Il Prefetto e il marketing territoriale Al Prefetto è oggi richiesta l’attitudine e la capacità di networking:

deve cioè essere in grado di tessere una trama di rapporti – una rete appunto- con i soggetti operanti a livello locale, regionale e

nazionale, in funzione dell’efficacia e della crescita dei sistemi di

governance territoriale.

La rete, o network, è una modalità organizzativa mediante la quale si rende possibile l’instaurazione di nuove configurazioni che

obbligano i soggetti coinvolti a definire finalità generali, ambiti e obbiettivi precipui e, ovviamente, soluzioni operative per il loro conseguimento; se opportunamente realizzata, una tale strategia consente di superare la logica tradizionale incardinata su di una rigida compartimentazione delle competenze. Il lavoro in rete permette infatti la valorizzazione di tutte le risorse rinvenibili nel contesto locale, evitando che l’azione amministrativa si frantumi in numerosi, e spesso poco efficaci, rigoli e sia soffocata dalla

duplicazione e sovrapposizione di servizi e attribuzioni.

Perché tutto questo sia possibile, però, è necessario creare un clima di confronto e mediazione, un dialogo che tocchi tutti gli attori interessati in maniera paritetica. Deve essere implementato, in altri termini, un sistema di lavoro condiviso e integrato che rinvenga nella concertazione il suo principio fondante.

Ecco allora che il Prefetto può conquistarsi un ruolo di assoluto rilievo, innanzitutto in qualità di mediatore delle numerose e talora antitetiche istanze che vengono invocate nel caso concreto. Lo sviluppo di un sistema di governo a rete, e con esso

l’ottimizzazione della governance, passa pertanto attraverso un ripensamento della posizione prefettizia nel tessuto

ordinamentale171_{. Non più, o non soltanto, un problem shooter}172_,

bensì organo di altra consulenza per tutte le questioni di interesse dei diversi livelli di governo e raccordo tra lo Stato centrale e i poteri locali. In definitiva: un mediatore. Da tali premesse emerge un ulteriore significato della mentalità manageriale cui si è

171 _{R. Iannone, La società delle reti. Cerchi, capitale sociale e governance, in Rivista}

trimestrale di Scienza dell’Amministrazione, n. 3, 2007.

105 accennato in questo capitolo. Il Prefetto mediatore non può che farsi leader dell’eterogeneo novero delle amministrazioni locali e centrali e anche propulsore dei processi di ammodernamento delle amministrazioni sul territorio.

Nell’ambito di tali strategie territoriali, compete al Prefetto la promozione di iniziative tese tanto alla garanzia della pacifica convivenza quanto all’incoraggiamento verso l’assunzione di condotte viziose. Un incarico gravoso e complesso, talora

sintetizzato nella formula “marketing sociale”. Secondo la lezione di Philip Kotler173_{, il marketing sociale consiste nell’adozione di strategie}

e tecniche finalizzate a indurre una collettività ad accogliere, mutare o dismettere volontariamente un determinato comportamento, onde ottenerne un vantaggio per i singoli membri o il gruppo complessivamente considerato. Obbiettivo primario del marketing

sociale è dunque la produzione di un beneficio per i destinatari

dell’operazione, oltre alla predisposizione di un contesto favorevole alla emersione di ulteriori profili virtuosi. Vista sotto questa

particolare prospettiva, anche la normale attività prefettizia è sussumibile in uno schema siffatto, nella misura in cui il Prefetto quotidianamente espleta una attività di mediazione sociale che non si esaurisce nella risoluzione di controversie afferenti a molteplici ambiti, ma si traduce anche nella incentivazione al miglior utilizzo possibile delle risorse del sistema territoriale e nell’allontanamento di eventuali minacce per la sicurezza sociale e lo sviluppo socio- economico locale.

L’implicito cambiamento non coercitivo promosso dalla formula del “marketing sociale” inevitabilmente richiede più referenti per avere un impatto concreto, ma trova nel Prefetto un referente quasi fisiologico, proprio perché quest’ultimo è un’autorità a competenza generale che deve garantire ordine e sicurezza pubblica e dispone, direttamente o per il tramite di altri enti, di un ricchissimo

patrimonio di informazioni la cui analisi può rivelarsi decisiva nell’orientare l’attività amministrativa174_{. L’incidenza reale di un}

modello operativo improntato al marketing sociale si misurerà pertanto sulla effettiva capacità del Prefetto di conquistarsi la

cooperazione delle altre istituzioni e di superare quella tendenziale e

173 _{P. Kotler, Defining Social Marketing, in P.Kotler, E.Roberto, N.Lee, Social Marketing}

Improving the Qualityof Life, SAGE publication, Thousand Oaks, USA, 2002.

174 _{P. Formicola, I Prefetti come lettori istituzionali del territorio in Amministrazione Pubblica}

106 frequente ritrosia alla novità che talora si frappone al riassetto di equilibri sclerotizzati e spesso fonte di inefficienze175_.

Altro concetto di grande interesse è poi quello del “marketing

territoriale”, da intendersi come raccordo di iniziative collettive volte

a promuovere e sviluppare il territorio, nonché a dare una più esaustiva rappresentazione delle opportunità e delle potenzialità del contesto locale176_{. Con particolare riferimento a questa area di}

intervento, al Prefetto si chiede di considerare nell’opera di

pianificazione quali siano gli interventi capaci di innescare ulteriori trasformazioni, dando inizio a processi virtuosi da cui la realtà provinciale possa emergere migliorata. Ancora una volta, quindi, occorre sottolineare l’importanza di un effettivo e proficuo inserimento del funzionario prefettizio all’interno di una rete di relazioni fra le diverse entità coinvolte nel territorio quale viatico per uno sviluppo dello stesso177_{: obbiettivo questo che alla luce}

della perdurante crisi economica appare quanto mai vitale. La realtà locale, pertanto, rappresenta qualcosa di più di una semplice

categoria spaziale: essa costituisce infatti il costante punto di riferimento e il fine ultimo dell’intervento del Prefetto, sempre più custode e attore di una governance che voglia dirsi moderna178_.

175 _{I. Diamanti- L.Ceccarini, Il tramonto del localismo in LiMes n.2-2006.}

176 _{L. Petruzzellis, Considerazioni e spunti sul marketing nella Pubblica Amministrazione, in}

Amministrazione e politica – Bimestrale dell’Amministrazione Provinciale di Bari, n. 7-8,1998.

177 _{L. Mastrobuono, Le politiche del territorio e le reti di collegamento, in Amministrazione}

Pubblica – Rivista di cultura istituzionale dei funzionari dell’Amministrazione civile

dell’Interno, n. 22, 2001.

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CAPITOLO TERZO: IL PREFETTO NEL