Il ruolo del credit manager e del sistema informativo.

La gestione interna del credito commerciale coinvolge, fra le altre, due importanti aree organizzative: commerciale e finanziaria.

La prima, considera il credito mercantile come una leva di marketing120_{, utilizzabile al}

fine di incrementare le vendite e contrastare la concorrenza.

La seconda, invece, lo prende in esame dal punto di vista della sostenibilità: controlla cioè che l'ammontare e la composizione dell'esposizione sia finanziariamente sostenibile e che il livello di rischio connesso risulti, nel complesso, accettabile.

Le due citate aree di interesse conducono spesso a perseguire finalità differenti, se non addirittura opposte121_.

La concessione di maggiori dilazioni di pagamento allo scopo di sostenere le vendite, può condurre ad un peggioramento della situazione economica e dell'equilibrio finanziario. Analogamente, la contrazione della concessione di crediti commerciali spesso conduce a diminuzioni delle vendite, con conseguenze non indifferenti sul globale livello di redditività.

Si tratta, in altri termini, di gestire un trade off, ovvero una situazione che non permette di massimizzare contemporaneamente tutti gli obiettivi che l'azienda si propone di raggiungere.

Date le circostanze, occorre pertanto tentare di armonizzare, in un'ottica complessiva, le richiamate variabili, minimizzandone gli effetti negativi.

Per garantire il perseguimento di tale scopo, già dagli anni sessanta negli Stati Uniti è stato istituito un nuovo ruolo organizzativo – il credit manager122 _{- che deve cercare di}

120Quando si parla di leve di marketing si fa riferimento alle quattro variabili fondamentali sulle quali si deve decidere per impostare la strategia di mercato relativa ad un prodotto/servizio. Esse sono prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione. Il prodotto è il bene o servizio che si offre (vende) in un mercato per soddisfare determinati bisogni dei consumatori. Il prezzo è il corrispettivo in denaro che il consumatore è disposto a pagare per ricevere un determinato bene o servizio. La distribuzione è l'insieme di attività necessarie a far giungere un determinato prodotto al consumatore finale, o anche a punti vendita e negozi, con i vari passaggi intermedi; la distribuzione avviene tramite la gestione dei canali di distribuzione e dei magazzini, logistica delle merci, copertura del mercato. La comunicazione è l'insieme delle attività volte a promuovere, pubblicizzare e far conoscere al mercato un'azienda o un suo determinato prodotto o servizio. 121MAURIZIO DALLOCCHIO, La gestione del credito commerciale e il credit manager, Egea, Milano, 1989,

pag. 27.

bilanciare le due richiamate esigenze.

Infatti, egli entra in azione prima della vendita, cercando di indirizzare le scelte al fine di consentire il contemporaneo conseguimento degli obiettivi perseguiti dalla direzione commerciale e da quella finanziaria.

Per fare ciò deve coordinare le diverse funzioni coinvolte nel processo di gestione del credito commerciale al fine di raggiungere gli obiettivi di redditività, equilibrio

finanziario, rischiosità123_.

Il credit manager è pertanto direttamente responsabile di numerose attività – sia “interne” che “operative” - ed in particolare:

–

la raccolta delle informazioni sulla clientela, attuale e potenziale;

–

l'elaborazione di tali informazioni ai fini dell'assegnazione di una determinata soglia di affidabilità a ciascun debitore;

–

la diffusione delle informazioni ritenute pertinenti ai responsabili delle funzioni coinvolte nel processo di gestione del credito124_;

–

il controllo dell'investimento globale nel credito;

–

l'incasso del credito;

–

la gestione dei ritardi di pagamento e degli insoluti.

Per consentire di svolgere un buon lavoro, è necessaria la presenza di un sistema informativo aziendale efficiente.

Il sistema informativo in senso lato “è costituito dall'insieme organico delle informazioni quantitative e qualitative riguardanti il sistema aziendale”125_.

123Inoltre, quale compito indotto, effettua il controllo sul raggiungimento degli obiettivi e decide quali azioni intraprendere in caso di scostamento.

