativo continua insieme con una seconda condizione: essa consiste nella capacità di attuare e sviluppare nel tempo una combinazione di risorse adeguata per quantità e qualità a sostenere le diverse fasi evolutive.

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Con le risorse si fa riferimento a diversi fattori (tecnici, finanziari, umani) che sono impiegati negli interventi, e soprattutto alle risorse umane all’interno dei processi operativi della pubblica amministrazione. Il problema dello sviluppo delle risorse può avere carattere quantitativo quando riguarda situazioni che sono caratterizzate da forti incrementi della domanda. Normalmente assume grande importanza l’adeguamento qualitativo delle risorse, umane ma anche di altro tipo, che si presenta connesso ai processi di apprendimento organizzativo. Quest’analisi ha permesso di mettere in luce alcuni aspetti comuni ai processi di adeguamento delle risorse di varia natura che concorrono al corretto funzionamento della Pubblica Amministrazione:

1. Affinché possano nascere nuove strategie e consentire il manifestarsi delle necessarie forme di apprendimento organizzativo e individuale occorre una continua azione che possa adeguarsi al mix di risorse a disposizione;

2. L’assetto delle risorse che sarà destinato a sostenere un intervento non raggiunge generalmente uno stato ottimale, definibile in termini statici; sarà fondamentale che la condizione di efficacia risulti flessibile, la continua valutazione della sua convenienza e la possibilità aperta di ridefinirlo;

3. Natura particolarmente delicata appartiene ai meccanismi di distribuzione e assegnazione delle risorse, sia appartenenti internamente all’istituto tra le sue varie aree di attività o “nuclei omogenei d’intervento”, sia anche negli ambiti dei rapporti interaziendali molto spesso interessati da comunanze di risorse parziali o totali;

4. In conseguenza dei punti già analizzati nasce l’esigenza di strumenti e leve specifiche, orientati ad agire sulle risorse per promuovere i processi di cambiamento, di selezione ed evoluzione che le riguardano direttamente. L’ultimo punto analizzato individua, quindi, le seguenti leve di attivazione del processo di cambiamento che riguarda le risorse:

• La reimpostazione dei sistemi informativi sullo stato delle risorse disponibili; • La reimpostazione dei sistemi di programmazione e controllo;

• La riprogettazione della struttura organizzativa formale; • La ridefinizione e l’arricchimento degli schemi contrattuali; • L’individuazione di forme possibili di rapporto di lavoro atipico; • La messa in atto di sistemi di “valutazione delle prestazioni”;

• La messa in atto di sistemi di “compenso e incentivazione delle performance positive;

117 • La ridefinizione dei profili professionali.

3) Una terza condizione per l’attuazione del processo di cambiamento consiste nello sviluppo di una forza che influenzi gli eventi verso la direzione scelta anche quando ci siano dissensi e interessi contrastanti. Questa capacità d’influenza, esistente nei rapporti fra gli attori, rappresenta il concetto di potere; quest’attività rivolta ad acquisire, sviluppare e utilizzare il potere, all’interno di una situazione caratterizzata da forme d’incertezza, inerzia, conflitti d’interesse dà luogo a sua volta al processo di trasformazione politica di un istituto e della sua organizzazione. La gestione del potere, non è, però, la condizione essenziale per il cambiamento, ma soltanto uno dei processi complementari, dalla cui attuazione, scaturisce il processo complessivo di evoluzione. Il processo di trasformazione politica possiede dei nessi privilegiati con la sfera degli agenti di cambiamento e con l’esercizio della leadership. Per la “gestione politica” prende fondamentale importanza il rapporto che si viene a creare tra il livello del

funzionamento istituzionale e quello del funzionamento organizzativo e operativo di un

ente. Affinché un percorso di evoluzione aziendale si sviluppi positivamente c’è bisogno che il rapporto tra il funzionamento istituzionale e quello organizzativo - operativo possa evitare dispersione e distruzione di risorse. Tra tutte queste possibili varianti di combinazioni tra i due livelli di funzionamento emerge la cosiddetta situazione di “arena politica” nella quale riescono a coesistere (Mintzberg, 1983): 1. Forti conflitti d’interesse, d’impostazioni, di scopi nelle relazioni di ordine istituzionale;

2. “Politicizzazione” dei rapporti di ordine organizzativo e della gestione.

Si può così affermare che i processi di trasformazione politica negli enti pubblici:

1. Il sistema di potere organizzativo possiede una proprietà negativa più che positiva, quella di bloccare gli altri processi di evoluzione organizzativa e strategica; 2. Tale condizione, con il conseguente privilegiato orientamento della leadership a gestire il sistema di potere, rispetto agli altri aspetti del funzionamento aziendale;

3. Nel medio e lungo termine nessuna modifica del sistema di potere porta a uscire dallo stato di “arena politica” se non è accompagnata da efficaci processi di apprendimento e sviluppo di risorse;

4. Nella transizione dallo stato di “arena politica” verso nuove configurazioni istituzionali e organizzative non esiste un solo punto di arrivo.

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Da quest’analisi scaturisce l’indicazione delle principali leve del processo di