Le fasi del processo di pianificazione: dall’analisi dei paesi all’implementazione del

In via generale, il processo di pianificazione di marketing delle imprese già operanti o che si propongono di operare all’estero può essere strutturato in varie fasi: l’impresa valuta i rischi e le opportunità e sviluppa piani strategici che possano trarre vantaggio da queste possibilità.

Fig. 1.

Fase 1.

Analisi e selezione dei mercati Bisogni azienda-paese

Fase 2.

Adattamento del marketing mix ai mercati target

Fase 3.

Sviluppo del marketing plan

Fase 4.

Implementazione, valutazione controllo

Caratteristiche aziendali: obiettivi – risorse – skill marketing – organizzazione – struttura

Caratteristiche del paese: vincoli politici, legali, finanziari – competizione – tecnologia – posizione geografica – dati culturali

Prodotto: caratteristiche - packaging – brand – stile Prezzo: costi - sconti

Comunicazione: pubblicità – media - messaggio Distribuzione: logistica - canali

Programmi di azione Strategie

Obiettivi e risultati

Valutazione dei risultati Misurazioni di performance Controllo

52 Fonte.P.R. CATEORA, J. L. GRAHAM, Marketing internazionale. Imprese italiane e mercati

mondiali, cit.

La sequenza delle fasi così come proposta può apparire fin troppo strutturata e rigida, considerando inoltre che nel concreto operare delle imprese «la definizione della strategia non sempre precede la sua realizzazione: i due aspetti procedono spesso simultaneamente secondo un approccio incrementale»8_{. La suddivisione in fasi nello schema proposto}

intende solo porre in evidenza la necessità di una gestione strategica del processo, tipica di un approccio proattivo9_.

Compito iniziale dei manager è analizzare i paesi al fine di eliminare quelli da cui non risultano adeguate garanzie di successo. Questa fase è di assoluta rilevanza nel processo di pianificazione del marketing internazionale, in primis perché orienta tutte le successive fasi della strategia, riflettendosi sulla solidità della posizione competitiva conseguibile; inoltre una scelta sbagliata in questo senso è suscettibile di causare all’impresa ingenti costi sia in termini reali che di sbocchi commerciali. La selezione dei mercati esteri è sostenuta da apposite ricerche tese ad analizzarne l’attrattività, ovvero l’opportunità di mercato che presentano.

Come già accennato10 _{il processo di individuazione dei mercati verso cui indirizzare}

la propria offerta può sostanziarsi in diversi tipi di approcci, più o meno strutturati. La realtà delle imprese in Italia ci dimostra che in larga parte questo non è sempre il frutto di una scelta ponderata e sistematica, ma risponde a logiche poco razionali e basate per lo più sulla visione soggettiva del manager di riferimento11_{. Questo succede soprattutto nelle}

aziende di minori dimensioni12_{, nelle piccole e medie imprese (PMI) non solite al ricorso}

8 _{E. VALDANI, G. BERTOLI, Mercati internazionali e marketing, cit.} 9 _{Cfr. più avanti nel paragrafo.}

10 _{Cfr. par. 3.3}

11 _{Numerosi sono gli studi sulle piccole e medie imprese italiane che hanno sottolineato gli ostacoli alla} realizzazione di processi sistematici di internazionalizzazione derivanti dalla mancanza di un’adeguata dotazione di risorse. In particolare, la mancanza di informazioni e conoscenze sui mercati esteri, la difficoltà nello sviluppo di alleanze e partnership, la mancanza di personale. Cfr. tra gli altri M.G. CAROLI, A. LIPPARINI, Le piccole e medie imprese italiane e i percorsi di crescita internazionale: il quadro di riferimento, in M.G. Caroli, A. Lipparini (a cura di), Piccole imprese oltre confine, Carocci, 2002; A. ZUCCHELLA, E. MACCARINI, I nuovi percorsi d’internazionalizzazione. Le strategie delle piccole e medie imprese italiane, Giuffré, 1999; « (…) indication of a persisting lack of capabilities among SMEs that have difficulties in recognizing the increasing importance of a systematic approach for market selection. Moreover, when the need of a systematic analysis and selection of foreign markets emerges, firms have difficulties in adopting an appropriate methodology» cfr. F. MUSSO, B. FRANCIONI, International strategy for SMEs: criteria for foreign markets and entry modes selection, in Journal of Small Business and Enterprise Development, n. 2, 2014.

12 _{B. FRANCIONI, Il processo di selezione dei mercati esteri per le Piccole e Medie Imprese, in Mercati e} Competitività, n. 4, 2010.

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a strumenti specifici, come le analisi di mercato, per ponderare le proprie scelte. Le logiche di pianificazione strategica mal si adattano a queste imprese13_{, molto spesso}

carenti di elaborazioni e guidate dall’intuito dell’imprenditore titolare dell’attività, che pur prezioso, non sempre si rivela vincente sui mercati esteri14_{. Inoltre spesso presentano}

evidenti limiti di competenze manageriali e gestionali in attività come marketing, organizzazione di vendita, logistica, gestione finanziaria, elementi fondamentali per uno sviluppo oltre confine15_.