124In particolare, presta una consulenza mirata agli organi di governo in merito all'ampiezza, alla fattibilità, alla dinamica temporale ed alla convenienza dell'investimento in credito commerciale, alla definizione del livello di credito globalmente concedibile conciliando esigenze commerciali e finanziarie, all'ottimizzazione del rapporto fra rischio e fatturato, alla corretta gestione del capitale circolante, al contenimento dei costi di gestione del credito, ecc.

125GIUSEPPE BRUNI, Contabilità per l'alta direzione. Il processo informativo funzionale alle decisioni di

governo dell'impresa, seconda edizione, Etas, Milano, 1999, pag. 92. “Il sistema informativo aziendale si

organizza nelle seguenti fondamentali strutture di rilevazione: 1) la rilevazione contabile sistematica che, a sua volta, può essere generale e analitica; 2) le rilevazioni contabili elementari; 3) le rilevazioni extra-

contabili o statistiche condotte sulle stesse rilevazioni sopra indicate ovvero su fatti o su aspetti non colti

dalla rilevazione contabile; 4) le rilevazioni qualitative assunte a complemento. Il processo della rilevazione aziendale si svolge tramite le fasi di: 1) ricognizione ovvero della rilevazione in senso stretto tendente ad acquisire le informazioni, quantitative e qualitative, dai fatti a cui esse si riferiscono; 2) classificazione e cioè

Esso svolge l'essenziale funzione di fornire alle persone operanti all'interno dell'azienda le basi conoscitive e gli elementi di giudizio indispensabili per prendere le decisioni.

Invero, “solo monitorando la situazione dei crediti con specifica attenzione ai fattori che incidono sul loro aumento e sulla loro diminuzione vi è la concreta possibilità di governare il fenomeno. In particolare, si tratta di verificare periodicamente se gli obiettivi di budget126 _{sono ancora validi e se si stanno conseguendo, oltre a valutare i}

dell'attribuzione per natura dei dati elementari rilevati; 3) sistemazione intesa come immissione o imputazione sistematica dei dati nel processo di elaborazione; 4) elaborazione, con appropriate metodologie, delle informazioni elementari per l'ottenimento di dati integrati, derivati o in ogni modo complessi; 5)

rappresentazione formale delle informazioni elaborate.

126Il bilancio di previsione è un documento contabile, che generalmente gli enti pubblici e privati son tenuti a redigere, in cui vengono stabiliti gli atti di previsione relativi a un futuro bilancio, al fine di conseguire un determinato risultato. Esso rientra tra gli strumenti fondamentali di programmazione e di controllo dell'attività economica. Esso viene anche detto budget. Di norma si riferisce all'anno contabile successivo a quello in cui viene elaborato. Un budget che enfatizza gli aspetti economico-finanziari è denominato profit plan (programma del profitto). Nelle aziende che lo utilizzano è strettamente collegato con sistemi di valutazione delle performance. Partendo dalla previsione delle vendite e tenendo conto delle scorte esistenti e dei costi da sostenere espone i ricavi presunti. Ciò che il budget non fornisce è una reale situazione economico patrimoniale previsionale necessaria sia per prevedere i reali flussi di cassa sia per ottenere gli indici di bilancio necessari alla valutazione reale di un'azienda. Al fine di ottenere da un budget tradizionale gli indici di bilancio, è fondamentale applicare al budget il metodo della contabilità previsionale che sviluppa in base al budget una vera e propria contabilità in partita doppia da cui è possibile determinare tutti gli indici di bilancio. La struttura essenziale del budget ricalca lo schema del bilancio di esercizio, e non potrebbe essere altrimenti, in quanto devono poter essere confrontati. Una differenza fondamentale tra budget e bilancio è nel fatto che nel budget entrano in gioco anche le quantità (oltre ai valori monetari), sia nella stima dei ricavi, sia nei costi delle risorse necessarie alla produzione e ai servizi. In piccole realtà aziendali, i due schemi sono pressoché identici. Quale che sia la complessità operativa dell'azienda il budget è composto da due parti principali: 1) il budget operativo, che illustra, in sintesi, il conto economico preventivo; 2) il budget finanziario, che illustra e dettaglia i flussi finanziari derivanti dalle previsioni economiche fatte, più gli investimenti e la cassa. Le principali funzioni del budget, oltre a essere un documento di previsione, sono:

funzione di direzione, è la chiara rappresentazione della traiettoria programmata dal sistema impresa. Come