Oltre a fattori come scarsità di risorse, o mancanza di una solida struttura organizzativa, tale modo di procedere è stato definito come conseguenza di un atteggiamento reattivo16 _{nei confronti dello scenario internazionale: la scelta dei mercati}

è spesso semplicemente un adattamento al manifestarsi di vincoli e opportunità del momento. In questi casi la strategia di internazionalizzazione non è elaborata in modo esplicito, ma dettata da condizioni di necessità, come trovare nuove occasioni di vendita, o recuperare uno svantaggio tecnologico, o da richieste di operatori stranieri, come la collaborazione con un nuovo partner.

Questo approccio si differenzia da quello di tipo proattivo, guidato da una precisa scelta di sviluppo, da un progetto organico elaborato sulla base di analisi complessive delle condizioni d’ambiente tese ad individuare la direzione di sviluppo più efficace per l’impresa. Stante ciò, la pianificazione strategica rappresenta il modus operandi delle aziende proattive che razionalizzano e rendono sistematica la loro apertura sui mercati internazionali.

13 _{S. MARIOTTI, M. MUTINELLI, La crescita internazionale per le PMI: strumenti, modelli e strategie,} in Il sole 24 ore, 2003.

14 _{«Spesso l’apertura verso l’estero di una PMI, deriva dalle caratteristiche personali dell’imprenditore, dal} sistema di relazioni sociali in cui è inserito, e, in definitiva, dalle sue capacità di intuire le potenzialità di sviluppo del business in una prospettiva internazionale. Il “peso” della personalità dell’imprenditore sulle scelte strategiche dell’impresa è tanto più elevato quanto più piccole sono le dimensioni dell’impresa stessa.» C. COMPAGNO, Assetti di governance e processi di internazionalizzazione nelle PMI, in Sinergie rivista di studi e ricerche, n. 60, 2011.

15 _{Numerosi studi mettono in evidenza le scarse risorse operative di marketing nelle PMI «La nostra ricerca} conferma la scarsa penetrazione della cultura di marketing nelle PMI, ma evidenzia anche l’esistenza di potenzialità che, se adeguatamente sfruttate, potrebbero sensibilmente accrescere l’orientamento al mercato di queste imprese» cfr. G. FERRERO, F. FORTEZZA, Importanza ed elementi di criticità del marketing strategico nelle PMI, in Piccola Impresa/Small Business, n. 2, 2007. In questo senso cfr. anche A. MATTIACCI, F. CECCOTTI, Lo sviluppo del marketing nella Pmi: riflessioni a margine di un’esperienza d’impresa, in Micro & Macro Marketing, n. 1, 2005; F. MEZIOU, Areas of strength and weakness in the adoption of the marketing concept by small manufacturing firms, in Journal of Small Business Management, n. 72, 1991.

16 _{G. ALBAUM, J. STRANDSKOV, E. DUERR, International Marketing and Export Management,} Addison Wesley Longman Ltd, 1998.

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Discostandosi quindi dall’approccio più tipico esistente nella realtà imprenditoriale, la letteratura di marketing internazionale sottolinea come la selezione dei paesi verso i quali orientare i propri sforzi di internazionalizzazione debba essere una scelta assunta in base ad una precisa elaborazione strategica, considerando gli obiettivi, le caratteristiche del mercato, le risorse e le competenze dell’impresa. Questa dovrà condurre un’analisi tesa ad evidenziare l’attrattività del paese: da un punto di vista generale, intesa come la stima delle caratteristiche macroeconomiche e ambientali generali, e settoriale, ovvero relativa alla dimensione del mercato potenziale e ad uno specifico prodotto. Altro oggetto di analisi nel processo di pianificazione internazionale è il grado di accessibilità del paese, con l’identificazione delle barriere all’entrata e all’esportazione nello stesso. La selezione del mercato è la conseguenza della sapiente combinazione di queste variabili, supportata da adeguate ricerche di marketing che provvedono al fabbisogno informativo necessario alle scelte: la stima del mercato potenziale presente e futuro, della domanda di mercato e delle vendite future dell’impresa.

Fig. 2

Alta

Attrattività

Bassa

Paesi da conquistare Paesi a elevata priorità Paesi da escludere Paesi da selezionare

Bassa Accessibilità Alta Fonte: E. VALDANI, G. BERTOLI, Mercati internazionali e marketing, cit.

La matrice della Fig. 2 indica il risultato dell’integrazione tra le informazioni ottenute con l’analisi dei due diversi fattori. Di conseguenza un paese attrattivo e con pochi ostacoli al suo ingresso si considera un apprezzabile target per l’impresa, contrariamente ad uno che presenta una scarsa accessibilità ed una bassa attrattiva. I paesi facilmente penetrabili ma con poche opportunità di mercato vengono definiti “da selezionare”, poiché potrebbero essere oggetto di interesse in futuro, così come quelli che dimostrano interessanti potenzialità, ma ingombranti barriere all’ingresso.

La selezione dei paesi è conseguente ad un preventivo screening delle potenzialità di business: la numerosità dei paesi non permette infatti la copertura di ogni mercato geografico. L’impresa può decidere di applicare una strategia di concentrazione o

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diversificazione17_{: suddividere le risorse su un’ampia molteplicità di paesi, o concentrarsi}

focalizzando gli sforzi su un numero esiguo18_{. La valutazione di numerosi elementi è}

funzionale alla scelta da assumere: il tasso di sviluppo della domanda primaria nei vari mercati, il grado di stabilità delle vendite, la risposta delle vendite alle attività di marketing, le risorse disponibili, la tempistica, i costi di adattamento del prodotto, il grado di controllo sui mercati.