strumento di pianificazione, il budget permette inoltre di prevedere i problemi e le difficoltà future e di decidere in anticipo le azioni necessarie per contrastarli; funzione di controllo e gestione, controllare il sistema impresa significa fare in modo che la sua evoluzione segua la traiettoria programmata rappresentata dal budget anche quando si verificano eventi perturbatori che provochino deviazioni, ponendo in essere gli interventi necessari per correggere le deviazioni dal percorso prefissato; 3) funzione di motivazione al

coordinamento e alla cooperazione, il budget, in quanto composto da parti coordinate, è un importante

mezzo organizzativo in quanto contribuisce a rendere massimo il coordinamento, e automatica la cooperazione al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Nell'ambito dei sistemi di controllo di gestione, il budget riveste un ruolo molto importante, in quanto nel suo processo di preparazione: obbliga tutte le aree aziendali a riflettere sulle attività di propria competenza, impostare programmi e monitorare (controllare continuamente) le attività quando i programmi diventano operativi; promuove la comunicazione tra le diverse aree aziendali e il confronto su fabbisogni spesso contrastanti; fornisce, di conseguenza, dei criteri di valutazione delle performance condivisi. Il budget risulta da un processo di elaborazione che può durare alcuni mesi, suddiviso in diverse fasi. Tutto ha inizio con un comitato di budget che suggerisce all'amministratore delegato le linee guida generali che l'organizzazione deve seguire. Se questo le approva, il comitato provvede a comunicarle ai Centri di Responsabilità, coordinando la preparazione dei propri budget. Essi vengono poi assemblati nel master budget che viene poi sottoposto al Consiglio di Amministrazione perché venga approvato. Solitamente, il budget è preparato una volta l'anno, ma alcune organizzazioni seguono la prassi di preparare ogni trimestre un nuovo budget, eliminando la parte relativa al trimestre

prevedibili effetti che una data azione potrebbe provocare sulla dimensione e sulla qualità dei crediti.

Il flusso di informazioni che permette di soddisfare queste esigenze operative e decisionali e che trova alimento nel sistema informativo è chiamato reporting127_.

Articolato per le diverse aree di responsabilità, esso si traduce in una serie di parametri o indicatori riguardanti diversi aspetti della gestione del credito misurati sia a budget

precedente. Questo tipo di budget è chiamato budget scorrevole o rolling budget. Le fasi principali della preparazione sono sette: 1) definizione delle linee guida e degli obiettivi del budget: esso in realtà costituisce il perfezionamento di decisioni che sono già state prese dai Centri di Responsabilità; 2) preparazione del budget delle vendite: esso incide molto sulla preparazione degli altri budget e deve essere preparato nella fase iniziale. Ovviamente non è possibile stabilire con certezza l'ammontare delle entrate, dunque vengono effettuate delle stime per creare delle previsioni di vendita; 3) preparazione di massima degli altri budget: vengono distribuite le linee guida a tutti i livelli dell'organizzazione che preparano il proprio budget; 4) la negoziazione: una fase fondamentale che coinvolge i manager dei Centri di Responsabilità che hanno preparato un budget con i propri superiori; 5) coordinamento e revisione delle singole componenti del budget: eventuali modifiche del budget a livelli più alti implica ovviamente delle rettifiche anche a livelli inferiori; 6) approvazione finale e distribuzione: l'alta direzione deve approvare il budget finale; 7) revisioni nel corso dell'anno.

127Il sistema di reporting interno rappresenta la fase del processo informativo che permette di valorizzare il lavoro svolto dai responsabili del sottosistema di controllo e, più in generale, di tutta la combinazione aziendale. È un sistema di documenti coerenti con le esigenze informative del management, che consente di superare la naturale e limitata conoscenza dei fatti e degli andamenti, di accrescere il numero e la qualità delle informazioni utili per assumere nuove decisioni strategiche. Il Sistema di Reporting Interno (d'ora in poi

SiRI) rappresenta attualmente lo strumento per comunicare alla direzione, secondo i diversi gradi di

responsabilità, le informazioni economico-finanziarie e fisico-tecniche rappresentative degli andamenti della gestione. Il Siri nell'ambito del sottosistema di controllo è importante in quanto consente la valorizzazione delle informazioni raccolte, classificate, selezionate e elaborate per supportare il management nel prendere decisioni coerenti con gli obiettivi strategici dinamicamente definiti. In passato, il sistema di reporting

interno era considerato uno strumento valido quando comunicava una quantità elevata di dati contabili direttamente o indirettamente correlati al bilancio d'esercizio. Molte informazioni erano trasmesse solo

perché di facile elaborazione, trascurando di verificarne costantemente l'utilità per gli utilizzatori finali. Il risultato di tale sforzo informativo non risultava confacente con le esigenze del management. Il management ricerca infatti informazioni che, se opportunamente interpretate, diventino utili sia per rilevare rapidamente e valutare anticipatamente l'evolversi dei fatti aziendali, sia per meglio rappresentare le variabili immateriali che contraddistinguono la formula imprenditoriale dell'azienda. Sorge l'esigenza, non solo di raccogliere dati spesso già presenti all'interno dell'azienda, ma di elaborarli e comunicarli ai fruitori in modo nuovo per aumentare conoscenza, consapevolezza e favorire la formulazione di processi decisionali più efficaci. La composizione odierna del SiRi dipende direttamente dalle aspettative del management. La determinazione del contenuto, che si vuole trasmettere ai decisori, è il primo elemento da considerare nella progettazione di un SiRi. L'individuazione degli attori fruitori del servizio e dei compiti che essi svolgono, rappresenta la condizione fondamentale per la definizione del “Fabbisogno informativo” più opportuno. In generale, l'alta direzione si compone di soggetti che influenzano l'orientamento strategico di fondo dell'azienda con il loro operato e prendono parte al processo decisionale per la definizione del sottosistema della “macro-decisioni”. I soggetti destinatari del SiRI sono coloro che: concorrono a determinare le decisioni istituzionali dell'azienda; esplicitano gli obiettivi generali e approvano le iniziative strategiche; presiedono all'organizzazione della combinazione aziendale; prendono parte alle decisioni operative che assumono rilievo strategico; risultano responsabili del controllo sull'andamento della gestione e del clima aziendale; rendicontano la propria azione al soggetto volitivo e all'esterno. La determinazione del fabbisogno informativo rappresenta un'azione necessaria e non priva di problemi per l'alta direzione, perciò la scelta di

contenuto non può essere affidata a un elenco standard. In quest'opera di determinazione del contenuto è utile

sia a consuntivo con i relativi scostamenti. In altri termini in questa sede si verifica il conseguimento via via del livello prestabilito dei parametri obiettivo”128_.

evolutive del rapporto azienda e ambiente, per cogliere in via anticipata opportunità e minacce; 2) controllare in modo tempestivo, continuo i risultati economici, competitivi e sociali confrontandoli con gli obiettivi prestabiliti; 3) disporre di una base dati interattiva e flessibile, così da consentire sempre il supporto ai processi decisionali del management. Le informazioni raccolte sono riconducibili a tre ampie categorie: quantitativo-monetarie, quantitativo-non monetarie e qualitative. La natura del SiRI giustifica un'elevata flessibilità nella progettazione del suo contenuto assumendo conformazioni diverse a seconda: delle dimensioni aziendali; dei modelli gestionali presi a riferimento; dei livelli professionali dei dipendenti; delle variabili ambientali e competitive caratterizzanti il core business; delle maggiori o minori risorse disponibili. Gli elementi caratterizzanti il Sistema di Reporting interno sono : 1) l'attendibilità delle informazioni trasmesse; 2) la forma del reporting, occorre perseguire una rappresentazione chiara dei parametri selezionati; 3) il linguaggio adeguato; 4) la tempestività delle elaborazioni rappresentative di fatti aziendali e nella trasmissione delle relative analisi; 5) la sintesi, permette di costituire un corpo organico di facile consultazione e assimilazione. PAOLA MIOLO VITALI, Corso di economia aziendale, volume 2, Giappichelli Editore, Torino, 2000, pag. 169-179.

128GIORGIO BRUNETTI, LUCIANO OLIVOTTO, Il controllo del capitale circolante, Utet, Torino, 1992, pag. 71.

Nel documento La gestione del credito commerciale (pagine 100-105)